在風(fēng)雨中成長——如何處理集體辭職？

    6年前的春節(jié)過后，我加入了德國最大建材零售商OBI歐倍德中國總部，任商品中心高級總監(jiān)。盡管我曾經(jīng)在沃爾瑪、麥德龍和家樂福－迪亞天天有過7年的工作經(jīng)驗，但當(dāng)時對于建材零售行業(yè)卻幾乎沒有任何專業(yè)方面的知識。

　　現(xiàn)狀：采購隊伍的問題

　　2003年，歐倍德（中國）公司（以下簡稱“公司”）在上海、無錫、青島共擁有5家單店面積超過12000平方米和充裕車位的商店。在工作中，我發(fā)現(xiàn)商品中心存在的一些問題：

　　1.商品中心的采購、品類、陳列、質(zhì)量和商品行政的人員總數(shù)約50人，人員素質(zhì)參差不齊，其中大約10％－15％的人（主要是年齡偏大的骨干采購經(jīng)理）來自建材批發(fā)市場，他們基本不能按時上班、不會使用電腦，通常談業(yè)務(wù)的地點不是在辦公室，而是設(shè)立在商店的“歐洲客�！保�類似咖啡廳）。

　　2.公司長期的價格形象受到損害，銷售毛利率僅11％，單店產(chǎn)出低于同區(qū)域的競爭對手百安居商店。另外，據(jù)供應(yīng)商反映，我們的采購隊伍腐敗嚴重，高價采購的產(chǎn)品銷售緩慢且現(xiàn)金流的表現(xiàn)很差。采購隊伍中出現(xiàn)的“抱團行為”，也很讓公司高層頭痛不已。

　　經(jīng)過兩周的銷售分析和門店員工的走訪調(diào)查后，我發(fā)現(xiàn)除了商品方面的重大問題外，公司還存在其他的漏洞，比如促銷活動宣傳力度不大、送達供應(yīng)商的貨物不及時等。

　　針對以上情況，我直接向CEO和分部總經(jīng)理提出了自己的改進方案：

　　首先，提升現(xiàn)有采購隊伍的工作質(zhì)量并加大防損力度。根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況，重新建立新的組織架構(gòu)，保留其中20－24人左右，將多余人員分流到其它部門或者門店。其中包括多位經(jīng)�！氨�團”的高級采購經(jīng)理，他們一年前就以共同辭職為條件要挾公司升職和加薪，讓CEO非常頭疼。同時增加同供應(yīng)商順暢溝通的渠道，和審計中心共同著手收集相關(guān)采購腐敗問題的證據(jù)和信息。

　　其次，建立商品中心、門店總經(jīng)理高效溝通機制以提升商品營銷質(zhì)量。借鑒其它大型零售企業(yè)的管理經(jīng)驗，并結(jié)合實際情況，定期（每周）舉行采購營銷協(xié)調(diào)會，制定未來3個月的商品營銷方案和活動推進計劃。

　　最后，制定清晰的部門季度和年度預(yù)算目標(biāo)及相關(guān)的采購改進的激勵計劃。其中的激勵計劃包括兩部分：分流人員工資的20%總額作為新團隊成員的浮動工資，按照季度達成情況發(fā)放。增長最快和最大的部門全體成員將分別獲得“新馬泰”免費旅游的資格和3個月的工資總額獎金。

　　進程：遭遇舊戲重演

　　得到CEO和總經(jīng)理的同意后，我立即著手整合采購中心的同事開會，并傳達目前商品中心的現(xiàn)狀：少數(shù)部門的工作效率不高，流程和工作目標(biāo)不清晰。會上，我提出了部門組織架構(gòu)改目標(biāo)和計劃，得到了60％以上人員的支持。

　　于是，我就組織架構(gòu)的重建問題，分別同5個高級采購經(jīng)理進行討論。若采購經(jīng)理以上人員能夠獨立工作，撤銷他們的助理和秘書，改為部門合并使用助理，可減少12個人。同時，高級采購經(jīng)理需要完成品類分析和商品陳列計劃的工作，因此可撤銷品類分析經(jīng)理約3人和陳列經(jīng)理1人。討論中還明確了各自工作崗位的具體要求和目標(biāo)。

