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接班人的職業(yè)化是必然趨勢
杰克·韋爾奇說：“對領導能力最后的考驗就是看企業(yè)能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養(yǎng)接班人才能完成。”無數(shù)的事實告訴人們，接班人管理已不是可有可無，它正日益成為永續(xù)發(fā)展企業(yè)的必修課。
知名人力資源咨詢機構，無論是Hay（合益）集團還是翰威特都告訴《世界經(jīng)理人》，中國民營企業(yè)對于接班人管理已提上議事日程。翰威特大中華區(qū)副總裁許鋒表示，企業(yè)直接要求他們提供接班人計劃的咨詢服務，暫時還不多，“相關服務要求，基本上都還是集中于領導力的發(fā)展方面”。而Hay（合益）集團大中華區(qū)副總裁顏蓉則認為，“通常本土企業(yè)提出來的方式比較委婉，有不少公司以做領導人發(fā)展計劃為方式，開始醞釀挑選企業(yè)接班人”。她告訴記者，其中民營企業(yè)不在少數(shù)。
接班人計劃，不僅僅是總裁
就像球場上每一個主力球員背后，都應該有一個替補以備不時之需，企業(yè)也是如此。不僅需要有一個替補總裁，以充當緊急情況下的接替者，完成公司管理經(jīng)營過渡的平穩(wěn)執(zhí)行，在管理學意義上完整的企業(yè)接班人計劃，應該是針對中層以上職位，例如總監(jiān)以上級別，都應該有自己的潛在繼任者。
許鋒介紹，接班人計劃有兩個層面，一是尋找企業(yè)的一把手接班人，二是尋找高管團隊，這兩者的選拔要求和程序都不一樣。無疑，一把手的接班人是最重要的，“杰克。韋爾奇花了七年時間來尋找GE的下一任CEO”。
正如德魯克說：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。”企業(yè)中人的因素是第一位的，而總裁的人選更是重中之重，“作為企業(yè)的領軍人物，要求當然是很高的。”年輕而富有活力的中國民營企業(yè)，如何找到自己的總裁接班人，被許鋒認為是一個先天的難題。
“中國民營企業(yè)，有其特殊性，因為歷史機遇創(chuàng)造了一流的業(yè)績，但也因為某些原因，民營企業(yè)的人才相對薄弱，缺乏與一流業(yè)績匹配的一流人才。可以說民營企業(yè)本身就在透支智慧，創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家往往是非常優(yōu)秀的，但在企業(yè)內(nèi)部卻難找到與企業(yè)家一樣卓越的人才。所以民營企業(yè)在內(nèi)部選拔和培養(yǎng)總裁接班人上有著先天短板。”
這也是為何諸多民營企業(yè)，尤其是家族企業(yè)最后還是把接班人框定在“自己人”的重要原因。既然企業(yè)內(nèi)部選拔和培養(yǎng)很難找到合適的，而外部空降兵也會存在種種問題，那么選擇和培養(yǎng)自己人至少還比較放心。
顏蓉認為，家族企業(yè)和現(xiàn)代公司治理沒有本質上的對立，關鍵是解決公司制度中的代理人成本問題，解決權力的劃分和權力的制衡問題。代理人的成本問題是公司治理當中最核心的問題，現(xiàn)代企業(yè)要解決出資人和經(jīng)營人之間的利益錯位，家族企業(yè)在代理人問題上的成本往往比較低，“社會現(xiàn)實和客觀導致，用家族成員的成本是最低的。”
家族企業(yè)，必須首先是現(xiàn)代企業(yè)
當問及顏蓉，哪些民營企業(yè)的接班人問題解決得比較好。她首先想到的就是方太。
茅氏父子將傳承和企業(yè)轉型同步完成，兩代人共同打造出方太，被認為是國內(nèi)家族企業(yè)接班的典范。以至于寧波方太的董事長茅理翔在67歲第三次創(chuàng)業(yè)，2012年底，他創(chuàng)辦了家業(yè)長青接班人學院，旨在成為國內(nèi)家族企業(yè)二代企業(yè)家的“黃埔軍校”。“我們說的家族企業(yè)是現(xiàn)代家族企業(yè)。”茅理翔語氣堅定地對記者說。
“從世界的規(guī)律來說，85%的企業(yè)是家族企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)創(chuàng)始人都把企業(yè)傳給自己的孩子。” 茅理翔認為，中國的職業(yè)經(jīng)理人制度還不完善，待遇和體系不健全，如果是經(jīng)理人來管理企業(yè)，家族也要作為董事會的角色，再聘請機構作為獨立董事來強化對經(jīng)營層的監(jiān)督。優(yōu)秀的家族企業(yè)李錦記的做法就是如此，管理層可以在全世界找最好的人才，董事局的主席、董事長，一定是家族派的代表，股東也一定是由家族成員組成。
顏蓉進而提出，從代理人成本的角度考慮，家族企業(yè)用自己人做一把手甚至更有優(yōu)勢，家族擁有共同的榮譽，考慮問題會比較長遠，而職業(yè)經(jīng)理人往往有任期，容易短視。家族成員之間往往更忠誠，人員流失也比較低。家族有自己的文化和血緣，比較穩(wěn)定和具有更高的延續(xù)性。
人們通常對家族企業(yè)有所擔心，顏蓉認為是基于幾個考慮，“第一，家族提供的人才選擇范圍有限；第二，家族之間的利益有時候跟公司的利益有可能沖突；第三，家族成員在做決定的時候，感情因素比較重，這就是為什么人們特別希望規(guī)避家族的原因。”
