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績效環(huán)境中的風(fēng)險
既然風(fēng)險不會自動消失，那么企業(yè)就應(yīng)該開始實施基于風(fēng)險調(diào)整的績效管理。事實驅(qū)動的績效管理流程可用來評測績效、洞察營運情況以及為關(guān)鍵的前瞻性決策提供基礎(chǔ)，是風(fēng)險管理的良好補(bǔ)充。
績效管理和風(fēng)險管理都力求實現(xiàn)指導(dǎo)企業(yè)的前瞻性功能，從而影響決策，引導(dǎo)企業(yè)有效地實現(xiàn)和完成主要的指標(biāo)。由此可見，績效管理和風(fēng)險管理是一體的兩面，都有相同的目標(biāo)，只不過一個是處理已知的問題、追蹤以前的問題，而另一個則是處理不確定的或未知的問題。
績效管理所需的規(guī)范非常適合于風(fēng)險管理。就操作而言，績效管理和風(fēng)險管理共享許多核心的職能組件，如數(shù)據(jù)收集角色、分析工具和控制臺。在大多數(shù)企業(yè)中，績效管理和風(fēng)險管理甚至共享數(shù)據(jù)源。
CFO的職責(zé)決定了他們是在績效環(huán)境中納入風(fēng)險因素的理想人選。那么，CFO應(yīng)該如何著手呢？第一步需要形成一個有關(guān)企業(yè)風(fēng)險狀況的更全面的視圖，發(fā)現(xiàn)此前可能忽略的重大財務(wù)風(fēng)險和非財務(wù)風(fēng)險。
第二步需要在績效管理的規(guī)劃、編制預(yù)算、匯報和預(yù)測流程中集成風(fēng)險。通過以正式的、有目的的方式促進(jìn)風(fēng)險管理，企業(yè)更有可能、更快地發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險、更迅速地作出響應(yīng)和更充分地進(jìn)行準(zhǔn)備。
全面地掌握風(fēng)險
在各種各樣的風(fēng)險面前，企業(yè)必須擴(kuò)大它們的風(fēng)險視野，并將側(cè)重點放在影響最大與發(fā)生概率最大的風(fēng)險上。
若要以更全面的風(fēng)險視野開展?fàn)I運，那么企業(yè)必須做到：
- 發(fā)現(xiàn)和定義最重要的風(fēng)險；
- 全方位地評估企業(yè)內(nèi)部和外部風(fēng)險。
發(fā)現(xiàn)和定義最重要的風(fēng)險
在行業(yè)環(huán)境內(nèi)，每個企業(yè)必須將注意力集中放在影響最大和可能性最大的主要風(fēng)險上。重點應(yīng)針對那些對企業(yè)價值（如收入、利潤優(yōu)勢和投資回報率）推動因素構(gòu)成威脅的事物以及它們?nèi)绾斡绊懜倪M(jìn)的增長來源、營運的提高和預(yù)期的業(yè)務(wù)模式變化。在考慮了當(dāng)前實施的各項控制和管理措施后，企業(yè)就可以明了風(fēng)險是否處在一個可接受的水平上；如果答案是否定的，則可以研究采取額外的措施。
企業(yè)還必須注意對風(fēng)險進(jìn)行適當(dāng)?shù)亩x。例如，颶風(fēng)對于鐵路公司而言就不是業(yè)務(wù)風(fēng)險。這里的風(fēng)險在于颶風(fēng)會帶來的服務(wù)中斷。因此，強(qiáng)調(diào)發(fā)現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)風(fēng)險有助于制訂出完全針對根本原因的應(yīng)急計劃（其中一些可按原因未知的方式處理），從而更好地制訂風(fēng)險管理措施。其目標(biāo)是了解從措施、根本原因，到真正營運風(fēng)險的全過程。
全方位地評估企業(yè)內(nèi)部和外部風(fēng)險
另外，企業(yè)往往會將側(cè)重點放在外部風(fēng)險上，例如，資本可供性、競爭對手、不斷變化的客戶需求、經(jīng)濟(jì)衰退、法律或者法規(guī)措施、股東關(guān)系、顛覆性技術(shù)和政治動亂，但分析由外向內(nèi)的風(fēng)險和由內(nèi)向外的風(fēng)險也是很有幫助的。概括地講，內(nèi)部風(fēng)險就是戰(zhàn)略風(fēng)險和營運風(fēng)險，涉及流程、信息管理、人力資源、技術(shù)完整性以及財務(wù)等領(lǐng)域。
且，這有助于權(quán)衡其他的風(fēng)險研究角度，如基于價值驅(qū)動因子的方法。舉個例子，一家企業(yè)最近決定根據(jù)收入的風(fēng)險暴露程度，而不是單純地依靠成本基礎(chǔ)來研究其供應(yīng)鏈流程。該企業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)其完全依賴于一家二級供應(yīng)商，該企業(yè)幾乎80%的產(chǎn)品都要使用該供應(yīng)商生產(chǎn)的一種低成本零件。為了規(guī)避此風(fēng)險，該公司聘請了產(chǎn)品設(shè)計人員，從最終產(chǎn)品中去掉了這個特別的部件。
