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內部創(chuàng)業(yè)：激活企業(yè)原始動力
編者按：4月11日，神州數(shù)碼轉向子公司管理體制，公司將其核心業(yè)務組成四大虛擬子公司，并啟用“神州數(shù)碼企業(yè)創(chuàng)新中心”。而不久前，用友軟件則在武漢、合肥和溫州強行推進員工
內部創(chuàng)業(yè)，讓部分分公司員工變成了渠道的合作伙伴。
無論出發(fā)點是基于未來戰(zhàn)略還是市場環(huán)境，很多大企業(yè)都在不斷地拆分合并，并孵化出更多的新公司。內部創(chuàng)業(yè)正以企業(yè)活力源的面貌出現(xiàn)。當創(chuàng)新成為時代的“關鍵詞”，企業(yè)的內部創(chuàng)業(yè)，特別是大企業(yè)的內部創(chuàng)業(yè)將成為創(chuàng)新型社會的強勁動力。
事實上，創(chuàng)業(yè)不僅僅指新創(chuàng)企業(yè)、個體創(chuàng)業(yè)，許多面臨成長拐點的民營企業(yè)、改制后的國有企業(yè)、虎視眈眈進入中國的跨國公司都面臨著重新創(chuàng)業(yè)的問題。一手抓著老事業(yè)，另一手抓著新事業(yè)的雙元能力體現(xiàn)出時代的要求，因為其具備更大的柔性，更富生存力。 本期B5、B6版將對企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)進行專題報道。 5年前，張玉利從美國回到南開大學，大包小包塞滿公司創(chuàng)業(yè)的資料，然后一批批地帶著他的博士進行研究，國內理論界對公司創(chuàng)業(yè)的研究才算逐漸有了起色。張玉利是南開大學創(chuàng)業(yè)管理研究中心的教授。 不過，到目前為止，關于企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)的概念和定義還處于混亂狀態(tài)。臺灣交通大學管理學院、宏基標桿學院的朱博涌教授就認為，內部創(chuàng)業(yè)主要有內部部門、合資新建和并購三種形式。而美國的莫里斯等人則將公司創(chuàng)業(yè)形式歸納為：傳統(tǒng)研發(fā)、特別創(chuàng)業(yè)團隊、新創(chuàng)事業(yè)部門、全民參與式、購并、創(chuàng)新外取以及前六種形式的混合方式。 實踐中一些成功的企業(yè)內創(chuàng)業(yè)已經(jīng)在許多著名的大型公司中出現(xiàn)，比如3M公司、貝爾公司(Bell)、美國電話電報公司(AT&T)和施樂公司(Xerox)等。 從實戰(zhàn)操作角度，記者依據(jù)在“創(chuàng)業(yè)研究與教育國際研討會”上對諸多專家的采訪，結合相關資料，歸納以下與企業(yè)內部員工相關的六種模式： 模式一：階段管理式 代表企業(yè)：柯達 案例及要點： “柯達公司內部創(chuàng)業(yè)體系的獨到之處，在于其對創(chuàng)新業(yè)務分階段的管理”。張玉利如此評價。 大約10%有成功希望但與主營業(yè)務不符的創(chuàng)新提議，可以從NOD(New Opportunity Development，即新業(yè)務開發(fā))部門獲得高達2.5萬美元的資助。這一階段被稱為創(chuàng)業(yè)設想的開發(fā)階段，發(fā)起人可以將20%的工作時間用于完善創(chuàng)業(yè)設想。 如果設想可行，便可進入下一階段，即業(yè)務開發(fā)階段。這時發(fā)起人可以離開原有崗位，并可獲得高達7.5萬美元的項目資助。他此時必須組建項目小組，撰寫項目規(guī)劃書，開發(fā)產(chǎn)品模型。這時項目小組會得到NOD部門的咨詢服務和其他支持。 如果進展順利，創(chuàng)業(yè)項目可以再進一步進入運作啟動階段。在這一階段，項目可獲得高達25萬美元的資金支持，并在通過嚴格的項目評審后還可獲得更多的資金。這時，項目從屬于柯達技術公司(KTI)。KTI此時扮演控股公司和風險投資公司的雙重角色。盡管KTI是柯達公司的子公司，但它所管理的諸多創(chuàng)業(yè)項目和柯達公司已經(jīng)脫鉤。KTI在此就像一個孵化器，它對創(chuàng)業(yè)項目的投資回報率的最低要求是25%。如果項目運轉順利，幾年后，創(chuàng)業(yè)項目可以通過公開上市和轉讓，實現(xiàn)資本增值。 