企業(yè)培訓：將“最短的木板”不斷加長

   美國《管理新聞簡報》中發(fā)表的一項調查指出：68％的管理者認為由于企業(yè)培訓不夠而導致的低水平的技能正在破壞企業(yè)的競爭力，53％的管理者認為通過培訓明顯降低了企業(yè)的支出。隨著激烈的市場競爭，迅猛的技術變革，提高生產率水平的要求，我國企業(yè)界也開始重視培訓的作用，并逐步加大了在培訓上的投資。
　　但是，從我國企業(yè)培訓的現(xiàn)狀來看還比較普遍地存在著以下問題：一是缺乏正確的培訓理念。由于培訓并不能直接產生經(jīng)濟效益，因此企業(yè)管理者對待培訓隨意性比較大，不能從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來看待培訓，過分強調短期效應，使得培訓缺乏長期、系統(tǒng)的戰(zhàn)略支持，往往流于形式。二是缺乏系統(tǒng)的、分層次的培訓體系。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)組織機構的不同層次對人員技能、知識和能力的要求是不同的，因此培訓要系統(tǒng)、有序地開展，滿足不同階段、不同層次的需求，以確保在培訓上的投入能最大程度地提高個人與組織的績效。但在我國企業(yè)培訓中卻往往忽視這一點，往往造成不必要的資源浪費。三是培訓針對性不強，培訓的內容和形式枯燥，效率不高。從實踐來看，我國企業(yè)在培訓過程中，簡單地把灌輸知識、提高技能作為培訓的全部或大部分，不能正確地分析員工缺少的是知識、技能，還是需要轉變觀念，因此造成培訓的針對性不強。由于培訓的針對性不強對培訓的內容和方式造成負面影響，使培訓的形式和內容較為單一，影響了培訓的效果�！　】v觀以上企業(yè)培訓現(xiàn)狀，用唯物辯證法的觀點分析，主要是不善于抓事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。唯物辯證法認為，復雜事物在發(fā)展過程中有多個矛盾，它們的發(fā)展是不平衡的，其中必有一種矛盾的存在和發(fā)展規(guī)定或影響其他矛盾的存在和發(fā)展。這種處于支配地位，對事物的發(fā)展過程起決定作用的矛盾，叫做主要矛盾。同時，矛盾著的對立雙方有主次之分，在事物發(fā)展中的地位和作用是不平衡的，其中處于支配地位、起著主導作用的一方，叫做矛盾的主要方面，抓住了矛盾的主要方面，就能把握事物的本質和主流。當前企業(yè)員工培訓的主要矛盾是培訓的內容和形式針對性不強，矛盾的主要方面是缺乏對重點人員、骨干人員、核心成員的培訓，因而不能把握培訓的本質和主流，造成培訓流于形式，效果不佳。
　　如何抓住企業(yè)培訓的主要矛盾？我以為，可以運用“木桶理論”進行分析。“木桶理論”的意思是：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那塊最長的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。要想使木桶多盛水，提高水桶的整體效應，不是去增加最長的那塊木板長度，而是下工夫依次補齊木桶上最短的那塊木板。 “木桶理論”法則告訴領導者：一個企業(yè)好比一個大木桶，這個企業(yè)的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。當市場競爭不激烈時這一點恐怕還不明顯，但隨著市場競爭不斷加劇，某些薄弱環(huán)節(jié)的瓶頸作用就會表現(xiàn)得越來越突出。因此，運用“木桶理論”分析主要矛盾，就是要解決培訓內容上的“最短的木板”。
