到底“平均培訓(xùn)還是集中培訓(xùn)少數(shù)人”？

　　一、案例描述：

　　又到了年終，作為市場(chǎng)部經(jīng)理，葉森手頭上的工作資料堆成了小山。然而，眼下他最煩惱的卻不是怎樣處理這些紅紅綠綠的文件夾，而是該把到公司總部培訓(xùn)的名額給誰(shuí)。

　　葉森就職的物流公司是一家合資企業(yè)，總部設(shè)在北京，為了提高員工素質(zhì)，公司每年都會(huì)有到總部脫產(chǎn)培訓(xùn)一年的機(jī)會(huì)。理所當(dāng)然的，在葉森領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)里，他經(jīng)常給能干的優(yōu)秀員工提供培訓(xùn)或其他發(fā)展機(jī)會(huì)，讓他們回到分部后給那些不長(zhǎng)進(jìn)的員工帶來(lái)刺激。

　　但老板李嚴(yán)的意見(jiàn)卻正好相反，在李嚴(yán)看來(lái)，培訓(xùn)是為了推動(dòng)“后進(jìn)者”而設(shè)立的，既然他們存在諸多不足，就利用公司“開(kāi)小灶”的機(jī)會(huì)將勤補(bǔ)拙。

　　事實(shí)上，葉森對(duì)李嚴(yán)的看法并不認(rèn)同，他覺(jué)得，公司的發(fā)展?jié)摿Σ⒉皇怯商岣呗浜髥T工的水平、提高平均值來(lái)決定的，而是由成績(jī)最好的優(yōu)秀員工能夠領(lǐng)先多少來(lái)決定的。因此，與其在十幾名新員工身上花費(fèi)同樣的時(shí)間，還不如集中在一個(gè)人身上更有效果。

　　然而，葉森的做法還是遭到了李嚴(yán)的批評(píng)，“公司不能‘依個(gè)人好惡’而對(duì)員工分等級(jí)，而且只在一個(gè)人身上下功夫會(huì)讓員工們以為整個(gè)團(tuán)隊(duì)只是培養(yǎng)那么一個(gè)人，他們會(huì)認(rèn)為不公平，影響團(tuán)隊(duì)合作和整體的戰(zhàn)斗力”。

　　對(duì)此，葉森相當(dāng)無(wú)奈。他并非想要冒犯老板，又一心希望公司的培訓(xùn)能“物盡其用”，那么，中層領(lǐng)導(dǎo)是否應(yīng)該對(duì)員工有所偏向呢？

　　二、曹子祥分析如下：

　　培訓(xùn)不僅僅是為了提高下屬的能力，同時(shí)也是一種人力資本投資，選擇什么員工培訓(xùn)，實(shí)際上是向員工傳遞一種信號(hào)：公司會(huì)向什么樣的人投資。培訓(xùn)優(yōu)秀的員工，無(wú)疑向員工傳達(dá)了一種信號(hào)：表現(xiàn)好的人會(huì)得到公司的重視，得到更多培訓(xùn)機(jī)會(huì)，有更快、更好的發(fā)展前景。所以，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然應(yīng)該向優(yōu)秀員工偏向。

　　部門(mén)的任務(wù)完成得好不好，除了部門(mén)首長(zhǎng)本身的原因（這個(gè)很重要，但不在本文討論），在下屬方面，原因可能是多方面的，例如：

　　a） 下屬的能力；

　　b） 下屬的價(jià)值觀、工作態(tài)度；

　　c） 職業(yè)規(guī)劃；

　　d） 下屬的團(tuán)隊(duì)意識(shí)等等。

　　諸多問(wèn)題中，有的問(wèn)題可以通過(guò)培訓(xùn)解決，有些則不能。如果他們的問(wèn)題/不足無(wú)法通過(guò)培訓(xùn)解決，為什么還要培訓(xùn)？例如，有些人永遠(yuǎn)不會(huì)成為技術(shù)高手，但是他可能是一個(gè)銷(xiāo)售天才。有些人面對(duì)復(fù)雜的邏輯分析一籌莫展，但是，卻經(jīng)常有些異想天開(kāi)的創(chuàng)意。所以，我們與其花費(fèi)很多費(fèi)用去訓(xùn)練一條狼狗去爬樹(shù)，還不如安排他維持治安，而請(qǐng)一只普通的貓爬樹(shù)更有效。

　　對(duì)于可以通過(guò)培訓(xùn)解決的問(wèn)題，也要分析一下，培訓(xùn)的周期有多長(zhǎng)，培訓(xùn)成本有多高？同崗位調(diào)整或者外部招聘比較，什么方法更有效率？綜合效果更好？然后做出選擇。

　　培訓(xùn)投資也要分析一下投入/產(chǎn)出比，本案例已經(jīng)明確，培訓(xùn)周期是一年，并且主要是為了提高員工的　　綜合素質(zhì)，為了讓培訓(xùn)投資獲得最佳投入/產(chǎn)出比。不僅僅要考核員工以前的工作表現(xiàn)，還涉及到公司未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃以及由此產(chǎn)生的：

　　a） 公司需要什么樣的人？

　　b） 現(xiàn)在有什么人才，缺乏什么人才？

　　c） 缺乏的人才哪些可以招聘到，那些很難招聘？

　　d） 員工忠誠(chéng)度分析：確定培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)。

　　e） 員工的發(fā)展?jié)摿θ绾�，是否值得培�?xùn)投資。

　　三、進(jìn)一步的思考：

　　本案例還涉及到其他一些問(wèn)題，此處提示要點(diǎn)，留給讀者思考：

　　1、什么是“優(yōu)”，什么是“后進(jìn)者”？要先定義清楚。

　　用什么來(lái)衡量？（本案例是銷(xiāo)售部門(mén)）

　　銷(xiāo)售額？（利潤(rùn)要不要？）

　　利潤(rùn)（公司強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)，員工會(huì)不會(huì)“宰”客戶？）？

　　客戶滿意度（價(jià)格越低客戶越滿意，服務(wù)越周到客戶越高興，那如何控制費(fèi)用？）？

　　新客戶開(kāi)發(fā)量？

　　公司到底以什么指標(biāo)考核銷(xiāo)售部門(mén)？

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　　2、到底“平均培訓(xùn)還是集中培訓(xùn)少數(shù)人”？這個(gè)問(wèn)題與“培訓(xùn)先進(jìn)員工還是落后員工”不是一個(gè)問(wèn)題。這個(gè)要依賴是什么類(lèi)型的培訓(xùn)。讀者朋友，你們認(rèn)為什么樣的培訓(xùn)需要集中少數(shù)人？什么樣的培訓(xùn)必須大家一起培訓(xùn)呢？

　　3、李嚴(yán)批評(píng)葉森說(shuō)“公司不能‘依個(gè)人好惡’ 而對(duì)員工分等級(jí)，而且只在一個(gè)人身上下功夫會(huì)讓員工們以為整個(gè)團(tuán)隊(duì)只是培養(yǎng)那么一個(gè)人，他們會(huì)認(rèn)為不公平，影響團(tuán)隊(duì)合作和整體的戰(zhàn)斗力”？李嚴(yán)的批評(píng)根據(jù)充分嗎？如果你是葉森，你會(huì)如何向李總分析清楚導(dǎo)致員工不公平感的原因以及如何解決公平性問(wèn)題呢？

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