而茅理翔所主張的“現(xiàn)代家族企業(yè)”顯然比較好地解決了這幾個問題。方太在總裁以下的高管全是非家族成員的優(yōu)秀經(jīng)理人。方太總裁茅忠群用儒家思想管理企業(yè)，他主張的既不是家族利益最大化，甚至不是股東利益最大化，而是股東、員工和合作方共同利益最大化。基于此，方太實行員工配股計劃時，并不像一般企業(yè)只是高管持股，而且企業(yè)員工人人有份。為了淡化家族色彩，“我們引進來自500強的高級人才時，第一個淡化的就是我太太，讓她退出了企業(yè)的主要經(jīng)營管理”，茅理翔說。
中歐商學院教授李秀娟曾經(jīng)對東南亞的家族企業(yè)做了一項統(tǒng)計：其中只有40%的企業(yè)能傳到“富二代”，能傳到“富三代”的，只有區(qū)區(qū)15%.茅理翔說，家族接班人通常成功的大約只有1/3，中國有300萬家族企業(yè)，在未來五年到十年要完成交接班，如果通過家業(yè)長青學校這樣的教育，能夠使70%被淘汰的，變成70%成功，那么就功德無量了。
多年來，Hay（合益）集團在全球范圍內(nèi)研究家族企業(yè)管理，并設有相應的咨詢服務部門管理（FOB，F(xiàn)amily Owned Business），其中有一個產(chǎn)品就是家族企業(yè)接班人計劃。顏蓉介紹，他們在為家族企業(yè)提供接班人計劃服務時，會讓企業(yè)從幾個方面去考慮。第一，家族管理委員會明確制定接班人的選拔原則，是否向外部候選人開放還是只在家族成員中選拔。第二，要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展階段來選擇人，“打江山和守江山的人不一樣，企業(yè)目前處于擴張還是保守階段，全球化戰(zhàn)略還是區(qū)域性收縮，不同的情況需要人不一樣。第三步，要去評估現(xiàn)有家族成員的能力和適合度。第四，對候選人制定相應的發(fā)展和培養(yǎng)計劃。”
當記者詢問，這樣的準則撇開家族企業(yè)色彩來看，是否也能通用于一般民營企業(yè)，顏蓉表示肯定。
接班人的職業(yè)化是必然趨勢
1994年，36歲的吉姆·科林斯完成了他著名的《基業(yè)長青》，“創(chuàng)建一家恒久的偉大公司，一個真正值得長青的基業(yè)，乃是崇高的使命。”中國民營企業(yè)還很年輕，激蕩三十年可以成就經(jīng)濟上的奇跡，但如何在企業(yè)史和管理史上沉淀，長青不敗，卻仍需時間的錘煉。許鋒肯定，民營接班人的職業(yè)化進程是必然的趨勢，雖然艱難，“但必須要走過這個過程”，而時間，他則認為至少還需要十年。
中歐國際工商學院管理學副教授肖知興也認為，民營企業(yè)接班人的最終解決途徑就是職業(yè)化，不管是家族企業(yè)還是非家族的民營企業(yè)。非家族企業(yè)的職業(yè)化容易理解，而家族企業(yè)的職業(yè)化，肖知興解釋，就是家族內(nèi)部設立“憲法”、代表大會、常委會，一些重要問題都必須在“家族憲法”中予以明確規(guī)定。事實上，一些優(yōu)秀的家族企業(yè)，如李錦記和方太，其實都建立了自己的家族委員會。
肖知興提出，目前民營企業(yè)大致分成兩類：一類是價值創(chuàng)新型。通過尋找市場上的空間、客戶的心理需求、技術上的突破，創(chuàng)造一些新的行業(yè)、新的產(chǎn)品來獲取經(jīng)營成功。另一種是尋租型的企業(yè)。而這種企業(yè)實際上基因里頭就決定了不可能形成一個很規(guī)范的內(nèi)部管理流程與架構。蘇浙很多民營企業(yè)家屬于價值創(chuàng)新型，他們盯著的都是海外市場。而內(nèi)地一些地方相對較多的是尋租型民企，比如地產(chǎn)煤礦等資源性企業(yè)等，他們就不可能職業(yè)化。老板應該注意把自己的企業(yè)變成價值創(chuàng)新型企業(yè)，為引進職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)職業(yè)化打下基礎。
李錦記第四代傳人，總裁李惠森則談道，“現(xiàn)在很多家族企業(yè)有空降兵與家族成員之間‘不和諧’的問題，在李錦記很少有類似的問題。李錦記家族委員會的核心成員并不一定要進入董事會，我們的想法是讓家族的精英分子進入董事會去影響、保持家族控股，而在管理方面則請市場上最棒的精英人才來做。”在李錦記的家族中，不會強迫孩子們必須回來接班，“如果孩子們實在不愿意回來，我們最大的底線是董事長必須是家族成員，CEO可以外聘。”
杰克·韋爾奇挑選伊梅爾特做繼任者，用了將近七年的時間，而“李錦記已經(jīng)在考慮19年后會發(fā)生什么，”原因是“家族憲法”中規(guī)定：家族成員年滿65歲就要退休，而李惠森作為第四代傳承人中最小的一位，離其退休還有19年。這或許就是這家歷百年而不衰的優(yōu)秀華人家族企業(yè)基業(yè)長青的最大秘訣。
在管理學意義上完整的企業(yè)接班人計劃，應該是針對中層以上職位，例如總監(jiān)以上級別，都應該有自己的潛在繼任者。
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