中國人創(chuàng)業(yè)中遇到的疑難雜癥
國內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)每100家企業(yè)中只有20家到30家可以熬過1年，而熬過3年的企業(yè)只占這其中的30%;至于如今流行的大學生創(chuàng)業(yè)，其失敗率更是高達99%。
一項調(diào)查顯示，國內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)每100家企業(yè)中只有20家到30家可以熬過1年，而熬過3年的企業(yè)只占這其中的30%;至于如今流行的大學生創(chuàng)業(yè)，其失敗率更是高達99%。創(chuàng)業(yè)企業(yè)從無到有，創(chuàng)業(yè)者需要做資金分配與調(diào)度、人才招募、營銷策略制定、管理控制，以及面對來自競爭和市場的變化，因此，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，對于脆弱的創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言都是致命的。
40歲創(chuàng)業(yè)晚不晚?
年輕人不宜盲目創(chuàng)業(yè)，要先積累一定的職業(yè)經(jīng)驗和商業(yè)運營經(jīng)驗，有了一定的資金、客戶資源或者獨特的商業(yè)模式后，再尋求創(chuàng)業(yè)，那樣失敗的幾率就會大大降低。
陳碧富20歲出頭進入臺灣奧美廣告公司，從調(diào)研員做起，一步一步做到北京奧美的總經(jīng)理，這期間幾乎跨越了20年，積累起來了豐富的行銷經(jīng)驗和客戶關系。直到40歲，陳碧富覺得已經(jīng)完全可以自己創(chuàng)業(yè)的時候，就果斷放棄了北京奧美總經(jīng)理的職位，出來創(chuàng)立了觀唐廣告公司，以前奧美的很多客戶都成了觀唐廣告的客戶，公司成立第一年營業(yè)額就做到了幾千萬元。
陳碧富當時對媒體談論自己創(chuàng)業(yè)最大的感受就是：水到渠成。當自己的經(jīng)驗積累、資金實力、人脈關系、團隊建設都達到一個比較成熟的層次后，出來創(chuàng)業(yè)就是水到渠成的事情。也許在很多年輕人看來，陳碧富40歲才開始創(chuàng)業(yè)，顯得太保守了，失去了很多機遇，但是其創(chuàng)業(yè)成功的概率卻是大大提高了，10年來這家不求最大的.廣告公司依然比較健康地活著。
創(chuàng)業(yè)失敗往往源于盲目，創(chuàng)業(yè)前的準備是很重要的。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)前需要明確地知道自己的核心競爭力在哪里，是技術、產(chǎn)品、服務、人脈資源，還是資金實力、政府關系等等，如果上述資源中在所在的領域具有一定的優(yōu)勢，創(chuàng)業(yè)初期就比較容易生存下來。
因此，創(chuàng)業(yè)咨詢專家普遍建議，國內(nèi)的年輕人不要盲目的進行創(chuàng)業(yè)，而是先積累一定的職業(yè)經(jīng)驗和商業(yè)運營的經(jīng)驗，有了一定的資金、客戶資源或者獨特的商業(yè)模式后，再尋求創(chuàng)業(yè)，那樣失敗的幾率就會大大降低。
一直堅持走自己的路，與創(chuàng)業(yè)者們共同分享創(chuàng)業(yè)的成功得與失，讓創(chuàng)業(yè)者，特別是青年創(chuàng)業(yè)者在人生的首次創(chuàng)業(yè)路途上能夠少走彎路，找到屬于自己的海闊天空。同時創(chuàng)業(yè)致富網(wǎng)也告誡各位創(chuàng)業(yè)者，任何投資都有風險。
如何避免敵人式散伙?
