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關(guān)于年終獎的職場哲理分享
美世咨詢每年都會出一些關(guān)于員工滿意度的報告(不過對此種報告你大可當(dāng)作管理八卦來讀,再大的咨詢公司也免不了俗,每年都要拿出這樣幾份看起來‘像模像樣’的報告來為自己做公關(guān)宣傳,目的是拉單子),有一年他們說“在導(dǎo)致離職原因的調(diào)查中發(fā)現(xiàn),薪酬列在第六位,年終獎成為離職的因素更少,造成跳槽最主要的因素還是個人職業(yè)規(guī)劃以及新的機(jī)遇。”
這樣的說法對外企來說可謂沒錯。不過對內(nèi)企而言則多少有些疑問。年終獎在內(nèi)企被當(dāng)作是提高員工定著率的重要武器,同時,它也是在年底檢驗雇傭雙方誠信度的試金石。
外企的薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成基本分成平時工資和年終獎這兩塊。年終獎一般是第十三個月工資,有些還有年終花紅。不過年終花紅至多是1,2個月的工資,有些甚至沒有。通常來說,外企的年薪也就是1315個月的工資,多的并不常見。內(nèi)企則不同,內(nèi)企的年終獎變數(shù)非常之大,從0到幾十個月工資的都有。但為什么它們會有這樣的不同?下面我會來分析一下。
無論是外企還是內(nèi)企,薪酬的構(gòu)成都是與它們各自的管理背景有關(guān)的。外企之所以強(qiáng)調(diào)月薪而不是年薪,這是因為對應(yīng)聘者而言,現(xiàn)實的每個月工資是最重要的薪酬考慮籌碼,這幾乎也是外企的職場通用規(guī)則。而且,外企普遍都有完善的職位、職業(yè)能力的評估體系,這樣它們就很容易測算出一個職位和一個人才的通常市場水準(zhǔn)。年終獎在這里的意義,更側(cè)重于年底的福利,并不是薪酬的重要部分。內(nèi)企之所以有如此大的年終獎差異,也是由它們的管理背景所決定的。內(nèi)企普遍缺乏對人才的評估體系,每家公司的職位都千變?nèi)f化,但凡做到個中層高層的,也都是向“無所不能”的老板直接匯報,但究竟這個職位值多少錢,其實出了這個公司誰也不知道。假使還是老板的七姑八姨、親戚朋友之類的人做的職位,就更沒有市場價值可言了。
在這樣的環(huán)境下,老板們思考的問題往往就有兩個。一個是,既然缺乏完善的人力資源評估系統(tǒng),那么,就只有“相馬不如賽馬”。一個經(jīng)理人到內(nèi)企工作,往往是需要經(jīng)受這樣那樣的考驗的,他的年終獎也往往如此。如果一旦經(jīng)受不住考驗,半途走掉,那么年終獎也就此泡湯。如果是通過了考驗,又好歹熬到了年底,那么,經(jīng)過這些時間,老板基本上對這個經(jīng)理人的工作能力也算是心里有了個譜,該給多少,年底論功行賞。
這種做法,也不見得是錯的。不過對一個經(jīng)理人而言,往往會像是一場賭博。干的好不好這個事情,實際上評估起來難度也頗大。哪怕就算是做銷售的經(jīng)理,完成不好要找些若干借口也不算是什么難事;完成的好,也往往也不見得是個人的功勞。那么,對經(jīng)理人而言,就很容易出現(xiàn)脫離人力資源市場的薪酬待遇,不是物超所值,就是“價高質(zhì)次”。吻合市場行情的薪酬,在這樣的體系里恐怕是不易。年終獎在這里,往往起到的是一個平衡的重要作用。而這種平衡感,也只能是來自于老板的個人評估。
老板的第二個考量是,公司有多少利潤。公司利潤這個事情,在中國這個多變的市場往往也是很難預(yù)測的。中國企業(yè)至少在這幾年,各行各業(yè)大打價格戰(zhàn)還是市場營銷的主流。大多數(shù)的營銷總監(jiān),我們可以再給他們冠兩頂帽子:降價總監(jiān)和促銷總監(jiān)。雖然這些人口口聲聲品牌品牌,其實真會做品牌的鳳毛麟角,這些人通常最擅長的就是把公司利潤越做越低,把品牌做成不促不銷。既然市場大環(huán)境如此,那么老板也得對年終這筆大開支心里有所準(zhǔn)備。年關(guān)對員工是樂事(因為是拿年終獎),對老板卻是苦事(因為要發(fā)年終獎)。利潤多多發(fā),利潤少少發(fā),這也是很容易理解的事情。
不過,也不見得人人這么懂得互惠和誠信。也有老板是賺得盆滿缽滿卻對員工摳得很的。小氣大概是其中的一個原因,但是這種個性秉自天性,也很難改掉。怕員工拿了年終獎就走恐怕就更是一個重要原因了。2月份該拿的年終獎,拖到4月5月甚至年中的老板也大有人在。他們的思考恐怕是這樣:就算你現(xiàn)在走,至少你半年的年終獎該泡湯了吧?不過這樣的算法恐怕過于直線,他們不知道就算是這樣賺了半年的年終獎,終究失去的還是員工的尊重與雇主的口碑。事實上,這才是決定一個公司長遠(yuǎn)發(fā)展的根本所在。企業(yè)文化講的再好,道德文章寫的再漂亮,也抵不上工資晚發(fā),年終獎晚發(fā)換來的損失大。要檢驗一個老板是否誠信其實很簡單,就看他發(fā)工資和發(fā)年終獎準(zhǔn)不準(zhǔn)時就可以了。但凡是連工資都要拖著的老板,幾乎沒有一個是誠信的,因為這是商業(yè)的根本道德。
不過從另外一個角度講,員工中的年終混混倒也真的不少。別人都忙著過年的活計,他們就在一邊發(fā)發(fā)牢騷。但凡這樣的人,過了年拿了年終獎之后多半沒了人影。
但假使摳門狂老板遇上牢騷狂員工又該怎么辦呢?我倒覺得這還真是天生的一對。但凡是摳門狂老板,缺乏誠信,他的雇主品牌也只能是越做口碑越差,員工也越找越差,人才流失幾乎是必然的。等到精英分子都走完,這個公司就只能剩下那些牢騷滿腹的員工了。但這些人留在公司的大多數(shù)原因,也只是暫時找不到更好的工作而已。
事實上,年終獎的發(fā)放,也真的是一門技術(shù)活。烏漆抹黑的發(fā)法,固然是充滿著博弈的樂趣,但是發(fā)的人總覺得多,拿的人總覺得少,這就是人性。但若是清晰透明的分法,恐怕對整個公司的管理體系就有了很大的考驗。首先你要有和市場接軌的人力資源評估體系,所有人的職位安排,都是盡可能和市場吻合的;二是你必須要有公正的績效評估體系,所有人的工資和獎金,也都是客觀公正的。當(dāng)一個人的愿景是明確的時候,他做事的動力也必然是明確的。
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