薪酬設計的三項基本原則
科學合理的薪酬體系對于組織的發(fā)展至關重要。薪酬設計是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要考慮組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。內(nèi)部一致性、外部競爭性和員工貢獻協(xié)調了薪酬的內(nèi)外部關系，是薪酬設計的三項基本原則。以下是小編整理的薪酬設計的三項基本原則，希望對大家有所幫助。
1.基于外部競爭性的薪酬水平
薪酬水平是指雇主所支付的一系列勞動力費用的平均水平，計算公式為：薪酬/員工數(shù)量。外部競爭性是組織之間的薪酬關系，也可稱為外部公平性，在實踐中可以表述為：設定一個高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平。由此可見，薪酬水平并不僅僅指薪酬的絕對水平，更指薪酬的相對水平。組織面臨著吸引留住人才和節(jié)約人力資本的博弈，有競爭力的薪酬水平不是最高的，而是最恰當?shù)摹?/p>
有競爭力的薪酬水平可以吸引、留住和激勵員工，特別是優(yōu)秀員工。使薪酬水平具有外部競爭性，可以通過以下三種途徑。
第一，進行科學的市場薪酬調查。通過與其他組織進行交流或者通過公共機構來取得職位薪酬資料，包括所在行業(yè)其他組織相應職位的薪酬水平和本地區(qū)人才市場的薪酬水平。同時對未來市場薪酬水平加以預測，并估計增長率。
第二，對核心人才實行“市場領袖薪酬策略”。為最優(yōu)秀最關鍵崗位的員工支付比現(xiàn)有人才市場同類人才薪酬平均水平更高的薪酬。根據(jù)王先玉的研究，一般情況下，核心人才薪酬水平應該高于業(yè)內(nèi)平均薪酬水平的15%左右。這樣既不會使組織負擔過重，也可以達到吸引、保留、激勵優(yōu)秀人才的目的。
第三，以合理的薪酬體系推動薪酬水平的不斷上升。組織應該明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓制度，不斷提供晉升機會，打通員工升職加薪通道。
2.基于內(nèi)部一致性的薪酬結構
Milkovich認為薪酬結構表現(xiàn)為三個方面：職位等級的數(shù)量、不同等級之間的工資級差、用于確定這些等級和級差的標準或基礎。內(nèi)部一致性通常被稱為內(nèi)部公平性，是指單個組織內(nèi)部不同工作/技能/能力之間的薪酬關系。科學合理的薪酬結構對教師來說，是最持久也是最根本的激勵。因為科學合理的薪酬結構解決了最根本的分配問題。薪酬結構的內(nèi)部一致性實際上就是指薪酬結構的內(nèi)部公平，它要求薪酬結構的各因素之間、薪酬崗位標準的各指標之間都要保持一個適當?shù)谋壤�，特別是要確保薪酬結構能充分體現(xiàn)人力資本價值、崗位職責等決定薪酬的基準因素。萬能的薪酬結構并不存在，不同組織的薪酬結構應該有所不同。
薪酬結構內(nèi)部一致性主要通過以下五個方面體現(xiàn)
第一，總薪酬中各薪酬種類及其各自內(nèi)部比例是否合理。一般來說，要想做到合理必須：將薪酬與組織績效緊密聯(lián)系；各職位數(shù)量與薪酬等級數(shù)量對應；同一等級職位之間的薪酬保持公平；不同等級職位之間的薪酬具有差異性。同時，還要注意各崗位工作價值的體現(xiàn)程度，如職務重要性、任職者資歷、工作表現(xiàn)的平臺和空間、實際績效可實現(xiàn)程度等。以工作績效為主導決定因素，其他因素為輔的薪酬結構激勵作用相對較大。
第二，事前投資性薪酬與事后績效獎勵性薪酬的比例是否合理。事前投資性薪酬支付在工作之前，將薪酬看作投資而非成本，以維持、利用和開發(fā)現(xiàn)有知識技能為基礎，同時考慮對員工未來行為的影響。事后績效獎勵性薪酬支付在工作之后，是對員工特定行為的一種肯定和強化。
第三，固定部分與浮動部分的比例是否適當。在薪酬結構中，固定部分是保險性的，一般不能起到激勵作用。而浮動部分屬于風險性的，通常具有激勵效果。組織可以考慮適當加大浮動部分在總薪酬中的比重，特別是具有長期激勵效果的薪酬種類。
第四，是否注重薪酬的差別性。內(nèi)部一致性要求組織根據(jù)自身特點和員工的崗位及個性特征來制定不同的薪酬結構，使薪酬與努力和能力相結合、與風險權責相當、與所創(chuàng)造的價值相對應、與個人績效相掛鉤。
第五，薪酬結構是否多元化。多元化的薪酬結構靈活多樣，可以隨著工作崗位等的不同而變化，不斷對員工的薪酬結構進行調整，可以更好地發(fā)揮激勵效果。
3.用績效工資認可個人貢獻
績效工資將工資支付金額與某些預先規(guī)定的行為或成果掛鉤，是為鼓勵、引導或控制員工行為而設計的工資。Heneman在42項考察績效加薪的研究中有40項研究表明：將薪酬與績效相關，員工工作績效就會提升。Gerhart和Milkovich對200個組織進行調查，發(fā)現(xiàn)：績效獎金規(guī)模每增加10%，資產(chǎn)回報就會增加1.5%；績效工資對個人和組織績效的影響比基本工資更大。績效工資意味著薪酬觀念從固定轉向了可變，在激勵員工提高績效的同時，也有效控制了組織的人力成本。更重要的是，在當前瞬息萬變的環(huán)境中，績效工資可以使員工自愿調整工作內(nèi)容和行為方式。John和Tropman認為，績效工資意味著對加薪幅度進行一次全面變革：必須提高績效評價的準確性，要對真正需要回報的績效分配足夠的績效工資，并且要確保不同績效水平間的加薪規(guī)模具有明顯的差異。
Noe總結了有效績效工資激勵計劃的原則：
第一，績效評價應當與組織目標聯(lián)系。如果績效獎金極其誘人，員工可能把注意力全部放在給予獎勵的績效指標上，忽視了沒有納入獎勵范圍的指標。而這些指標很可能對組織目標的實現(xiàn)有很大影響。
第二，員工應當相信他們有能力和資源來滿足績效標準。要使績效工資具有激勵作用，員工必須相信他們能夠獲得這些回報。組織應當給予員工實現(xiàn)目標所需的資源。
第三，員工應當重視組織所提供的回報并且相信回報系統(tǒng)是公平的。絕大多數(shù)員工都是重視工資的，但賺錢并不是好好工作的惟一原因。如果績效工資能夠根據(jù)個人貢獻進行獎勵，那么員工就會認為績效工資是公平的。
薪酬設計策略
市場領先
薪酬水平在市場居于領先地位，高于市場平均水平。
市場協(xié)調
又稱市場平和策略，即薪酬水平在市場居于中等水平，與市場平均水平持平；
市場追隨
即薪酬水平在市場居于比較低水平，跟隨市場平均水平；
事實上，在實際操作中，很多企業(yè)采用的是混合性薪酬策略，即根據(jù)職位的類型或層級來分別制定不同的薪酬策略，而不是對所有的職位均采用相同的薪酬水平定位。比如說，對企業(yè)的關鍵崗位人員采用市場領先策略，對普通崗位人員采取市場協(xié)調策略，對可以替代性強的基層崗位采取市場追隨策略。
