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合伙創(chuàng)業(yè),要掃清三大雷區(qū)
現(xiàn)在是資源整合的時代,獨木難撐,因此,生意場上,更多的人選擇了“合伙創(chuàng)業(yè)”。合伙創(chuàng)業(yè)在決策過程中往往遇到各種復雜的問題,搞不好會降低創(chuàng)業(yè)的成功率。關于合伙創(chuàng)業(yè)失敗的案例不少,往往都是功成業(yè)就的時候,也是伙伴各奔東西的時刻,說起來,竟然有些凄涼。那么為什么合伙創(chuàng)業(yè)會如此困難呢?如何才能規(guī)避合伙創(chuàng)業(yè)中隱含的風險呢?
雷區(qū)一:朋友是最好的合伙人
在創(chuàng)業(yè)伙伴的選擇上,除了家人就是朋友。有數(shù)據(jù)顯示,選擇朋友一起創(chuàng)業(yè)的人達到百分之四十五。肖國良在一家公司做業(yè)務,雖然收益不少,不過總覺得這樣給人打工掙不了大錢。在一次商務宴會上,他遇到了大學同學陳博新。這個老陳在一家科研機構工作,穩(wěn)定,不過日子也是過得不溫不火。兩個人都覺得自己還年輕,有機會,有能力,就決定一起開辦一家軟件公司。然而,偏偏他倆時運不濟,遇上行業(yè)內(nèi)部震蕩,結果公司不僅沒有賺大錢,反而背上了一屁股的債。此時的陳博新開始懷念自己在科研院所穩(wěn)定的工作和待遇,也后悔做出這個沖動的創(chuàng)業(yè)決定,內(nèi)心里埋怨肖國良拉他經(jīng)商,而肖國良認為這個老同學沒幫任何忙,還老是拖后腿,這樣兩個人不僅沒有合伙發(fā)財,反而朋友都做不成了。
[專家觀點
親密朋友不等于理想的合作伙伴
理想的合作者不僅要求知根知底、相互信任,而且要求雙方在能力上、性格上都有較好的互補性。默契的合作者有可能在長期的合作中成為知心朋友,但知心的朋友并不一定都能成為最好的合作伙伴,所以在選擇合伙者的時候,千萬不能感情用事。
雷區(qū)二:倉促選擇搭檔后患多
馬宏源創(chuàng)業(yè)前是一個民企的人力資源總監(jiān),與一些主動創(chuàng)業(yè)的人不一樣的是,他是“被創(chuàng)業(yè)”。
他工作的民企是個不小的企業(yè),年銷售額近2億元。后來老板撤資不干了,無奈中,他就和該公司的公關總監(jiān)、銷售總監(jiān)聯(lián)合組成創(chuàng)業(yè)團隊。可以說3個人并沒有特別的理念,只是在大股東撤資情況下被迫創(chuàng)業(yè)。馬宏源拿出了300萬元入股。
然而300萬元資金在不到半年的時間里就耗得差不多了,而隨后企業(yè)每個月都在虧損!三個股東協(xié)商后繼續(xù)按股份比例投資彌補虧損。于是,馬宏源每個月從家里拿錢補虧,大概持續(xù)了將近一年。在資金的壓力下,馬宏源最終退出創(chuàng)業(yè),重新走向打工的生涯。在退出時,不僅股份沒有變現(xiàn),前后投進的300多萬元也沒有要回來。
[專家觀點
創(chuàng)業(yè)搭檔組成要有三個核心
馬宏源創(chuàng)業(yè)失敗的原因在于他們創(chuàng)業(yè)的搭檔組成。創(chuàng)業(yè)搭檔的組成一定要有三個核心前提:志同道合、能力互補、行為風格差異。案例中看不出他們是否具備這三個核心條件。
但是從案例的描述中可以看得出,他們的創(chuàng)業(yè)屬于沖動型,他們是在無奈中進行創(chuàng)業(yè)的,沒有籌劃與規(guī)劃。三個人組成創(chuàng)業(yè)搭檔只是因為身為同事,只是因為覺得放棄原有業(yè)務可惜,只是因為手上有資金。創(chuàng)業(yè)后的治理模式可能與原有公司差不多,而且在新公司里,原有骨干人員太多。從一個2億銷售額的公司到一家剛剛創(chuàng)業(yè)的公司,很多人都不適應,包括三位總監(jiān)級創(chuàng)業(yè)者,角色也可能沒有完全調整過來。一般來講,創(chuàng)業(yè)公司應該盡可能利用新人,而不是舊人,除非志同道合。
雷區(qū)三:“先君子后小人”麻煩多
趙健民當初是通過大學老師認識的合伙人李露,他很信任自己的大學老師,因此也就盲目信任起這個還是陌生人的合伙人。趙給合伙人的茶樓投資8萬元,成了茶樓股東。李露是個久闖商場的面上人,對趙承諾:賺錢一定按照投資比例分紅。既出于信任,又礙于面子,趙健民也就沒有要求簽訂書面協(xié)議,結果,雖然茶樓的生意十分紅火,但年終李露卻只給了趙2000元分紅。由于沒有明確的合作協(xié)議,現(xiàn)在趙既無法要到應得的利潤,也難以拿回投資的資金,處于進退兩難的尷尬境地。
[專家觀點
寧可“先小人后君子”
合伙創(chuàng)業(yè)一定要簽訂好合作協(xié)議,把雙方應盡的職責和應享的權益仔細協(xié)定下來,絕不能口頭說說,一句話,寧可“先小人后君子”。此外,合伙創(chuàng)業(yè)一定要做到賬目清楚、手續(xù)齊全,隨時禁得起檢查;對于所有賬目的進出情況、合作實體的經(jīng)營狀況和損益情況要定期在合伙者間進行公開;合伙者的利益分配要嚴格按照合作協(xié)議中的規(guī)定辦理;合伙者私人使用合作實體的財物的,要入賬并在利益分配中予以扣除……總之,要做到“親兄弟明算賬”。
旁觀者清目標一致方能合力同心
專家馮春棟認為很多合伙創(chuàng)業(yè)者發(fā)生問題的癥結就是沒有調整好創(chuàng)業(yè)目標,不管以什么形式組建的合伙創(chuàng)業(yè)團隊,在團隊已經(jīng)組建以后,要保持項目團隊的穩(wěn)定性,就要讓團隊每個成員目標趨同。
第一,創(chuàng)業(yè)團隊一定要有碰撞后形成一致的創(chuàng)業(yè)思路,成員要有共同的目標遠景,認同團隊將要努力的目標和方向,同時還要有自己的行動綱領和行為準則。
第二,以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責任權利界定清楚,尤其是股權、期權和分紅權,此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等與團隊成員利益緊密相關的事宜。
第三,要保證團隊成員間通暢的溝通渠道,進行持續(xù)不斷的溝通。團隊開始工作時要溝通,遇到問題要溝通,解決問題時也要溝通,有矛盾時更要溝通,溝通的時候要多考慮團隊的遠景目標和未來的遠大理想,多想有利團隊發(fā)展的事情。
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