　　根據(jù)“木桶理論”，員工培訓的重點應是不斷找出并加長“最短的木板”。如果組成木桶的木板長短不一，那么要增大木桶的容量，我們可采取兩種辦法：第一是同時加長每一塊木板；第二是只加長最短的木板。相比之下我們很容易看出，要增大相同的容量，第二種方法比第一種要經(jīng)濟得多。有不少企業(yè)的員工培訓工作不考慮員工實際水平的參差不齊，其培訓過程像學校上課一樣要求統(tǒng)一的模式，采取統(tǒng)一的進度。根據(jù)木桶原理我們知道這樣做實質上采取的就是上述的第一種方法，是很不經(jīng)濟的，它大大增加了培訓投資但效果卻不一定好，因為它缺乏針對性。更有一些企業(yè)將培訓視為福利的一種，獎勵給表現(xiàn)出色的員工。這樣做更是與“木桶理論”背道而馳，它只是使長木板更長而短木板則依然短，企業(yè)整體實力還是提不高。根據(jù)形勢的發(fā)展和市場競爭的需要，目前企業(yè)急需加強四個方面的培訓：一是效能培訓。包括：高效培訓，這是有關提高效率的培訓課程，盡管費用高昂，但仍受到企業(yè)高層次職業(yè)人士的。時間管理培訓，此類課程傳授的不僅是工作時間的管理方法，而且還包括生活時間的管理方法。由于時間管理是提高工作效率的關鍵，因此不論是公司還是員工都很此類培訓。團隊精神培訓，受西方現(xiàn)代企業(yè)文化的影響，越來越多的中國企業(yè)意識到，員工整體協(xié)作對企業(yè)的發(fā)展將起重要作用。因此，團隊合作逐漸成為企業(yè)文化的重要組成部分，市場對這方面專業(yè)培訓的需求水漲船高。二是技巧培訓。包括：營銷技巧培訓，隨著市場競爭的日趨激烈，要求企業(yè)更加主動、積極地開拓市場。營銷人員要想提高業(yè)績，參加專業(yè)培訓是非常重要的�？蛻舴�務技巧培訓，客戶是上帝，只有充分滿足客戶的需要，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。因此，越來越多的企業(yè)把客戶服務作為一種贏利的好方法。溝通技巧培訓，演講技巧、談話技巧、客戶接待技巧都屬于溝通技巧的范疇。三是是項目管理培訓。項目管理包括對質量、時間、費用等幾方面的管理，其在整個項目實施過程中起到科學協(xié)調作用。項目管理可以幫助企業(yè)保證項目實施質量，制約實施時間，控制費用等，因此備受重視。四是戰(zhàn)略性人力資源管理培訓。這門課程包括招聘制度、員工關系、激勵制度等各方面的整體綜合設計，能幫助企業(yè)建立從一線員工到高職位員工的科學的標準化監(jiān)控制度，同時能幫助企業(yè)明確雇傭雙方的利益和義務，并使其得到充分的保證。比如薪酬設計培訓，市場經(jīng)濟要求企業(yè)實行市場化薪酬制度，薪酬已成為員工能力差異的一種重要表現(xiàn)。但目前國內大部分企業(yè)缺乏薪酬設計的能力，此類培訓正好滿足了這方面需求。
　　系統(tǒng)完善的培訓組織工作是培訓效果的有力保證，一般來說，我們可以用“5W2H”來規(guī)劃進行企業(yè)文化的培訓組織工作，這主要包括：
　　●What：
　　培訓的內容：從層級和職能兩個角度進行培訓規(guī)劃；
　　課程內容的選擇：內容是否實用，希望達到什么樣的效果；
　　●Who：
　　培訓的對象：針對高層、中層、基層、員工、新進人員，組織方式也不一樣，比如針對高層的培訓，因為高層事務煩雜，所以最好采用相對封閉的培訓方式，如封閉的度假區(qū)；
　　培訓的人數(shù)：企業(yè)文化培訓一般需要大家研討，所以人員不宜過多，20人左右是比較理想的；
　　講師的選擇：講師的選擇有2個途徑，一個是企業(yè)內部的講師，可以是專業(yè)培訓師，講授一些專門的企業(yè)文化技能型和操作型的課程，如新進員工培訓，也可以是企業(yè)中高層管理者根據(jù)自己的工作所設計的企業(yè)文化培訓課程，如質量部經(jīng)理可以設計一門“質量管理中的企業(yè)文化”的培訓課程；另外一個途徑是根據(jù)企業(yè)的需要從外部選擇專業(yè)講師和顧問，但需要根據(jù)企業(yè)實際，不一定是名氣越大越好，要綜合考察講師的風格、品德、口碑以及課程內容的實用性，比如針對中層人員的領導風格和管理技能的培訓，就要選擇具備高超講課技巧的講師，不一定要請專家；
　　●When：
