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激勵約束失衡引發(fā)管理黑洞
激勵和約束是企業(yè)管理中的兩個重要手段。對于不同性質(zhì)的工作，激勵和約束之間的替代性是不同的，如對于生產(chǎn)性勞動，激勵和約束之間的替代性較強；而對于科研、創(chuàng)新性工作，激勵和約束之間的替代性較差。但無論什么性質(zhì)的工作，激勵和約束都必須配合使用，否則就會出現(xiàn)很多管理問題。
在長期的咨詢實踐中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都存在著激勵、約束搭配失衡問題，為此我們提出了“激勵／約束組合矩陣”概念。結(jié)合本公司給上海某公司(化名為“上海船用設(shè)備公司”)的診斷實例，來說明激勵／約束失衡導(dǎo)致的管理問題。
企業(yè)成長要經(jīng)歷3種失衡狀態(tài)
激勵和約束的搭配有四種組合(如圖一所示)。強激勵／強約束組合，是一種理想狀態(tài)，只有少數(shù)管理十分成熟的企業(yè)達(dá)到或接近了這種狀態(tài)，多數(shù)企業(yè)則處于其他三種組合中的某種狀態(tài)，這三種狀態(tài)都是失衡的組合狀態(tài)，都會帶來相應(yīng)的管理問題。
在一個企業(yè)的成長過程中，一般而言，都會經(jīng)歷這三種失衡組合狀態(tài)。一個企業(yè)在成長初期，如新建企業(yè)，包括改制不久的國有企業(yè)，為了促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，其所采用的激勵、約束手段，往往使其處于“強激勵／弱約束”組合狀態(tài)；少數(shù)特別優(yōu)秀的企業(yè)，會在發(fā)展的過程中，在不降低激勵程度的同時不斷提高企業(yè)約束程度，使企業(yè)逐漸過渡到“強激勵／強約束”組合狀態(tài)。而對于大多數(shù)企業(yè)而言，往往缺乏管理的前瞻性和主動性，總是在出現(xiàn)了問題、而且問題非常嚴(yán)重時才被迫解決問題。對這樣的企業(yè)而言，在成長階段的中期，一旦強激勵／弱約束產(chǎn)生的問題過于嚴(yán)重，為了制止約束弱化產(chǎn)生的問題，往往會立即降低激勵程度，試圖進(jìn)入到“弱激勵／強約束”組合狀態(tài)，而事實上，提高約束程度需要一系列的基礎(chǔ)管理和制度建設(shè)，需要較長的時間，所以使得企業(yè)實際上處于“弱激勵／弱約束”組合狀態(tài)。在“弱激勵／弱約束”組合狀態(tài)下，隨著約束程度不斷提高，一個企業(yè)會在成長期后期逐漸進(jìn)入到“弱激勵／強約束”組合狀態(tài)。
激勵/約束失衡案例
上海船用設(shè)備公司有14個事業(yè)部，每個事業(yè)部分別從事2個～3個船用產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營。該公司對各個事業(yè)部采用利潤分成的方式，激勵各個事業(yè)部的發(fā)展，分成比例在最后階段達(dá)到50%，而同時關(guān)于業(yè)務(wù)管理等的各項制度卻非常粗略，合同管理、生產(chǎn)管理、采購管理等方面均缺乏實質(zhì)性的約束，屬于典型的“強激勵／弱約束”組合模式。后來隨著各事業(yè)部越來越熟悉了各種機會性的做法，導(dǎo)致公司的業(yè)務(wù)量雖然在整體增加，但公司的利潤率卻越來越低，以至于公司提存的利潤總額不足于支付各項管理費用。
