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一次失敗的海外面試經(jīng)歷
互敬互信才能產(chǎn)生佳績
2006年7月31日的《商業(yè)周刊》，介紹了世界第三大飛機制造公司——巴西Embraer公司的發(fā)展。其中提到該公司之所以在小型支線客機市場上獨占鰲頭，并沒有遵循人們通常認為的第三世界國家發(fā)展制造業(yè)的必經(jīng)之路：以極低的工資成本取勝，而是另辟蹊徑。
Embraer公司成功的原因有很多，其中最吸引我的是，Embraer公司的員工普遍存在一種“感恩”心態(tài)。他們知道能在巴西這樣的國家找到一份屬于高科技領域的工作非常不易，并且把自己對工作的自豪感傳達給客戶。JetBlue航空公司從Embraer公司訂購了101架飛機，總值30億美元。每一架飛機出廠，Embraer公司都將1萬美元存入一個公司常設基金，用于資助家境貧困但成績突出的學生在大學的學習。這樣，每一個為公司工作的員工都產(chǎn)生一種榮譽感，都會非常珍惜自己的工作，并竭盡才智為公司發(fā)展做出貢獻。
很明顯，Embraer公司對人力資源的管理，有其獨到之處，其獨特的企業(yè)文化營造出一種管理層與員工的互信、互敬與和諧，為公司的強勁發(fā)展打下了良好基礎。
沒有選對HR經(jīng)理
說到雇主與員工的互信互敬，這一則報道讓我想起幾年前的一個案例。那是一次招聘面試，雇主是一家中國民營企業(yè)，以制藥、保健品起家，公司在澳洲悉尼設立了分公司，辦公室設在著名的悉尼歌劇院附近，景色秀麗，與澳洲許多著名大公司為鄰，足見其實力與雄心。公司雇傭了一名西人HR經(jīng)理，在報紙上打廣告招聘市場發(fā)展人員和總裁助理。一時應聘者如潮，初步篩選后，選定了13名候選人參加初次集體面試。我作為HR顧問也應邀參加。
集體面試類似于國內的招聘見面會，大家聚集一堂，各自簡要介紹一下自己的情況，再聽雇主方面介紹一下公司的簡介招聘職位的職責、以及工作內容。
通過了解我發(fā)現(xiàn)，那位西人的HR經(jīng)理只有相當于中國大專文憑的學歷，工作經(jīng)驗也不足，接觸時間不長就能看出，他的資歷、學歷都不夠主持這樣規(guī)模的公司的HR業(yè)務。事后考察該公司為HR部門所投入的資源，使人不免產(chǎn)生這樣的猜測：惟一能夠讓他受雇是他對中國文化有興趣，開出的價碼不太高——具備相關經(jīng)驗的人力資源經(jīng)理在澳洲企業(yè)中一向是高薪員工，相信該公司是由于對HR缺乏足夠重視，才會出此下策。
不尊重當?shù)胤?/strong>
我詢問該經(jīng)理：為何召集大家進行集體面試?按照澳洲的法律，員工申請工作不得受到性別、種族、語言、個人特征等方面的歧視，同時個人認為屬于隱私的信息，公司必須簽署有法律效力的聲明，確保不會濫用應聘者個人信息。在一般的個人簡歷中，除去工作經(jīng)驗、教育背景、推薦人信息之外，個人資料一欄通常只有姓名和聯(lián)系方式，出生日期、性別、婚姻狀況等資料一律受隱私法保護，求職人無須提供，如果雇主因為這些方面不雇傭求職人，求職人有權力訴諸法律——事實上反歧視法在這方面的種種案例，早已屢見不鮮。無疑，采取集體面試的方式，很容易越界犯規(guī)。同時，諸多求職者一起參加初次面試，在澳洲本地職業(yè)市場非常罕見，這樣做不可能達到初次面試的目的，因為求職者不可能在其它同樣前來爭奪這個職位的人面前暢所欲言。這種人為營造出的“競爭上崗”是違背人力資源管理原則的。而他回答的倒也干脆：中國集團總部的一個副總裁恰好來悉尼，他要親臨現(xiàn)場和大家見面，是他要求這樣做的。
高層缺乏先進的HR理念
面試由HR經(jīng)理和那位中國來的副總裁聯(lián)合主持，我作為咨詢顧問列席，但沒有發(fā)言權。會議要求每個申請人逐一進行中英文的自我介紹。
