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日本經(jīng)理人:摸爬滾打?qū)W管理
自打80年代初進(jìn)入大學(xué)校園后， Yoichi Wada就知道他想成為一名經(jīng)理人。要是在美國，他可能就會(huì)直接去商學(xué)院深造了。但是在日本，他的選擇很有限：當(dāng)時(shí)日本只有三所商學(xué)院。因此，Wada先生走上了他自己設(shè)計(jì)的頗為曲折的管理培訓(xùn)道路，在日本一家大型經(jīng)紀(jì)行一干就是16年。他買賣股票、分析證券、擔(dān)任投資銀行家，最后被送到波蘭擔(dān)任外交部隨員--這期間，他始終在自學(xué)基本的會(huì)計(jì)知識(shí)和其他技能。
如今，46歲的Wada先生已是視頻游戲制造商Square Enix Co.的總裁兼首席執(zhí)行長(zhǎng)了。Wada稱，他很高興自己選擇了在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中摸爬滾打，而不是接受正規(guī)的商學(xué)院教育�！拔艺J(rèn)為我需要到業(yè)務(wù)第一線，接受殘酷的訓(xùn)練，”他說。
從Wada先生這種DIY方式可以看出，日本和美國的經(jīng)理人學(xué)習(xí)管理技巧的方法傳統(tǒng)上存在很大的不同。即便是在豐田汽車這樣全球知名的企業(yè)，很少有經(jīng)理人受過正式培訓(xùn)。相反，日本企業(yè)通常愿意從內(nèi)部提拔管理人士，相比剛畢業(yè)的商學(xué)院精英，它們更看重員工在企業(yè)的資歷。
隨著日本逐步從長(zhǎng)達(dá)15年的經(jīng)濟(jì)蕭條中復(fù)蘇過來，有跡象表明這種狀況正在發(fā)生變化。三洋電子等企業(yè)正在選擇外部人士領(lǐng)導(dǎo)公司進(jìn)行艱難的重組。去年被提升的電子巨頭東芝公司的總裁曾表示，東芝需要具備管理專長(zhǎng)、而不是經(jīng)營(yíng)具體業(yè)務(wù)的管理人才。
在日本經(jīng)濟(jì)停滯的十年后，這種反思正在引發(fā)當(dāng)?shù)貙?duì)正規(guī)管理培訓(xùn)的濃厚興趣，導(dǎo)致教授基本管理技巧的書籍陡然增多，商學(xué)院也蓬勃發(fā)展起來，據(jù)日本商學(xué)院運(yùn)營(yíng)商Globis Corp.表示，日本商學(xué)院的數(shù)量已經(jīng)從1990年的8所躥至現(xiàn)在的45所。而據(jù)美國商學(xué)院認(rèn)證機(jī)構(gòu)Association to Advance Collegiate Schools of Business的資料顯示，美國擁有大約850所商學(xué)院。
日本追蹤管理層的人士表示，80年代末第一批赴海外攻讀工商管理碩士學(xué)位的學(xué)生目前正平步青云，這意味著：在未來幾年，企業(yè)可能會(huì)逐步轉(zhuǎn)而采用那些接受過專業(yè)培訓(xùn)的經(jīng)理人。不過，即便是對(duì)這種趨勢(shì)大加贊賞的一些日本專家也表示，日本很可能永遠(yuǎn)也不會(huì)像美國那樣鐘情于MBA，而到最后傳統(tǒng)的方式很可能要助益良多。
“如果讓我重新選擇，我就不會(huì)去商學(xué)院，”咨詢公司貝恩顧問公司駐日本的合伙人Shinji Yamamoto說。他于1985年被他所在的銀行派往芝加哥大學(xué)攻讀MBA學(xué)位。Yamamoto說，經(jīng)理人可以自己學(xué)習(xí)最具價(jià)值的管理技巧；他曾寫過幾本自學(xué)教材，包括“Exercise the Work Muscle-- For People in Their Twenties”。
豐田汽車的管理團(tuán)隊(duì)就代表了這種典型的日本式方法。盡管已經(jīng)成為無數(shù)商學(xué)院的案例研究對(duì)象，但豐田汽車的26名最高管理人士中只有三位是MBA出身。
豐田汽車很少聘用外部人士擔(dān)當(dāng)日本的管理職位。每一年，豐田汽車都會(huì)在65,000名日本員工中挑選5人，派往國外攻讀MBA。其余員工就只能接受公司內(nèi)部培訓(xùn)體系的教育了：?jiǎn)T工在第一次被提升到管理職位后，都必須參加一次為期兩三天的學(xué)習(xí)，隨后是非強(qiáng)制性的研討會(huì)，涉及如何閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表等內(nèi)容。
Wada的管理生涯是從1984年他加盟野村證券開始的。那時(shí)候，野村以不留情面地以業(yè)績(jī)論成敗、及迅速提拔年輕管理人才而著稱，這在資歷觀念根深蒂固的日本非常罕見。在日本，那些有抱負(fù)的管理人士通常不得不等上數(shù)十年才能爬到最高層。
Wada在廣島花了三年時(shí)間，挨家挨戶地兜售股票和債券，由此學(xué)習(xí)了工作定額體系下的第一手銷售經(jīng)驗(yàn)。定額體系要求銷售人員實(shí)現(xiàn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出一倍的業(yè)績(jī)。在業(yè)余時(shí)間，他就自學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)和宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)。
Wada建議為銷售人員舉辦培訓(xùn)班，他因此受到了野村管理人士的注意。隨后，Wada被調(diào)往東京，在公司規(guī)劃部呆了三年，在那里，他學(xué)習(xí)了大企業(yè)是如何運(yùn)作的。他又游說野村，希望有外派的機(jī)會(huì)。1990年，野村將他借調(diào)到日本外交部，擔(dān)任駐波蘭的文化參事。
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