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10大創(chuàng)業(yè)困境（2）
團(tuán)隊(duì)民主的代價(jià)
大企業(yè)的訴求是降低風(fēng)險(xiǎn)，所以決策要講究制度和流程；而小企業(yè)的訴求是抓住機(jī)會(huì)，因此決策要講求效率和步調(diào)高度一致。
要想在中國(guó)市場(chǎng)上取得成功，執(zhí)行力是最關(guān)鍵的，許多創(chuàng)業(yè)者和投資人都認(rèn)可這種說法。在這個(gè)機(jī)會(huì)遍布的市場(chǎng)上，無論朝哪個(gè)方向放上一槍，都能捕獲到獵物，但要獲得真正的成功，締造卓越的企業(yè)，比的就是誰的槍打得更遠(yuǎn)、更持久。執(zhí)行力不僅體現(xiàn)在溝通、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理方法上，而且體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)搭建和決策模式上，人們經(jīng)常見到執(zhí)行力強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往是家族式的、集權(quán)式的管理，能快速抓住機(jī)會(huì)，獲得勝利。在這點(diǎn)上，中外確實(shí)有大不同。
爭(zhēng)論不休的董事會(huì)
母嬰社區(qū)“媽媽說”的創(chuàng)始人馬云，因?yàn)樽约旱挠H身經(jīng)歷和深刻反思，發(fā)現(xiàn)了中外創(chuàng)業(yè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的這種大不同。他發(fā)現(xiàn)，歐美許多成功企業(yè)，都是幾個(gè)創(chuàng)始人共同決策的民主模式：雖然各居CEO、CTO、CMO等職位，但在創(chuàng)業(yè)過程中，特別是決策時(shí)，并沒有清晰的權(quán)力界線，每個(gè)人都參與決策，大家不會(huì)特別期待CEO充當(dāng)靈魂人物的角色。而國(guó)內(nèi)企業(yè)則相反，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)不自覺地期盼有一個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)者或者靈魂人物出現(xiàn)，最后拍板做決定，CEO也必須有意識(shí)的樹立威信，而不是創(chuàng)造平等氛圍，這樣才能管理好團(tuán)隊(duì)。
藏在馬云這個(gè)發(fā)現(xiàn)背后的慘痛教訓(xùn)還得從10年前說起。1999年，他和魯軍、童之磊、陳曦和劉穎5個(gè)人一起創(chuàng)辦大學(xué)生門戶網(wǎng)站易得方舟，當(dāng)時(shí)是全國(guó)聞名的清華創(chuàng)業(yè)幫，但最終歸于失敗。10年后回頭再看，他和如今擔(dān)任中文在線CEO的童之磊都認(rèn)為，當(dāng)時(shí)最大的錯(cuò)誤在于沒有形成有力的決策機(jī)制，沒有推出一個(gè)靈魂人物駕馭整個(gè)方向。
馬云清楚記得，在易得方舟早期，由于媒體的大量報(bào)道，有的客戶慕名而來，當(dāng)時(shí)有一家進(jìn)口韓國(guó)汽車零配件的公司通過記者找到他們，希望付70萬元讓他們做一個(gè)汽車零配件的簡(jiǎn)單ERP系統(tǒng)。這單生意即使放到今天也很不錯(cuò)，但當(dāng)時(shí)的管理團(tuán)隊(duì)有兩種不同意見：一種是“為什么不掙這個(gè)錢”，一種是“這和易得方舟要做的事情不一致，不應(yīng)該做”。爭(zhēng)論了一個(gè)月沒有結(jié)果，最后上升到董事會(huì)，5個(gè)創(chuàng)始人討論到夜里2、3點(diǎn)，最后投票3：2，反對(duì)的占多數(shù)。
但是被PK下來的一方，仍然很不服氣，結(jié)果導(dǎo)致從一個(gè)具體商業(yè)項(xiàng)目的決策，上升到5個(gè)創(chuàng)始人對(duì)公司價(jià)值觀和愿景的不同追求層面。將一件原本可以理性處理的小事，上升到公司價(jià)值觀的高度，擴(kuò)大分歧，造成決策不夠迅速和務(wù)實(shí)，錯(cuò)過有利機(jī)會(huì)。
總結(jié)易得方舟的失敗教訓(xùn)，馬云認(rèn)為，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的管理團(tuán)隊(duì)來講，需要有個(gè)靈魂人物做最后決策人。創(chuàng)業(yè)企業(yè)適合家長(zhǎng)式管理也有其特殊原因，就像馬云和童之磊都提到的，大企業(yè)的訴求是降低風(fēng)險(xiǎn)，所以決策要講究制度和流程；而小企業(yè)的訴求是抓住機(jī)會(huì)，因此決策要講求效率和步調(diào)高度一致。
