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B2C電子商務(wù)“寬帶制”績(jī)效薪酬管理
如果不做跨崗位的績(jī)效評(píng)估,A崗位績(jī)效中等的員工比B崗位表現(xiàn)最好的員工都要勤奮和努力,但薪酬卻還不如后者的情況時(shí)有發(fā)生,客觀上造成評(píng)估體系的不公正與不和諧,久而久之,甚至還可能在B崗位內(nèi)部形成“輪流坐莊”的合謀機(jī)制,徹底削弱以KPI為導(dǎo)向的內(nèi)部指揮鏈條。
因此,設(shè)計(jì)新的考核機(jī)制,拉大同級(jí)別,不同崗位的薪酬差距,在更大的范圍內(nèi)形成良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,確保在整體績(jī)效提升的同時(shí),提升優(yōu)秀員工的滿意度和成就感,是管理者的核心工作之一。世界500強(qiáng)企業(yè)都或多或少采用了類(lèi)似的機(jī)制,稱(chēng)為“薪酬寬帶制”,這里也小小的借用一下這個(gè)概念。
以呼叫中心為例,一般有3類(lèi)執(zhí)行層崗位:呼入(IB)組,呼出(OB),后道處理組;讓我們以IB和OB為例,先上表格:
在這里,我們橫向比較不同崗位的績(jī)效,采用的尺度是“超越本崗位平均水平的幅度”,這樣的好處有三:
1.擴(kuò)大了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的范圍,崗位與崗位之間有了可比性,降低了“輪流坐莊”的可能。
2.在有限的薪酬預(yù)算下,把資源分配到更能拉動(dòng)整體績(jī)效的“火車(chē)頭”上,進(jìn)一步拉大同級(jí)別員工的薪酬差距,提升激勵(lì)效果。
3.管理人員可以根據(jù)工作重點(diǎn),合理調(diào)整權(quán)重,在確?己酥贫然痉(wěn)定的同時(shí),增強(qiáng)內(nèi)部指揮鏈的靈活性。
繼續(xù)上圖中的案例,如果每個(gè)月呼叫中心僅有1萬(wàn)元的Bonus預(yù)算,那么第一名獲取預(yù)算的50%,第二名30%,第三名20%的分配方案,不僅激勵(lì)了IB組中的A,B兩位優(yōu)秀員工,更能提升OB組的危機(jī)意識(shí),避免出現(xiàn)“混日子團(tuán)隊(duì)”。與管理者的長(zhǎng)期激勵(lì)不同,對(duì)于執(zhí)行層員工,期權(quán),年終獎(jiǎng)都太遠(yuǎn),每月甚至每?jī)芍艿腷onus刺激,是最現(xiàn)實(shí)的選擇。
不過(guò),執(zhí)行上述考核制度是有前提的,那就是:
1.管理層制定了非常明確的可量化目標(biāo);
2. 該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以通過(guò)嚴(yán)格執(zhí)行SOP來(lái)完成;
3.IT系統(tǒng)能夠公正,準(zhǔn)確的記錄相關(guān)KPI數(shù)據(jù)。
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