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第三代培訓(xùn)模式
第三代管理培訓(xùn)模式的明顯標(biāo)志是以員工為中心，在素質(zhì)模型、崗位分析的基礎(chǔ)上來設(shè)計確定公司各崗位的素質(zhì)勝任力標(biāo)準(zhǔn)，然后對從事不同工作崗位員工的差異性能力進行評估，從而得出各員工的培訓(xùn)需求，再進行歸納總結(jié)，形成計劃性的培訓(xùn)模塊。考慮培訓(xùn)成本，將同一類或相近需求的員工集中訓(xùn)練，有多項能力提升需求的員工由公司組織參加完相應(yīng)的一系列培訓(xùn)，然后進行員工回任后的表現(xiàn)評估。達(dá)不到素質(zhì)要求的，安排進行再培訓(xùn)。這樣形成一個差異性的、持續(xù)的、環(huán)回的培訓(xùn)體系。
一、應(yīng)以員工為中心進行差異化整合培訓(xùn)
不管企業(yè)組織何種性質(zhì)的培訓(xùn)，其參與對象都是員工。所以，現(xiàn)代培訓(xùn)需要以員工為中心，員工個人由培訓(xùn)客體變成主體，企業(yè)通過提高員工價值進而提升企業(yè)價值。員工可以選擇不同的學(xué)習(xí)方式、選擇適合自己的課程內(nèi)容、環(huán)境和老師，公司提供咨詢和引導(dǎo)。
所有的管理者都在思考這個問題：員工進入一個企業(yè)，他所創(chuàng)造的價值與進入另一家公司為什么會有不同？甚至天壤之別？企業(yè)管理應(yīng)該由過去的管理控制變成管理引導(dǎo)，為員工營造一個適宜每個人發(fā)展的優(yōu)越環(huán)境，幫助員工一起來通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)提升價值。培訓(xùn)事業(yè)必將在現(xiàn)代發(fā)生巨大變革，企業(yè)必須掌握培訓(xùn)變革的趨勢，才能造就新經(jīng)濟下的卓越人才。變“我能做什么，我能培養(yǎng)出什么樣的人”為“需要我做什么，需要我培養(yǎng)出什么樣的人”。
二、有代表性的三種培訓(xùn)模式
以德國為代表的“雙元制”模式�！半p元制”是指職業(yè)學(xué)校和企業(yè)等校外實踐場所來共同進行教育培訓(xùn)的模式。
以英國、澳大利亞為代表的“ＣＢＥＴ”模式，即能力本位的教育和培訓(xùn)。依賴職業(yè)能力分析的結(jié)果，確立權(quán)威性國家能力標(biāo)準(zhǔn)，通過與這些標(biāo)準(zhǔn)相比較來確定員工的等級水平。
以美國、加拿大為代表的ＣＢＥ模式，即以能力為基礎(chǔ)的教育，是現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于北美的模式。以職業(yè)分析、能力分析為主，目標(biāo)具體，研究能干什么，員工自主學(xué)習(xí)為主，老師幫助指導(dǎo)，考慮個人需要，及時反饋，動態(tài)控制，強調(diào)以崗位群所需的職業(yè)能力培養(yǎng)為核心。
三、三種典型的課程設(shè)計
目前，國外最典型的課程設(shè)計有加拿大模式、德國模式和美國模式。
加拿大的課程設(shè)計程序，首先是企業(yè)聘請行業(yè)中具代表性的專家組成專業(yè)委員會，按照崗位群的需要，層層分解，確定從事這一崗位所應(yīng)具備的能力，明確培養(yǎng)目標(biāo)。然后，再由企業(yè)組織相關(guān)人員，將相同、相近的各項能力進行總結(jié)、歸納，構(gòu)成可以在一定時期內(nèi)完成的教學(xué)培訓(xùn)模塊；最后，將課程排序，按基礎(chǔ)、專業(yè)和實際工作需要的順序排列，構(gòu)成課程大綱。
德國的培訓(xùn)課程設(shè)計，是以職業(yè)活動的行為過程為導(dǎo)向，將基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識合理地組合成一個專業(yè)技術(shù)知識體系。普通理論課的內(nèi)容較為淺顯，專業(yè)必修課門類雖少，卻幾乎覆蓋了專業(yè)所需的所有理論，普通理論與專業(yè)實踐的課時之比為３∶７。
美國的培訓(xùn)課程設(shè)計中，強調(diào)實用性，課程設(shè)置適應(yīng)“應(yīng)知、應(yīng)會”的要求，開設(shè)綜合課程和技術(shù)性課程，并且技術(shù)性課程比例不斷上升�；A(chǔ)與技術(shù)課之比在３８∶６２，理論課與實驗課之比在５３∶４７，課程內(nèi)容從工作崗位需要出發(fā)來安排。
譚定雄，BiiU畢優(yōu)戰(zhàn)略人力管理咨詢（深圳）公司副總，任何探討或更詳細(xì)操作咨詢：china@BiiU.com
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