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內部創(chuàng)業(yè):激活企業(yè)原始動力

時間:2022-11-11 11:18:47 自主創(chuàng)業(yè) 我要投稿
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內部創(chuàng)業(yè):激活企業(yè)原始動力

編者按:

    4月11日,神州數(shù)碼轉向子公司管理體制,公司將其核心業(yè)務組成四大虛擬子公司,并啟用“神州數(shù)碼企業(yè)創(chuàng)新中心”。而不久前,用友軟件則在武漢、合肥和溫州強行推進員工

    內部創(chuàng)業(yè),讓部分分公司員工變成了渠道的合作伙伴。

    無論出發(fā)點是基于未來戰(zhàn)略還是市場環(huán)境,很多大企業(yè)都在不斷地拆分合并,并孵化出更多的新公司。內部創(chuàng)業(yè)正以企業(yè)活力源的面貌出現(xiàn)。當創(chuàng)新成為時代的“關鍵詞”,企業(yè)的內部創(chuàng)業(yè),特別是大企業(yè)的內部創(chuàng)業(yè)將成為創(chuàng)新型社會的強勁動力。


    事實上,創(chuàng)業(yè)不僅僅指新創(chuàng)企業(yè)、個體創(chuàng)業(yè),許多面臨成長拐點的民營企業(yè)、改制后的國有企業(yè)、虎視眈眈進入中國的跨國公司都面臨著重新創(chuàng)業(yè)的問題。一手抓著老事業(yè),另一手抓著新事業(yè)的雙元能力體現(xiàn)出時代的要求,因為其具備更大的柔性,更富生存力。

    本期B5、B6版將對企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)進行專題報道。

    5年前,張玉利從美國回到南開大學,大包小包塞滿公司創(chuàng)業(yè)的資料,然后一批批地帶著他的博士進行研究,國內理論界對公司創(chuàng)業(yè)的研究才算逐漸有了起色。張玉利是南開大學創(chuàng)業(yè)管理研究中心的教授。

    不過,到目前為止,關于企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)的概念和定義還處于混亂狀態(tài)。臺灣交通大學管理學院、宏基標桿學院的朱博涌教授就認為,內部創(chuàng)業(yè)主要有內部部門、合資新建和并購三種形式。而美國的莫里斯等人則將公司創(chuàng)業(yè)形式歸納為:傳統(tǒng)研發(fā)、特別創(chuàng)業(yè)團隊、新創(chuàng)事業(yè)部門、全民參與式、購并、創(chuàng)新外取以及前六種形式的混合方式。

    實踐中一些成功的企業(yè)內創(chuàng)業(yè)已經(jīng)在許多著名的大型公司中出現(xiàn),比如3M公司、貝爾公司(Bell)、美國電話電報公司(AT&T)和施樂公司(Xerox)等。

    從實戰(zhàn)操作角度,記者依據(jù)在“創(chuàng)業(yè)研究與教育國際研討會”上對諸多專家的采訪,結合相關資料,歸納以下與企業(yè)內部員工相關的六種模式:

    模式一:階段管理式

    代表企業(yè):柯達

    案例及要點:

    “柯達公司內部創(chuàng)業(yè)體系的獨到之處,在于其對創(chuàng)新業(yè)務分階段的管理”。張玉利如此評價。

    大約10%有成功希望但與主營業(yè)務不符的創(chuàng)新提議,可以從NOD(New Opportunity Development,即新業(yè)務開發(fā))部門獲得高達2.5萬美元的資助。這一階段被稱為創(chuàng)業(yè)設想的開發(fā)階段,發(fā)起人可以將20%的工作時間用于完善創(chuàng)業(yè)設想。

    如果設想可行,便可進入下一階段,即業(yè)務開發(fā)階段。這時發(fā)起人可以離開原有崗位,并可獲得高達7.5萬美元的項目資助。他此時必須組建項目小組,撰寫項目規(guī)劃書,開發(fā)產(chǎn)品模型。這時項目小組會得到NOD部門的咨詢服務和其他支持。

    如果進展順利,創(chuàng)業(yè)項目可以再進一步進入運作啟動階段。在這一階段,項目可獲得高達25萬美元的資金支持,并在通過嚴格的項目評審后還可獲得更多的資金。這時,項目從屬于柯達技術公司(KTI)。KTI此時扮演控股公司和風險投資公司的雙重角色。盡管KTI是柯達公司的子公司,但它所管理的諸多創(chuàng)業(yè)項目和柯達公司已經(jīng)脫鉤。KTI在此就像一個孵化器,它對創(chuàng)業(yè)項目的投資回報率的最低要求是25%。如果項目運轉順利,幾年后,創(chuàng)業(yè)項目可以通過公開上市和轉讓,實現(xiàn)資本增值。