決策者的溝通藝術(shù)
馬云認(rèn)為，要過渡到歐美那種成熟商業(yè)社會(huì)的分權(quán)平等的團(tuán)隊(duì)決策模式，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者大概需要10年時(shí)間去培養(yǎng)，才能變得有足夠的商業(yè)理性，彼此處理好合作關(guān)系。已經(jīng)創(chuàng)業(yè)10年的馬云，如今在組建團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)溝通和決策方面都有了較多的經(jīng)驗(yàn)，可以實(shí)現(xiàn)相對(duì)平等，但依然保持最終決策人的模式�！皨寢屨f”的核心團(tuán)隊(duì)由四人組成，馬云強(qiáng)調(diào)，這四個(gè)人在做“媽媽說”之前就相識(shí)已久了：精通技術(shù)的劉穎是其易得方舟時(shí)代的合伙人，曾在三星和西門子做過多年市場(chǎng)工作的師濤同樣是清華時(shí)期的同窗，最晚加入的Maggie從美國(guó)回來，做過8年育兒早教門店。
“四人的能力互補(bǔ)，但更重要的是在創(chuàng)業(yè)之前就彼此了解，認(rèn)識(shí)多年�！瘪R云說。如果讓他選擇是要一個(gè)能力很符合職位要求，但配合缺乏默契、溝通存在障礙的人，還是要一個(gè)能力并不是完全契合，但是彼此非常了解和信任的人，他會(huì)選后者。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)伙伴就如同結(jié)婚，如果缺乏理解和信任，小事情就容易鬧成大矛盾。
創(chuàng)業(yè)公司很多時(shí)候不容易找到正好契合需要的人才，畢竟很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)公司是在做一件創(chuàng)新的事情，即使別處有精于某一領(lǐng)域的人才，進(jìn)入創(chuàng)業(yè)公司也要面臨融合的問題。比如“媽媽說”團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)核心人員——師濤和Maggie：師濤做傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷的經(jīng)驗(yàn)很豐富，但他不熟悉如何為那些客戶進(jìn)行在線營(yíng)銷，馬云就建議他要手“長(zhǎng)”一點(diǎn)，雖然在線營(yíng)銷有專門的人做，但師濤可以大膽插手。Maggie則是團(tuán)隊(duì)里惟一的媽媽，早教經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)豐富，但她總擔(dān)心自己不懂互聯(lián)網(wǎng)，馬云就告訴她，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)只不過是一種手段，早教的本質(zhì)還是一樣。
這些給團(tuán)隊(duì)成員的建議其實(shí)充分體現(xiàn)了一個(gè)CEO的團(tuán)隊(duì)溝通能力，根據(jù)不同背景、性格的團(tuán)隊(duì)成員，溝通也應(yīng)該做到因人而異。當(dāng)然，溝通也有因時(shí)而異的講究，比如“媽媽說”團(tuán)隊(duì)的“晚間電話”習(xí)慣：每晚10點(diǎn)以后，馬云總會(huì)撥通自己親情號(hào)碼列表上的幾個(gè)號(hào)碼，就是白天一起工作的幾個(gè)創(chuàng)始人，利用這個(gè)比較容易反思和情緒比較敏感的時(shí)間段，用電話溝通解決未完成的問題和管理團(tuán)隊(duì)的情緒。
每位核心創(chuàng)始人在和團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)，都會(huì)有自己的秘訣和經(jīng)驗(yàn)，但無庸置疑的是，團(tuán)隊(duì)的存在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是一種幫助。雖然中國(guó)的大多創(chuàng)業(yè)公司依然傾向于保留一個(gè)“最后決斷者”的角色，但團(tuán)隊(duì)的有效溝通，特別是相互提示問題和情感的傳達(dá)，還是能夠制衡核心創(chuàng)始人的力量，避免出現(xiàn)獨(dú)裁。能力互補(bǔ)當(dāng)然重要，但情感上的理解更為重要，性格和風(fēng)格上越統(tǒng)一越有戰(zhàn)斗力，做事方法、標(biāo)準(zhǔn)各異、很難步調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)，會(huì)經(jīng)常陷入執(zhí)行力低下的困境。
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