2002年2月，該公司取消了利潤分成，實施目標(biāo)管理，不再和各事業(yè)部分成利潤，這樣，當(dāng)年公司實現(xiàn)的利潤增加了一倍(原分成給事業(yè)部的50%利潤部分變?yōu)楣纠麧?。同時，其他各項約束制度沒變。公司本意是想通過經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的約束迫使各事業(yè)部發(fā)展，代替原來激勵發(fā)展模式，即向“弱激勵／強約束”組合發(fā)展，但由于各項業(yè)務(wù)制度并沒完善，業(yè)務(wù)約束弱化留下的黑洞仍然存在。這樣，該公司在這一段時間內(nèi)實際上處于“弱激勵／弱約束”組合狀態(tài)。
2002年下半年以后，該公司的問題越來越嚴(yán)重，主要表現(xiàn)為：各事業(yè)部的業(yè)務(wù)總量增長緩慢，甚至有的在下降；事業(yè)部內(nèi)的生產(chǎn)人員不愿多干，生產(chǎn)任務(wù)拖期現(xiàn)象嚴(yán)重；成本上升很快，利潤率進(jìn)一步下降。2003年3月，該公司委托上海復(fù)斯管理咨詢公司為其提供管理咨詢服務(wù)。通過調(diào)研，咨詢組人員認(rèn)為，問題不在于原來的利潤分成政策不好，而是同時缺乏相應(yīng)的約束，導(dǎo)致公司利益流失嚴(yán)重；而現(xiàn)在的管理變革，是一種飲鴆止渴的做法，是一種更加低級的激勵／約束組合做法。
強激勵/弱約束導(dǎo)致企業(yè)利潤流失
上海船用設(shè)備公司以前的激勵約束組合是“強激勵／弱約束”模式，導(dǎo)致的管理問題很多，如：容易使員工出現(xiàn)敗德行為，對員工的培養(yǎng)和發(fā)展不利；企業(yè)管理難以完善，長期陷于粗放狀態(tài)；企業(yè)發(fā)展過于依賴個人的主觀狀態(tài)，風(fēng)險很大；很容易出現(xiàn)資源個人壟斷，兩合一(技術(shù)資源和人力資源)、甚至三合一(市場資源、技術(shù)資源和人力資源)現(xiàn)象嚴(yán)重。但更嚴(yán)重的是，導(dǎo)致上海船用設(shè)備公司當(dāng)期利益的嚴(yán)重流失。(如圖二所示)
由于約束弱化，公司有五部分利潤損失：
★材料浪費導(dǎo)致的利潤機會損失。因為約束弱化，技術(shù)人員等僅依靠自己的認(rèn)識進(jìn)行工作，結(jié)果在客觀上產(chǎn)生很多不必要的浪費，如每個事業(yè)部都有個電子材料的小倉庫，每年清庫時，都有大量的材料霉變，每個技術(shù)人員也是如此，隨便領(lǐng)用材料，浪費嚴(yán)重。這是上海船用設(shè)備公司實際產(chǎn)生的一塊機會損失，如圖中的D區(qū)間所示。
★對內(nèi)虛增利潤導(dǎo)致公司的利潤損失。因為約束力不強，事業(yè)部通過不同項目間的成本轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)當(dāng)年的利潤虛假增加，騙取分成，從而使上海船用設(shè)備公司蒙受損失。如區(qū)間A所示。
★對外合謀，虛增成本產(chǎn)生的公司損失。由于采購、外協(xié)方面的約束不是很強，對事業(yè)部的直接成本控制很弱，事業(yè)部中的人員通過與供應(yīng)商或外協(xié)商合謀，通過回扣的方式，將本應(yīng)屬于分成前的利潤部分完全轉(zhuǎn)化為個人的灰色收入，如區(qū)間
B所示。
