強(qiáng)化員工培訓(xùn)

強(qiáng)化員工培訓(xùn)，可以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；另一方面將員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，滿足了員工自我發(fā)展的需要，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和熱情，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。充分發(fā)揮培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)的積極作用，建立有效的培訓(xùn)是達(dá)成這一目標(biāo)的前提條件�，F(xiàn)在的企業(yè)單位都普遍認(rèn)識(shí)到，企業(yè)不培訓(xùn)不行，跟不上時(shí)代的發(fā)展，無(wú)法統(tǒng)一思想和價(jià)值觀，無(wú)法凝聚團(tuán)隊(duì)形成向心力，無(wú)法提升工作技能，但是培訓(xùn)往往只有就幾天或一段時(shí)間的激情與效果， 大多數(shù)的培訓(xùn)投資沒(méi)產(chǎn)生明顯的效果，因?yàn)榕嘤?xùn)中所學(xué)到的知識(shí)和技巧只有很少一部分內(nèi)容在日常工作中得到了充分的運(yùn)用，這使許多的管理者產(chǎn)生了困惑-對(duì)培訓(xùn)的懷疑？認(rèn)為“培訓(xùn)是一個(gè)非常昂貴的投資”等等。

當(dāng)然參加培訓(xùn)的學(xué)員也有這樣的感覺(jué)：“培訓(xùn)令人振奮，但是沒(méi)有太多的讓人在實(shí)際工作中用到”，為什么有這樣的情況發(fā)生呢？成功的培訓(xùn)往往在于幾個(gè)方面的因素：培訓(xùn)公司＋培訓(xùn)講師＋專門的培訓(xùn)設(shè)計(jì)+多元培訓(xùn)手法+充分的培訓(xùn)準(zhǔn)備+培訓(xùn)后續(xù)服務(wù)+交叉企業(yè)配套運(yùn)做＝成功的培訓(xùn)。 如果其中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，這次的培訓(xùn)就是不成功的，最起碼是不完善的！

首先培訓(xùn)不能解決所有的問(wèn)題，培訓(xùn)的效果受太多的因素影響；市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格、管理、公司定位、運(yùn)營(yíng)策略…，培訓(xùn)只能起到推波助瀾的作用，培訓(xùn)要選擇在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行：如新員工進(jìn)入、公司有重大戰(zhàn)略調(diào)整、員工需要適當(dāng)?shù)姆潘膳c技能提升、需要強(qiáng)化某種精神或改進(jìn)某種思維習(xí)慣，在這些調(diào)整的時(shí)間間隙選擇培訓(xùn)將可使培訓(xùn)效果事半功倍。

人力資本理論創(chuàng)始人、1979年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者西奧多？舒爾茨（T.W.Schultz）在20世紀(jì)60年代依據(jù)大量的實(shí)證分析得出一個(gè)突破性結(jié)論：在現(xiàn)代社會(huì)，人的素質(zhì)（知識(shí)、才能和健康等）的提高，對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)所起的作用，比（物質(zhì)）資本和勞動(dòng)（指非技術(shù)性勞動(dòng)）的增加所起的作用要大得多，而人的知識(shí)才能基本上是投資（特別是教育投資）的產(chǎn)物。按照這種理論，不應(yīng)當(dāng)把人力資本的再生產(chǎn)僅僅視為一種消費(fèi)，而應(yīng)視同為一種投資，這種投資的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)大于物質(zhì)投資的'經(jīng)濟(jì)效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規(guī)律，而是邊際收益遞增的。

經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，要求人的素質(zhì)就越高，而日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)也使企業(yè)越來(lái)越重視對(duì)員工的培訓(xùn)。國(guó)際跨國(guó)公司的進(jìn)入，帶來(lái)了新的培訓(xùn)方式，也把這種培訓(xùn)觀念帶了進(jìn)來(lái)，培訓(xùn)有時(shí)不光是一種福利，更是一種激勵(lì)手段，甚至是當(dāng)作提升技能與素質(zhì)的必修課，在某個(gè)跨國(guó)企業(yè)每個(gè)員工必須保持全年44小時(shí)的培訓(xùn)，并且做為一項(xiàng)考核指標(biāo)，如果上司阻饒了員工的培訓(xùn)，員工有權(quán)利越級(jí)上訴。

他們的培訓(xùn)費(fèi)用往往占到營(yíng)業(yè)額的5%，他們更視培訓(xùn)為競(jìng)爭(zhēng)力的一種表現(xiàn)，因?yàn)楝F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)不是比誰(shuí)的錢多或人多，而是比學(xué)習(xí)的速度，他們唯一擔(dān)心的是他們的對(duì)手學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力超過(guò)他們。

而培訓(xùn)的投資回報(bào)據(jù)一家世界500強(qiáng)企業(yè)分析為1：30，投資一元錢回收是30元錢，培訓(xùn)使員工的某一項(xiàng)職能整體提升而帶來(lái)整個(gè)企業(yè)效益的改觀與提升，或是影響了員工的忠誠(chéng)度和思維能力及行動(dòng)力。

在培訓(xùn)之前須進(jìn)行需求分析，以培訓(xùn)結(jié)合公司的運(yùn)營(yíng)策略或激勵(lì)制度，并且在培訓(xùn)后不是什么也不做，而是有連貫的進(jìn)行一系列的企業(yè)行為動(dòng)作，使培訓(xùn)的寬度得以加強(qiáng)。短期的培訓(xùn)往往是時(shí)間緊湊、有針對(duì)性，但通常效果不能長(zhǎng)時(shí)間的延續(xù)。另外，企業(yè)類別不同、人員素質(zhì)不同、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同、企業(yè)規(guī)模不同，也不能使用千篇一律的培訓(xùn)或教材，不然培訓(xùn)就如同隔靴搔癢般的走過(guò)場(chǎng)而達(dá)不到真正的效果，所以培訓(xùn)需要根據(jù)企業(yè)量身定做的培訓(xùn)或設(shè)計(jì)，需要結(jié)合企業(yè)的需求與發(fā)展，還要考慮培訓(xùn)的后續(xù)性。

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)就好像一種流行時(shí)尚，培訓(xùn)過(guò)后就點(diǎn)到為止了。真正有效的培訓(xùn)不能只做一下子，而要做一陣子，在培訓(xùn)之后要進(jìn)行后續(xù)的跟進(jìn)和延伸培訓(xùn)與輔導(dǎo)。因?yàn)榕嘤?xùn)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)應(yīng)是一種體系，如果培訓(xùn)的效果是100%的話，筆者認(rèn)為培訓(xùn)的現(xiàn)場(chǎng)效果至多也就是30%，剩下的70%主要靠會(huì)后企業(yè)自身結(jié)合講師的后續(xù)跟進(jìn)服務(wù)和延伸來(lái)實(shí)現(xiàn)。