創(chuàng)業(yè)聚會　交流心得

自20世紀90年代中期開始，企業(yè)文化建設(shè)就已經(jīng)成為國內(nèi)企業(yè)普遍關(guān)心的問題，導(dǎo)入CI、提出理念體系、培育共同價值觀等都是企業(yè)所經(jīng)歷過的企業(yè)文化建設(shè)過程。遺憾的是，時至今日，并沒有多少企業(yè)真的建成了有自己特點的企業(yè)文化，而且隨著各種各樣新的管理方法的引入，企業(yè)文化正逐漸被忽視或越來越普遍地走上誤區(qū)。

從我所接觸到的企業(yè)看，剛開始都挺重視企業(yè)文化，也投入了人力物力，但是經(jīng)過三四年甚至一兩年后，企業(yè)經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化并沒有給自己的企業(yè)帶來什么“實惠”，就對這項工作失去了興趣。也有的企業(yè)認為做了形象建設(shè)之后，企業(yè)文化建設(shè)就完事大吉，從此或束之高閣，或靜待“收獲”。

前兩年有著名企業(yè)家曾經(jīng)說過“做企業(yè)要耐得住寂寞”。

其實做企業(yè)文化建設(shè)也一樣要耐得住寂寞。

那種指望建立一個企業(yè)文化體系或者導(dǎo)入CI之后就可以立桿見影有效果的做法，其實質(zhì)是還沒有深刻理解什么是企業(yè)文化，更不知道企業(yè)文化到底應(yīng)該怎樣建設(shè)。

導(dǎo)致這種理解和后果的，一方面是企業(yè)自身對企業(yè)文化建設(shè)的意義、方法不清楚，另一方面也與某些咨詢公司不負責(zé)任的做法有關(guān)。某些咨詢公司隨便向企業(yè)承諾做了CI可以獲得什么樣的直接效益，做了文化體系設(shè)計就可以提高企業(yè)的競爭力。甚至有的咨詢公司僅靠一個數(shù)字“1：273”來不負責(zé)任地讓企業(yè)充滿無限暇想。

在這里我們不想過多地去追究是誰的責(zé)任，而是要結(jié)合企業(yè)的實際談?wù)勂髽I(yè)文化建設(shè)的過程和方法，以便為企業(yè)提供一些參考。

首先說說企業(yè)文化的作用。我個人理解企業(yè)文化不是一種工具，至少說不是一種可以拿過來就用就立即能解決問題的工具，它應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的一個基礎(chǔ)，是一個平臺。這個平臺決定著企業(yè)及企業(yè)人員經(jīng)濟生活和社會生活中所表現(xiàn)出來的行為特點和價值取向，這個平臺也決定著企業(yè)內(nèi)部是一種什么樣的軟環(huán)境——人文環(huán)境的性質(zhì)。

說企業(yè)文化是一個平臺，主要體現(xiàn)在企業(yè)的管理機制和各項規(guī)章制度都是基于這個平臺建立的，機制和日常管理行為無一不在詮釋著這種文化。企業(yè)文化是老板文化，這話說得很有道理，這是因為老板由于其權(quán)力而具有對資源和利益的絕對分配權(quán)，每一位老板都被企業(yè)內(nèi)部無數(shù)雙眼睛“盯著”，過去人們說“領(lǐng)導(dǎo)邁什么步，群眾走什么路”，現(xiàn)在也一樣，任何一個企業(yè)里面，都普遍存在“老板喜歡什么重視什么，員工就表現(xiàn)什么追求什么”——老板喜歡搞小團隊、哥們義氣，員工就希望成為老板這個圈子里的人，成為老板的哥們；老板獎勵那些忠于企業(yè)為企業(yè)做出實實在在貢獻的人，員工們就爭相做貢獻，至少也會在言談中表現(xiàn)得忠于企業(yè)關(guān)心企業(yè)；老板是技術(shù)出身，就可能強調(diào)技術(shù)的重要性，相應(yīng)地技術(shù)開發(fā)人員的薪酬待遇也高；老板是財務(wù)出身，公司資金流就比較順暢，成本控制和財務(wù)狀況就會相對好一些；老板喜歡歌功頌德，就會有一些人想方設(shè)法滿足老板的渴望心理；老板喜歡出名，新聞記者就會成為企業(yè)的常客……