綱要
職位分析
職位分析：結合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
職位評價
職位評價：比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進行薪資調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
薪資調查
薪資調查：薪資調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。
薪資定位
薪資定位：在分析同行業(yè)的薪資數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領先策略或跟隨策略。
考慮因素
綜述
企業(yè)設計薪酬在制定的薪酬策略的指導下，在遵循一定原則的基礎上，必須對相應的影響企業(yè)薪酬設計的因素進行分析，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。
戰(zhàn)略發(fā)展
企業(yè)在薪酬設計時必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與戰(zhàn)略導向原則是一致的。企業(yè)設計薪酬還必須結合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。 比如在創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關注的易操作性和激勵性，表現(xiàn)出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權；處于高速成長期的`企業(yè)，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業(yè)設計薪酬政策必須充分與企業(yè)發(fā)展的階段相結合。
文化
文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網(wǎng)絡型工作文化。 功能型工作文化的企業(yè)強調嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時一般以職務工資制為主。 流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導向來確定價值鏈；基于團隊和相互學習的工作關系，共同承擔責任；圍繞流程和供應鏈來設計部門等。很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進行轉變。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時主要以客戶、市場導向為主，一般以職能工資制為主。 時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產(chǎn)品和服務推向市場，強調高增長和新市場進入；項目驅動；權利取決于對資源的控制；跨部門團隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質量因素，一般以績效工資制為主。 網(wǎng)絡型工作文化沒有嚴密的層級關系，承認個人的特殊貢獻，強調戰(zhàn)略合作伙伴；以合伙人方式分配權力，強調對公司總體目標的貢獻；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡。典型的公司有律師事務所、會計事務所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時主要強調利益共享、風險共擔。
市場競爭
這里主要時強調企業(yè)在設計薪酬時應該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等。在充分調查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設計的市場薪酬線。
生活水平
當?shù)厣钏教岣吡�，員工對個人生活期望就會提高，企業(yè)也要根據(jù)當?shù)氐纳钏絹碇贫▎T工的薪酬多少。
政策法規(guī)
許多國家和地區(qū)對薪酬設定的下限和性別歧視問題都有相應的規(guī)定。
注意方面
競爭力
為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務。 為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應通過一些薪資調查方法和手段來提高其競爭力，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。
內(nèi)在報酬
對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。
技能工資
基于個人或技能的評估制度以員工的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別�；诩寄艿闹贫饶茉谡{換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章的提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發(fā)展。
設計管理
通過國外公司在這方面的實踐結果表明：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設計與管理非常令人滿意且能長期有效。 參與報酬制度的設計與管理是在報酬的激勵作用減弱時能夠恢復其作用的一種重要方式，員工在報酬制度設計與管理一級的更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。 在參與制度設計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。
透明度
增強薪酬制度在設計、實施過程中的透明度
透明且溝通良好的薪酬制度，有利于勞資雙方對薪酬的認知，加速工作績效的增長。作為一項與全體員工利益密切相關的制度，在其設計初期，應動員全體員工發(fā)表意見和建議，讓專業(yè)人員深入調查研究，切合公司實際制定，另在初稿時，應增強其透明度，在定稿后應使該制度有一個相對的彈性。在實施過程中應有一個監(jiān)督和反饋機制，這樣才能使員工感覺到其本身的利益與企業(yè)是一致的，從而從內(nèi)心處激發(fā)其生產(chǎn)的積極性。
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