　　或者是因為我過于強勢，同時完全忽略其中部分人的私利（主要指牟取不當(dāng)利益）。這五名經(jīng)理中的三個成員居然越過區(qū)域總經(jīng)理，一起直接找到CEO，重演兩年前的把戲——要么我留下，要么他們?nèi)齻�和另外幾個采購經(jīng)理立刻辭職走人。同時，他們還給CEO一封由3位高級經(jīng)理和2名經(jīng)理的簽名信，強烈表達這一愿望。

　　得知消息后，我也跟公司負責(zé)人談了自己的看法。首先，我們同供應(yīng)商的合作是公司之間的合作，如果僅因為采購者個人的原因，使公司面臨巨大的經(jīng)營風(fēng)險，那么目前的這種合作關(guān)系就是不健康的；其次，作為商人，在商言商，供應(yīng)商不可能因為采購員離職的原因終止同歐倍德的合作關(guān)系，最多只是考慮替換的采購員對他們可能的負面影響；再次，那三位高級經(jīng)理的實際工作業(yè)績和表現(xiàn)并不突出，他們或許是因為擔(dān)心末位淘汰，才會提出辭職想法，若是如此，我倒可以先跟他們進行溝通。最后，年度的業(yè)績提升計劃已經(jīng)分解成各部門的月度計劃，即便他們真的離職，公司業(yè)績的大幅提升也應(yīng)該沒有問題。如果這些經(jīng)理每次都能“逼宮”得逞，公司最高層的威信必會大打折扣。

　　第二天，CEO和總經(jīng)理表示支持我的整體工作推進計劃，同時希望我能加強同整個團隊的溝通工作。

　　對策：大刀闊斧改進

　　接下來的日子，我首先同其中的兩位經(jīng)理進行談話。當(dāng)然，我也做了些自我檢討，比如工作方法可能比較粗暴，急于求成，希望盡早達成公司的業(yè)績目標(biāo)等等。同時希望大家開誠布公地談?wù)務(wù)鎸嵪敕�。溝通中，我才知道：他們之所以簽署這封信，是迫于其中三個高級經(jīng)理的壓力。同時，他們也向我反映了部分經(jīng)理獲取不當(dāng)利益的問題。這次溝通結(jié)束后，我長長地舒了一口氣，也更加堅定自己最初的想法。

　　緊接著，我開始了大刀闊斧的進行了以下工作：

　　組織架構(gòu)的調(diào)整和業(yè)績提升同時抓，同時與審計中心一起，對其中一名采購經(jīng)理的不當(dāng)利益進行調(diào)查工作；制定清晰的業(yè)績目標(biāo)和獎勵方案，并獲得公司最高管理層的支持。

　　之后的三個月：

　　采購經(jīng)理獲取不當(dāng)利益取證有進展，移交審計中心后要求采購經(jīng)理退贓，并當(dāng)成反面教材宣傳，對大家震動很大；三名高級經(jīng)理因為調(diào)查取證工作的進展，涉嫌共同牟取不當(dāng)利益被立即解雇；組織架構(gòu)調(diào)整順利完成，人員從50人調(diào)整到23人。對各門店的服務(wù)質(zhì)量大大提升。團隊成員的工作作風(fēng)和工作積極性改進十分明顯，供應(yīng)商普遍反映我們員工的溝通質(zhì)量大大提高。

　　六個月內(nèi)：

　　供應(yīng)商給公司營銷費用在一個月內(nèi)高達1800萬人民幣，因此年度純利潤提升超過750%.；日銷售上升超過12%，銷售毛利額增長超過15%；單店銷售遠遠超過競爭對手。同時我也獲得了公司最高管理層和團隊員工的高度任何。

　　盡管歐倍德后來的集體辭職事件成為中歐工商管理學(xué)院和其它美國商學(xué)院的MBA案例，但我從這次職業(yè)生涯的重大危機中獲益良多。懂得了保持良好的團隊溝通，取得最高管理層的支持和團隊成員的支持都非常重要；堅定信念也非常重要，因為成功和失敗往往在于最后一刻是否能夠堅持下去；另外，我明白團隊的每個人都需要激勵，更高的團隊目標(biāo)尤其如此。

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