點評：創(chuàng)新在不同階段對資源和外部環(huán)境有不同的需求，內部創(chuàng)業(yè)同樣存在規(guī)律，也會有相應的流程。 模式二：事業(yè)部先庇護，公司再放手 代表企業(yè)：宏基 案例及要點： 宏基集團有36個子公司，各子公司通常是高度自治，如同諸侯，宏基就像是諸侯國組成的聯(lián)合“國度”，一些公司在市場上也存在競爭。創(chuàng)辦者施振榮將它們比喻成兄弟爬山各自努力。 對進入公司5年以上的員工，宏基認為公司應該給他們提供舞臺，包括通過內部創(chuàng)業(yè)機制為員工創(chuàng)造機會。他們鼓勵員工參加內部競標活動，讓對項目感興趣的員工參加競標，中標者就是該項目的項目經(jīng)理，負責項目的全過程實施。 宏基是多元化的經(jīng)營模式，采用相互關聯(lián)的事業(yè)體漸進共生方式多角化發(fā)展，它的內創(chuàng)業(yè)公司，通常與母公司在技術、渠道、上下游或人才方面有多項關聯(lián)性。 宏基內部創(chuàng)業(yè)有多種模式，最為成功的通常具有以下特點：一開始作為部門存在，新創(chuàng)部門在母公司的庇護下，集中優(yōu)勢資源開展業(yè)務。等新創(chuàng)事業(yè)在部門制下度過了生存期后，就采取引入外部資金的形式組成新公司。通常，母公司會把在新公司的資本比例控制在50%~80%，“因為加入了互補性伙伴，增加了新的觀點、文化和豐富的外部資源，新公司的老總及經(jīng)營團隊除了要達到母公司交付的目標及任務外，也必須用心應付其他大股東隨時的監(jiān)督和檢驗�！敝觳┯空f。 點評：“宏基集團應該是研究華人企業(yè)創(chuàng)業(yè)一個很好的控制實驗室，因為它在同一個集團有同樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，也有類似的文化�！敝觳┯空J為。 不過，與華人企業(yè)盛行的中央集權管理方式不同，當宏基內部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成長到一定階段后，宏 在各子公司通常只掌握較少的股份。譬如在2002年主動將所持有的明基股份減少到三成。宏基領軍人物施振榮的特點是，剛開始的時候全力幫你，等大了，再全力給你更大的自由。至于過程中的度，則視具體情況而定，施振榮奉行模糊管理。 模式三：杯酒釋兵權 代表企業(yè)：用友、華為 案例及要點： 不久前，用友在合肥、武漢和溫州推行了“創(chuàng)業(yè)計劃”，公司總裁王文京希望那些地區(qū)分公司的員工離開公司，轉為自行創(chuàng)業(yè)的代理商。王為離職做代理并成立公司的員工提供資金和產(chǎn)品的支持。員工級的能獲得8萬元、經(jīng)理級的能獲得15萬元贊助。不過這一措施卻掀起大波，一些員工認為這是在變相裁員。 這種推行的“內部創(chuàng)業(yè)”形式并非第一起，早在2000年，華為也干過，當時把公司非核心業(yè)務和公交、餐飲等服務業(yè)務外包給老員工作為創(chuàng)業(yè)機會。華為鼓勵員工離職創(chuàng)立新公司，幫助打通全國的分銷網(wǎng)絡，作為支持，為創(chuàng)業(yè)的員工免費提供價值相當于員工所持華為內部股×1.7的公司產(chǎn)品。當然有條件，創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品不能同業(yè)競爭，并且不能挖墻腳。今天，一些地方為華為做工程安裝調試工作的公司就是華為當初內部創(chuàng)業(yè)的人。 點評：用友和華為當然也有其他形式的內部創(chuàng)業(yè)，杯酒釋兵權只是在特定時期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本壓力太大，需要變革。華為更多的是需要解決老員工的出路問題。在這里創(chuàng)業(yè)不是目的，而是企業(yè)解決其他問題的工具。 模式四：計劃書模式 代表企業(yè)：富士通、松下 案例及要點： 為推行內部創(chuàng)業(yè)，富士通成立了專門的基金，只要在富士通工作3年以上的員工，公司都鼓勵他們申請創(chuàng)業(yè)基金。他們采取的是遞交創(chuàng)業(yè)計劃書的形式，公司每半年組織一次“大賽”，“大賽”主要考核兩項：一是員工個人是否具有創(chuàng)業(yè)素質；二是創(chuàng)業(yè)領域、計劃書的可行性以及是否風險較小，收益穩(wěn)定。 