成功的實施取決于是否能在整個企業(yè)范圍（例如，國家、地區(qū)、業(yè)務(wù)部門和職能）內(nèi)實現(xiàn)協(xié)作，以避免各種風(fēng)險，并更好地了解各種風(fēng)險的交互作用。同時還需要進(jìn)行跨企業(yè)的協(xié)作。風(fēng)險管理就是實現(xiàn)從董事會級別到中層管理人員的協(xié)調(diào)。CFO的職務(wù)決定了他們將責(zé)無旁貸地承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)該事項的責(zé)任。
在規(guī)劃、編制預(yù)算、匯報和預(yù)測中納入風(fēng)險因素管理工作和管理系統(tǒng)對于風(fēng)險管理而言是十分重要的。在任何時候，都應(yīng)該采取三種措施：
- 評估各種風(fēng)險；
- 根據(jù)事先風(fēng)險評估的情況，實施風(fēng)險管理計劃；
- 監(jiān)控已實施的風(fēng)險管理計劃的有效性。
盡管驗證所規(guī)劃的措施是否已實施很重要，但同樣重要的是衡量這些措施如何有效地降低指定風(fēng)險發(fā)生的可能性和/或影響上。因為不斷變化的外部因素可能會影響風(fēng)險，所以不要自滿地認(rèn)為風(fēng)險一旦解決了，就無需重新進(jìn)行評估了。
CFO可以利用自己的規(guī)劃、編制預(yù)算、匯報和預(yù)測知識制定風(fēng)險管理戰(zhàn)略。使用各種主要風(fēng)險指標(biāo)（Keyriskindicators，KRIs）和主要績效指標(biāo)（Keyperformanceindicators，KPIs）可以監(jiān)控這些風(fēng)險對于價值驅(qū)動因子的實質(zhì)性影響。
因此，在四個主要的績效管理領(lǐng)域中納入風(fēng)險因素就代表著機(jī)會。
加強(qiáng)戰(zhàn)略性規(guī)劃和營運規(guī)劃
盡管績效管理和風(fēng)險管理是一個連續(xù)不斷的循環(huán)，但在邏輯上的出發(fā)點是規(guī)劃。正如前面所說明的一樣，風(fēng)險管理有效的企業(yè)更可能采用風(fēng)險調(diào)整規(guī)劃。這些企業(yè)聲稱它們擁有更準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)規(guī)劃以及利用更大的風(fēng)險/回報機(jī)會的比例是其他企業(yè)的3倍（分別為31%∶10%，和33%∶11%）。
希望在規(guī)劃中納入風(fēng)險因素的企業(yè)，應(yīng)該考慮下列措施：
- 優(yōu)先考慮影響最大的和發(fā)生可能性最大的風(fēng)險；
- 制定從已識別風(fēng)險及其根本原因開始的反向監(jiān)控制度；
- 在領(lǐng)域內(nèi)部風(fēng)險和跨領(lǐng)域風(fēng)險之間建立關(guān)聯(lián)；
- 通過調(diào)整，找出看上去獨立的各種風(fēng)險情況之間的綜合作用；
- 制定各種方案計劃。
企業(yè)必須提這樣一個問題，即“如果出現(xiàn)各種可能的問題或者條件時，我們應(yīng)該怎么辦？”企業(yè)必須因此而作出初始的風(fēng)險響應(yīng)，并評估該行動是否具有非預(yù)期的，或者其他負(fù)面后果以及這些后果的嚴(yán)重程度是否足以導(dǎo)致需要對初始風(fēng)險響應(yīng)作出重新評估。例如，對于產(chǎn)品或服務(wù)需求下降的常見響應(yīng)是直接縮減的人工成本；但是該措施可能和公用事業(yè)機(jī)構(gòu)一樣，導(dǎo)致企業(yè)損失大量的知識和經(jīng)驗，甚至危及未來業(yè)務(wù)。所以，必須現(xiàn)在就從預(yù)期的成本節(jié)約中“摒除”該后果或者風(fēng)險。
風(fēng)險調(diào)整計劃的輸出是一系列具有明確風(fēng)險對象的戰(zhàn)略和/或營運活動，且應(yīng)反映預(yù)期的和可能的經(jīng)濟(jì)影響。這種輸出能幫助進(jìn)行風(fēng)險調(diào)整預(yù)算——詳細(xì)的預(yù)算必須能反映潛在風(fēng)險事件的影響、相關(guān)的風(fēng)險消減措施以及后續(xù)的“附帶”影響。
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