　　培訓的時間、長短：一般來說，企業(yè)文化培訓最好分階段進行、時間跨度大一些，因為這樣學院可以有個消化過程，拿到工作中進行應用，下一次可就其中出現(xiàn)的問題跟講師進行溝通，這樣就可以有效化解培訓風險；
　　●Where：
　　培訓場地的選擇：就企業(yè)文化培訓來說，一般分組討論效果比較好，所以場地的布置要考慮到這一點，太多人在一起培訓，缺乏學員之間、學員與講師的互動；
　　●Which：
　　針對性：不同層級和不同職能的人員進行企業(yè)文化培訓時，應采取相應的培訓方法和內容，要有針對性；
　　●How：
　　培訓的形式與方法：針對不同的人員和內容應采取相應的培訓方式，如研討、活動、游戲、拓展訓練、團隊訓練等；
　　●How Much：
　　培訓的預算：一般來說，在年初的企業(yè)文化工作規(guī)劃中，就應該根據(jù)企業(yè)的總體預算進行。
　　為進一步營造“尊重知識，尊重技能，尊重勞動，尊重創(chuàng)造”的良好氛圍，為高技能人才的成長創(chuàng)造更有利的環(huán)境，讓各類人才成長有空間，創(chuàng)新有舞臺，激發(fā)廣大技能操作人員立足崗位成才，刻苦鉆研技術，努力提高技能水平的熱情，進而提高操作隊伍整體素質，為中國石化的發(fā)展打造一支愛崗敬業(yè)、總量合理、結構優(yōu)化、素質精良的人才隊伍，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益，保證安全生產奠定基礎。中國石化按照黨中央、國務院的要求，進一步完善政策，從培養(yǎng)、評價、激勵等各個環(huán)節(jié)加大工作力度。在工作目標上，到“十一五”末，高級技師和技師、高級工、中級工的比例達到6∶34∶60.在培養(yǎng)機制上，從生產建設實際出發(fā)，科學制定技能人才隊伍建設規(guī)劃，突出主業(yè)，抓住重點。在使用機制上，積極實踐“競爭出人才”的理念，通過貫徹定員標準，開展競爭上崗，積極推行按崗聘用、優(yōu)勝劣汰的動態(tài)用工制度。在評價機制上，建立以職業(yè)能力為導向，以工作業(yè)績?yōu)橹攸c，重在行業(yè)、企業(yè)和生產現(xiàn)場認可的技能人才評價體系。在激勵機制上，以鼓勵勞動和創(chuàng)造為根本目的，參照勞動力市場價位，建立與中國石化發(fā)展定位相適應、充分體現(xiàn)技能要素的薪酬制度。在基礎工作方面，繼續(xù)完善、補充、修訂勞動定員標準、崗位說明書、國家職業(yè)標準、技能鑒定題庫和培訓教材，加強對技能人才成長規(guī)律的研究，為技能人才隊伍建設提供先進、適用的標準規(guī)范和政策指導。
　　中國石化認為，石油石化生產是團隊協(xié)同作業(yè)，一個優(yōu)秀的高技能人才，可以帶動一個團隊的建設，可以影響和帶動一群人走上崗位成才之路。他們以加強高技能人才培養(yǎng)為著力點，著力培養(yǎng)能夠解決技術操作難題的技術型技能人才，能夠從事多工種、多崗位復雜勞動的復合型技能人才，能夠運用“四新”知識開展技能創(chuàng)新的知識型技能人才。同時充分發(fā)揮高技能人才的核心帶動作用，帶（動技能操作隊伍梯次發(fā)展，使各級技能人才不斷提高素質，實現(xiàn)有序接替。把技能人才培養(yǎng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略同步思考，統(tǒng)籌計劃，緊緊圍繞企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標和產業(yè)結構調整需要，吸引、培養(yǎng)、選拔人才，注重崗位實踐和現(xiàn)場操作對技能人才的鍛煉，圍繞生產需要來確立工作目標，結合崗位要求制定培養(yǎng)措施，通過生產實踐檢驗工作成效，實現(xiàn)人才與資金、人才與項目的最佳結合。

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