再說說企業(yè)文化的性質(zhì)。企業(yè)文化本身并無好與不好之分，區(qū)別只是在于能否適應(yīng)不同的市場環(huán)境，能否根據(jù)環(huán)境的變化靈活地對企業(yè)進行調(diào)整。

比如一個成功的企業(yè)由一位創(chuàng)業(yè)者長期管理，那么這個企業(yè)就會形成一種“權(quán)威”甚至“個人崇拜”性質(zhì)的文化，員工因為親眼看到這位創(chuàng)業(yè)者卓越的業(yè)績和不俗的領(lǐng)導(dǎo)能力，因而對他的話幾乎是言聽計從，很少會懷疑。這種文化必然會發(fā)揮凝聚人心的作用，會在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀，企業(yè)的政策和臨時決策也大多基于這種文化基礎(chǔ)，有人把這種文化總結(jié)為“強力型文化”。這種文化基礎(chǔ)導(dǎo)致企業(yè)成功的例子并不少見，其最明顯和特征就是這位經(jīng)營者在員工心中是“無所不能的神”。但是這種文化也有致命的問題——任何一位經(jīng)營者的生命都是有限的，其工作生命更短暫，當這位經(jīng)營者再也干不動時，其接任者很難取得員工的認同，前任期間所形成的文化會繼續(xù)左右員工的思維和價值取向。

這種情況下，這個企業(yè)的文化在創(chuàng)業(yè)者掌管時就是好的文化，而在繼任者掌管企業(yè)時就是不利的文化，就需要變革。張瑞敏說海爾不會因為他將來退休而走下坡路，原因就是海爾的文化已經(jīng)成形。但是這需要將來用事實檢驗。

現(xiàn)在我們來談?wù)勂髽I(yè)文化的建設(shè)問題。

華為企業(yè)文化形成體系之前，沒有人能夠說清楚什么是文化，什么是華為的企業(yè)文化。但是華為的文化確實是存在著的，只不過形成體系過程中，又做了有效的引導(dǎo)和完善工作。

因此，企業(yè)文化建設(shè)既不能象有些專家所堅持的“客觀存在論”，也不能如有些咨詢公司所信奉的“專家設(shè)計論”。

我在企業(yè)文化工作實踐中體會到，企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該走“傳統(tǒng)總結(jié)提煉與價值導(dǎo)向設(shè)計”相結(jié)合的道路，也就是說，總結(jié)提煉企業(yè)發(fā)展過程中優(yōu)秀的精神和值得保留的傳統(tǒng)做法，同時要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要人為地設(shè)計一些理念和價值觀，這樣才能建設(shè)成有利于企業(yè)發(fā)展的文化。舉例來說，過去企業(yè)獎勵的是員工的勞動，現(xiàn)在企業(yè)獎勵的卻應(yīng)該是員工的貢獻，如果不能形成新的價值理念，就會出現(xiàn)有功不獎，有過不罰的現(xiàn)象。人們過去經(jīng)常聽到的一句話叫“沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞”，試問沒有功勞的行為對企業(yè)會有什么價值？苦勞和疲勞會給企業(yè)帶來利潤嗎？會讓企業(yè)贏得競爭嗎？因此我所服務(wù)的公司在企業(yè)文化體系設(shè)計中就形成“結(jié)果是檢驗標準”這樣一種價值觀，把績效和貢獻作為獎勵的依據(jù)，公司制定考核激勵機制時，都以業(yè)績?yōu)闃藴剩�完成利潤目標、成本目標、銷售目標、增值目標或者其它目標的行為，就受到獎勵。這種把價值觀融入管理制度，成為制定管理制度的指導(dǎo)思想的做法，要比那種靠反復(fù)說教更有效。員工其實都是觀察家，他們用自己的眼睛去觀察公司鼓勵什么樣的行為，反對什么樣的行為，然后自己會判斷，進而做出行動。在這樣管理之后，再向員工講解這就是我們的文化，員工就很容易理解了。

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