公司為此成立了專門的創(chuàng)業(yè)評定機構，那些被選上的員工，公司會給其投入創(chuàng)業(yè)基金。這筆錢被當成是以公司的資金入股，與員工的智力和技術共同新創(chuàng)公司，富士通在新公司所持的股份通常不會超過50%。隨即，公司與創(chuàng)業(yè)的員工解除勞動關系，但可以提供資源、業(yè)務、技術等方面的支持。 松下在2000年也投資100億日元設立了公司創(chuàng)業(yè)基金，用于支持員工創(chuàng)業(yè)，方式也是通過商業(yè)計劃書，一年有3次海選，獲資助者會經(jīng)過半年的面試、篩選、培訓和考察。為了鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，松下規(guī)定，創(chuàng)業(yè)者初期出資比例可以在30%以下，以后再從松下公司回購股份，并且創(chuàng)業(yè)的員工可以簽約成為松下的合同工，即使創(chuàng)業(yè)失敗，5年內仍可回公司繼續(xù)工作。 點評：同樣是成立創(chuàng)業(yè)基金，目的和運作各不相同，富士通的創(chuàng)業(yè)基金更利于讓企業(yè)獲得好的投資回報，而松下的創(chuàng)業(yè)基金則傾向培育員工成為勇于向新生事物挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)人才。雖然過去的幾年里，每次能獲得資助的員工不過寥寥數(shù)人，但這卻是傳遞給員工的呼吁創(chuàng)新的明確信號。 模式五：公司風險投資式 代表企業(yè)：殼牌、英特爾 案例及要點： 自從風險投資被互聯(lián)網(wǎng)掀起了熱潮后，風險投資也就漸漸成為被采用最多的創(chuàng)業(yè)方式之一了。英特爾、微軟、諾基亞等企業(yè)都成立了自己的風險投資公司或機構。 這種投資不僅可以針對公司外部的項目，同樣也可以針對公司內的部門或創(chuàng)業(yè)者。不過，最常見的是整合資源，內外兼顧。 如殼牌石油的“游戲改變者”項目，這是該公司勘探與生產(chǎn)部發(fā)明的，為了給公司尋找新的市場機會，特別是突破性的機會，項目組四處收集創(chuàng)意，并為最有希望成功的想法提供資助。公司將10%的技術預算按“風險投資”的方法來使用。 點評：公司從事風險投資的形式主要有兩種：一種是把用于風險投資的資金委托給專業(yè)的風險投資公司進行管理，由其成立的投資基金根據(jù)委托方的戰(zhàn)略需要選擇投資目標；另一種是公司直接成立獨立的風險投資子公司，其運作方式與專業(yè)的風險投資公司相似。不過，一項來自英國的研究表明，那些針對企業(yè)外部的風險投資，新創(chuàng)建的業(yè)務只有不到5%被母公司采納。 模式六：15%模式 代表企業(yè)：3M、Google 案例及要點： 對創(chuàng)新型公司來說，最經(jīng)典的案例莫過于3M的15%定律了。員工可以不經(jīng)同意，使用15%的工作時間干個人感興趣的事。而高層會幫助員工排除新創(chuàng)過程的內部阻力。幾十年來，這條定律已使3M的骨子里滲透著創(chuàng)新的氣息。 沒有多少年歷史的Google公司，現(xiàn)在同樣使用了這一招，甚至更寬松。在Google，員工有20%的自由工作時間可參與Top100中的任何項目，Top100是個隨時變動的項目列表，列表來自“想法郵遞列表”，它像是一個面向所有員工的留言板，員工有了一個創(chuàng)意，可以寫在上面，其他的員工則可以對項目發(fā)表自己的建議并投票，很多好的項目會因為高的投票率而自然的凸顯出來。當然，Google會通過技術的手段對員工的內部創(chuàng)業(yè)進行支持，如千萬美元級別的“創(chuàng)始人獎”，如將項目開放給公眾測試。 點評：15%模式最大的特點是自由和開放的空間。公司預留出余地，不去對員工的任何創(chuàng)新進行限制，那些絕妙的創(chuàng)新很自然地進化到創(chuàng)業(yè)的實操階段。但15%模式的真正意義在于，它創(chuàng)造了一種組織的理念，為公司的創(chuàng)業(yè)文化賦予了靈魂。 |
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