★對外合謀，虛減發(fā)展產(chǎn)生的損失。由于競標(biāo)、合同談判等等方面的約束力不是很強，事業(yè)部人員對外合謀，將業(yè)務(wù)總量虛假轉(zhuǎn)移，將本應(yīng)屬于公司分成前的利潤部分，也完全轉(zhuǎn)化為個人的灰色收入。比如，借口聯(lián)合競標(biāo)，將其中利潤豐厚的總量部分轉(zhuǎn)移給外部主體，然后通過回扣的方式轉(zhuǎn)移成個人的灰色收入，這部分利潤如區(qū)間C所示。
★對外合謀，虛減發(fā)展及材料浪費共同產(chǎn)生的損失。如圖中的區(qū)間H所示。
通過上面的分析可以看出，由于通過激勵提高積極性，事業(yè)部實際實現(xiàn)的發(fā)展水平是b2，實際實現(xiàn)的效率是a3，但由于約束力太弱，導(dǎo)致上海船用設(shè)備公司實際得到的發(fā)展水平僅為b1，實際得到的真實效率僅為a1。所以在上海船用設(shè)備公司實際表現(xiàn)出的年度真實利潤僅為區(qū)間(E＋F)，而這一部分中還要和事業(yè)部進(jìn)行利潤分成，公司實際得到的年度真實利潤僅為區(qū)間E；公司得到的另外一部分利潤，是區(qū)間G，但這一塊是事業(yè)部人員轉(zhuǎn)移成本產(chǎn)生的，是不真實的。所以，由于強激勵／弱約束，使得公司所得到的真實利潤僅為區(qū)間E部分，而區(qū)間(A＋B＋C＋F)所示的利潤全部轉(zhuǎn)化為事業(yè)部或個人收入。而同時因為約束力弱，不夠完善，區(qū)間(D＋H)所示的利潤機會白白損失了，公司沒得到，事業(yè)部或個人也沒得到。
弱激勵/弱約束帶來的負(fù)面影響
以前的強激勵／弱約束，使得上海船用設(shè)備公司的利益流失嚴(yán)重。經(jīng)過2002年的變革現(xiàn)階段上海船用設(shè)備公司表現(xiàn)為“弱激勵／弱約束”的組合模式。
“弱激勵／弱約束”，相對以前的“強激勵／弱約束”，短期看，對上海船用設(shè)備公司既有積極作用，又有負(fù)面影響；長期看，對上海船用設(shè)備公司的影響則更多是負(fù)面的(如圖三所示)。
這種組合產(chǎn)生的積極作用是：上海船用設(shè)備公司實際得到的利潤會增加。因為原來被事業(yè)部分成去的區(qū)間F部分的利潤，現(xiàn)在歸公司擁有，并且被事業(yè)部或個人虛增利潤騙取的區(qū)間A部分的利潤被制止了，上海船用設(shè)備公司蒙受的損失減少。
這種組合存在的缺陷是：沒有阻止實際利益流失和機會利益損失。由于材料控制方面的約束力并沒提高，區(qū)間D部分的機會利潤損失仍然存在；由于采購、外協(xié)管理方面的約束力并沒提高，區(qū)間B部分的實際利潤流失仍然存在；由于競標(biāo)管理、合同管理等方面的約束力并沒提高，區(qū)間C部分的實際利潤流失仍然存在；加之采購、外協(xié)方面的約束力沒提高等原因，區(qū)間H部分的實際利潤流失也仍然存在。
另外，弱激勵／弱約束還存在一些負(fù)面影響：各事業(yè)部和總部的沖突增加；事業(yè)部經(jīng)營和生產(chǎn)積極性顯著下降；拖期和浪費現(xiàn)象更加嚴(yán)重。
弱激勵／弱約束，長期看，不僅上面談到的一些缺陷和負(fù)面影響仍然存在，而且還會導(dǎo)致機會利益的進(jìn)一步損失。人的積極性下降以后，業(yè)務(wù)發(fā)展和生產(chǎn)效率都會下降。
通過細(xì)化分析，上海船用設(shè)備公司的高層領(lǐng)導(dǎo)受到極大的觸動，清醒地認(rèn)識到原問題產(chǎn)生的原因，更認(rèn)識到現(xiàn)在做法的局限性和危險性，正在參考管理咨詢公司提供的方案，積極地進(jìn)行著改革。上海復(fù)斯管理咨詢公司趙春明。
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