參加面試者除一人外，都是35歲以下，大都是中國留學生，拿到澳洲碩士、學士學位后辦理移民留下的，工作經(jīng)驗非常有限。初步介紹下來，大概只有兩三人有相關的工作經(jīng)驗，其中一人——姑且稱為A君，學歷、工作背景、語言水平、知識和技能等方面鶴立雞群，而且其準備的簡歷和其他求職者的相比，版面清楚、措辭精當、描述具體，還提供了幾位澳洲本地的推薦人，顯然非常專業(yè)。在先前的面試中，他說自己具有數(shù)家國際大公司的工作經(jīng)驗，對市場開發(fā)和金融、財務及公司管理等方面具備一定的經(jīng)驗。惟一稍顯不足的是他只有澳洲大學本科學位，其他許多求職者都是碩士學位。
不過，相對于澳洲的教育體系而言，商學專業(yè)的本科生學制為2到3年，所學科目覆蓋面非常廣，而碩士課程比較集中于某一專業(yè)領域，沒有免課的情況下，只需12門課，最多2年即可畢業(yè)�？紤]到職位的需求，我認為A君的知識、技能、經(jīng)驗和素質基本符合條件，已經(jīng)可以進入下一輪面試和選拔。
公司的副總裁看看時間差不多，便問大家是否有什么問題。幾位候選人提問之后，A君問：“請問這樣一個重要的職位是怎么空出來的?”
副總裁的臉色一下非常難看，停頓了一下說：“先前的員工是因為個人原因離職的。這個問題我本來可以不回答你，但我告訴你也無妨，是因為家庭的原因不得不離開公司的。我認為這個問題和今天的面試沒有什么關系。”語氣非常不客氣，而且表情、動作非常不悅。
對于優(yōu)秀的人才來說，求職面試并不存在誰“求”誰的情況，而是一個相互了解、相互評估的機會。
我相信，對于A君來說，不會找不到眼下這樣一個工作，而他也具有這樣的自信，因此不同于其他候選人，他更關注是否與公司在文化上能夠融洽。
在澳洲職場上，面試中問及當前崗位為何出現(xiàn)空缺是很尋常的，而且提問者的動機正是在對公司進行評估：當前職位空缺是否因為公司業(yè)務有所擴大?還是公司對待這一崗位的前任出現(xiàn)了問題?
在招聘者和求職者的博弈中，雙方都在試圖找出對方的真實情況。面試就是為此而產(chǎn)生的，這沒有任何不妥。
公司副總裁的表現(xiàn)，可以說是完全缺乏人力資源管理的理念，他不僅讓提問者認為這一職位之所以需要人來填充，很可能是前任對工作的某些方面不滿而離職，而且當時的情況恰好說明，公司的文化是一種官僚形態(tài)的，不容許員工自由發(fā)表意見的氛圍。
不要施舍，而要感恩
自從人力資源的概念提出以來，逐漸形成了兩個流派，一派被稱作“硬理論”派，一派被稱作“軟理論”派。硬理論派強調“人力資源”中的后半截——“資源”，把人看作為公司創(chuàng)利的一種資源，和機器、廠房、電腦、資金等一樣，可以對其采用種種措施，使效益最大化。進入20世紀20年代之后，隨著知識經(jīng)濟的勃興，“軟理論”派興起，這一派強調的是人力資源中的前半截——“人”的因素。兩種理論并無所謂孰優(yōu)孰劣，無非是不同經(jīng)濟環(huán)境下的產(chǎn)物。
同樣，在今天的經(jīng)濟環(huán)境下，勞動力市場上的買賣雙方并沒有明顯占據(jù)優(yōu)勢，足以壓倒另一方。雖然工作機會似乎不多，優(yōu)秀的人才更為稀缺，它的稀缺程度怎樣強調都不過分。
雇主在勞動力市場上尋找這樣一種稀缺資源的時候，要嚴格謹慎，擺正自己的位置。他們通常犯的最大錯誤就是沒有意識到自己其實也是有求于人的一方，茫茫人海中或許只有一個人最適合這個崗位，而這個最佳人選如果能夠來到公司效力，不是自己的施舍，而是自己的幸運。有如此的認識基礎，雇主與員工才能真正達到互敬互信的境界。
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