    點評:創(chuàng)新在不同階段對資源和外部環(huán)境有不同的需求,內部創(chuàng)業(yè)同樣存在規(guī)律,也會有相應的流程。

    模式二:事業(yè)部先庇護,公司再放手

    代表企業(yè):宏基

    案例及要點:

    宏基集團有36個子公司,各子公司通常是高度自治,如同諸侯,宏基就像是諸侯國組成的聯(lián)合“國度”,一些公司在市場上也存在競爭。創(chuàng)辦者施振榮將它們比喻成兄弟爬山各自努力。

    對進入公司5年以上的員工,宏基認為公司應該給他們提供舞臺,包括通過內部創(chuàng)業(yè)機制為員工創(chuàng)造機會。他們鼓勵員工參加內部競標活動,讓對項目感興趣的員工參加競標,中標者就是該項目的項目經(jīng)理,負責項目的全過程實施。

    宏基是多元化的經(jīng)營模式,采用相互關聯(lián)的事業(yè)體漸進共生方式多角化發(fā)展,它的內創(chuàng)業(yè)公司,通常與母公司在技術、渠道、上下游或人才方面有多項關聯(lián)性。

    宏基內部創(chuàng)業(yè)有多種模式,最為成功的通常具有以下特點:一開始作為部門存在,新創(chuàng)部門在母公司的庇護下,集中優(yōu)勢資源開展業(yè)務。等新創(chuàng)事業(yè)在部門制下度過了生存期后,就采取引入外部資金的形式組成新公司。通常,母公司會把在新公司的資本比例控制在50%~80%,“因為加入了互補性伙伴,增加了新的觀點、文化和豐富的外部資源,新公司的老總及經(jīng)營團隊除了要達到母公司交付的目標及任務外,也必須用心應付其他大股東隨時的監(jiān)督和檢驗!敝觳┯空f。

    點評:“宏基集團應該是研究華人企業(yè)創(chuàng)業(yè)一個很好的控制實驗室,因為它在同一個集團有同樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境,也有類似的文化!敝觳┯空J為。

    不過,與華人企業(yè)盛行的中央集權管理方式不同,當宏基內部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成長到一定階段后,宏 在各子公司通常只掌握較少的股份。譬如在2002年主動將所持有的明基股份減少到三成。宏基領軍人物施振榮的特點是,剛開始的時候全力幫你,等大了,再全力給你更大的自由。至于過程中的度,則視具體情況而定,施振榮奉行模糊管理。

    模式三:杯酒釋兵權

    代表企業(yè):用友、華為

    案例及要點:

    不久前,用友在合肥、武漢和溫州推行了“創(chuàng)業(yè)計劃”,公司總裁王文京希望那些地區(qū)分公司的員工離開公司,轉為自行創(chuàng)業(yè)的代理商。王為離職做代理并成立公司的員工提供資金和產(chǎn)品的支持。員工級的能獲得8萬元、經(jīng)理級的能獲得15萬元贊助。不過這一措施卻掀起大波,一些員工認為這是在變相裁員。

    這種推行的“內部創(chuàng)業(yè)”形式并非第一起,早在2000年,華為也干過,當時把公司非核心業(yè)務和公交、餐飲等服務業(yè)務外包給老員工作為創(chuàng)業(yè)機會。華為鼓勵員工離職創(chuàng)立新公司,幫助打通全國的分銷網(wǎng)絡,作為支持,為創(chuàng)業(yè)的員工免費提供價值相當于員工所持華為內部股×1.7的公司產(chǎn)品。當然有條件,創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品不能同業(yè)競爭,并且不能挖墻腳。今天,一些地方為華為做工程安裝調試工作的公司就是華為當初內部創(chuàng)業(yè)的人。

    點評:用友和華為當然也有其他形式的內部創(chuàng)業(yè),杯酒釋兵權只是在特定時期的特定政策,用友是由于原有的渠道成本壓力太大,需要變革。華為更多的是需要解決老員工的出路問題。在這里創(chuàng)業(yè)不是目的,而是企業(yè)解決其他問題的工具。

    模式四:計劃書模式

    代表企業(yè):富士通、松下

    案例及要點:

    為推行內部創(chuàng)業(yè),富士通成立了專門的基金,只要在富士通工作3年以上的員工,公司都鼓勵他們申請創(chuàng)業(yè)基金。他們采取的是遞交創(chuàng)業(yè)計劃書的形式,公司每半年組織一次“大賽”,“大賽”主要考核兩項:一是員工個人是否具有創(chuàng)業(yè)素質;二是創(chuàng)業(yè)領域、計劃書的可行性以及是否風險較小,收益穩(wěn)定。