在創(chuàng)業(yè)之初，合伙人之間最好都建立起契約精神，把未來可能預想到的情況設計出來，體現(xiàn)在公司章程中，使未來的變化有據(jù)可依。另外可以拿出部分股權給后來地業(yè)績出色的合伙人進行再分配，預留出一個活口，在制度上保持一定的彈性。
國內(nèi)某知名的咨詢顧問公司最近還是解散了。這家顧問公司曾經(jīng)是國內(nèi)管理顧問方面最成功的咨詢公司之一，公司的4位合伙人在業(yè)界也擁有一定的影響力。當初4位合伙人在組建這家公司時按照每人25%的股份平均分配，每人負責一塊業(yè)務。由于這4位創(chuàng)始合伙人每人都在各自領域具有較強的業(yè)務能力，該公司在創(chuàng)業(yè)初期一帆風順，很快就發(fā)展成為業(yè)內(nèi)知名的管理咨詢公司。
然而，隨著業(yè)務的發(fā)展，公司的4塊業(yè)務出現(xiàn)了發(fā)展的不平衡，其中兩塊業(yè)務占據(jù)了公司經(jīng)營額的80%。很快4個合伙人之間出現(xiàn)了矛盾，但是當初約定的25%的股份卻難以改變，在矛盾難以調(diào)和的情況下，該公司意外地解散了，4位合伙人各奔東西。
初創(chuàng)企業(yè)的合伙人或者股東之間往往是按照出資的比例來決定股份，忽視了個人能力和智力層面的無形資產(chǎn)，尤其在技術導向或者智力導向的行業(yè)，企業(yè)后續(xù)的發(fā)展往往更依托專業(yè)技術和智力上的推動，資本反而成了次要因素。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最大的特點就是發(fā)展變化非�？�，協(xié)商不好就容易分家。
目前很多創(chuàng)業(yè)型公司多數(shù)采取的是有分紅權無股份和股份制模式，這兩種模式各有優(yōu)缺點，也都有成功和失敗的個案，需要根據(jù)不同企業(yè)的特點進行摸索。但是在創(chuàng)業(yè)之初，合伙人之間最好都建立起契約精神，把未來可能預想到的情況設計出來，體現(xiàn)在公司章程中，使未來的變化有據(jù)可依;此外，除了按照出資的比例，分配出一個相對合理的股份比例，并在企業(yè)發(fā)展過程中對團隊骨干成員進行評估，對股份的比例可以做出適時的調(diào)整，而不是一成不變。
一直堅持走自己的路，與創(chuàng)業(yè)者們共同分享創(chuàng)業(yè)的成功得與失，讓創(chuàng)業(yè)者，特別是青年創(chuàng)業(yè)者在人生的首次創(chuàng)業(yè)路途上能夠少走彎路，找到屬于自己的海闊天空。同時創(chuàng)業(yè)致富網(wǎng)也告誡各位創(chuàng)業(yè)者，任何投資都有風險。
如何避免敵人式散伙?
在創(chuàng)業(yè)之初，合伙人之間最好都建立起契約精神，把未來可能預想到的情況設計出來，體現(xiàn)在公司章程中，使未來的變化有據(jù)可依。另外可以拿出部分股權給后來地業(yè)績出色的合伙人進行再分配，預留出一個活口，在制度上保持一定的彈性。
國內(nèi)某知名的咨詢顧問公司最近還是解散了。這家顧問公司曾經(jīng)是國內(nèi)管理顧問方面最成功的咨詢公司之一，公司的4位合伙人在業(yè)界也擁有一定的影響力。當初4位合伙人在組建這家公司時按照每人25%的股份平均分配，每人負責一塊業(yè)務。由于這4位創(chuàng)始合伙人每人都在各自領域具有較強的業(yè)務能力，該公司在創(chuàng)業(yè)初期一帆風順，很快就發(fā)展成為業(yè)內(nèi)知名的管理咨詢公司。
然而，隨著業(yè)務的發(fā)展，公司的4塊業(yè)務出現(xiàn)了發(fā)展的不平衡，其中兩塊業(yè)務占據(jù)了公司經(jīng)營額的80%。很快4個合伙人之間出現(xiàn)了矛盾，但是當初約定的25%的股份卻難以改變，在矛盾難以調(diào)和的情況下，該公司意外地解散了，4位合伙人各奔東西。
初創(chuàng)企業(yè)的合伙人或者股東之間往往是按照出資的比例來決定股份，忽視了個人能力和智力層面的無形資產(chǎn)，尤其在技術導向或者智力導向的行業(yè)，企業(yè)后續(xù)的發(fā)展往往更依托專業(yè)技術和智力上的推動，資本反而成了次要因素。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最大的特點就是發(fā)展變化非�？欤瑓f(xié)商不好就容易分家。
目前很多創(chuàng)業(yè)型公司多數(shù)采取的是有分紅權無股份和股份制模式，這兩種模式各有優(yōu)缺點，也都有成功和失敗的個案，需要根據(jù)不同企業(yè)的特點進行摸索。但是在創(chuàng)業(yè)之初，合伙人之間最好都建立起契約精神，把未來可能預想到的情況設計出來，體現(xiàn)在公司章程中，使未來的變化有據(jù)可依;此外，除了按照出資的比例，分配出一個相對合理的股份比例，并在企業(yè)發(fā)展過程中對團隊骨干成員進行評估，對股份的比例可以做出適時的調(diào)整，而不是一成不變。
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