    公司為此成立了專門的創(chuàng)業(yè)評定機構,那些被選上的員工,公司會給其投入創(chuàng)業(yè)基金。這筆錢被當成是以公司的資金入股,與員工的智力和技術共同新創(chuàng)公司,富士通在新公司所持的股份通常不會超過50%。隨即,公司與創(chuàng)業(yè)的員工解除勞動關系,但可以提供資源、業(yè)務、技術等方面的支持。

    松下在2000年也投資100億日元設立了公司創(chuàng)業(yè)基金,用于支持員工創(chuàng)業(yè),方式也是通過商業(yè)計劃書,一年有3次海選,獲資助者會經(jīng)過半年的面試、篩選、培訓和考察。為了鼓勵員工創(chuàng)業(yè),松下規(guī)定,創(chuàng)業(yè)者初期出資比例可以在30%以下,以后再從松下公司回購股份,并且創(chuàng)業(yè)的員工可以簽約成為松下的合同工,即使創(chuàng)業(yè)失敗,5年內仍可回公司繼續(xù)工作。

    點評:同樣是成立創(chuàng)業(yè)基金,目的和運作各不相同,富士通的創(chuàng)業(yè)基金更利于讓企業(yè)獲得好的投資回報,而松下的創(chuàng)業(yè)基金則傾向培育員工成為勇于向新生事物挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)人才。雖然過去的幾年里,每次能獲得資助的員工不過寥寥數(shù)人,但這卻是傳遞給員工的呼吁創(chuàng)新的明確信號。

    模式五:公司風險投資式

    代表企業(yè):殼牌、英特爾

    案例及要點:

    自從風險投資被互聯(lián)網(wǎng)掀起了熱潮后,風險投資也就漸漸成為被采用最多的創(chuàng)業(yè)方式之一了。英特爾、微軟、諾基亞等企業(yè)都成立了自己的風險投資公司或機構。

    這種投資不僅可以針對公司外部的項目,同樣也可以針對公司內的部門或創(chuàng)業(yè)者。不過,最常見的是整合資源,內外兼顧。

    如殼牌石油的“游戲改變者”項目,這是該公司勘探與生產(chǎn)部發(fā)明的,為了給公司尋找新的市場機會,特別是突破性的機會,項目組四處收集創(chuàng)意,并為最有希望成功的想法提供資助。公司將10%的技術預算按“風險投資”的方法來使用。

    點評:公司從事風險投資的形式主要有兩種:一種是把用于風險投資的資金委托給專業(yè)的風險投資公司進行管理,由其成立的投資基金根據(jù)委托方的戰(zhàn)略需要選擇投資目標;另一種是公司直接成立獨立的風險投資子公司,其運作方式與專業(yè)的風險投資公司相似。不過,一項來自英國的研究表明,那些針對企業(yè)外部的風險投資,新創(chuàng)建的業(yè)務只有不到5%被母公司采納。

    模式六:15%模式

    代表企業(yè):3M、Google

    案例及要點:

    對創(chuàng)新型公司來說,最經(jīng)典的案例莫過于3M的15%定律了。員工可以不經(jīng)同意,使用15%的工作時間干個人感興趣的事。而高層會幫助員工排除新創(chuàng)過程的內部阻力。幾十年來,這條定律已使3M的骨子里滲透著創(chuàng)新的氣息。

    沒有多少年歷史的Google公司,現(xiàn)在同樣使用了這一招,甚至更寬松。在Google,員工有20%的自由工作時間可參與Top100中的任何項目,Top100是個隨時變動的項目列表,列表來自“想法郵遞列表”,它像是一個面向所有員工的留言板,員工有了一個創(chuàng)意,可以寫在上面,其他的員工則可以對項目發(fā)表自己的建議并投票,很多好的項目會因為高的投票率而自然的凸顯出來。當然,Google會通過技術的手段對員工的內部創(chuàng)業(yè)進行支持,如千萬美元級別的“創(chuàng)始人獎”,如將項目開放給公眾測試。

    點評:15%模式最大的特點是自由和開放的空間。公司預留出余地,不去對員工的任何創(chuàng)新進行限制,那些絕妙的創(chuàng)新很自然地進化到創(chuàng)業(yè)的實操階段。但15%模式的真正意義在于,它創(chuàng)造了一種組織的理念,為公司的創(chuàng)業(yè)文化賦予了靈魂。

    

 

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