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績(jī)效飛輪讓管理飛起來(lái)
1965年出生，1992年創(chuàng)辦了風(fēng)馳廣告公司，將很多成功學(xué)的理論、方法應(yīng)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中。僅5年時(shí)間，他的公司就創(chuàng)造了資產(chǎn)從20萬(wàn)增長(zhǎng)到2.5億元的奇跡，公司也從一家小小的廣告公司迅速發(fā)展成包括房地產(chǎn)、高科技企業(yè)在內(nèi)的風(fēng)馳明星信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。2001年他的公司與李嘉誠(chéng)和記黃埔旗下的TOM.COM公司合資組建了昆明風(fēng)馳傳媒有限公司，李踐出任總經(jīng)理，現(xiàn)正為成為中國(guó)最大的戶外媒體集團(tuán)而努力。李踐認(rèn)為，管理就是管人，管人就是帶作風(fēng)。企業(yè)有企業(yè)的作風(fēng)，團(tuán)隊(duì)有團(tuán)隊(duì)的作風(fēng)，企業(yè)的戰(zhàn)斗力取決于企業(yè)的作風(fēng)問(wèn)題。
在TOM公司，李踐始終堅(jiān)持任何一個(gè)員工進(jìn)來(lái)，首先是訓(xùn)練作風(fēng)，始終堅(jiān)守三大作風(fēng)：第一個(gè)認(rèn)真。認(rèn)真就是精益求精，全力以赴，專心致志。認(rèn)真是品質(zhì)，不管你的條件再好，你的企業(yè)、你的條件、你的制度都不能替代你員工認(rèn)真的態(tài)度。第二個(gè)是快，就是高效率。第三個(gè)是誠(chéng)信，就是堅(jiān)守承諾。李踐認(rèn)為，這三條缺一不可。
每個(gè)企業(yè)必須首先建立規(guī)則。李踐認(rèn)為，有了制度還不夠，還不能成為系統(tǒng)，在制度的背后還必須有流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)質(zhì)上就是表格化。如果企業(yè)要建立系統(tǒng)，就要遵循這個(gè)手段，一旦建立系統(tǒng)就會(huì)形成軌道，讓每一個(gè)人都知道該怎么做，每一步做什么，最后達(dá)到想要達(dá)到的最終目的。因此，李踐在公司內(nèi)部大力推行績(jī)效飛輪的系統(tǒng)管理，為T(mén)OM的管理裝上超級(jí)發(fā)動(dòng)機(jī)。
在TOM公司有一句話：千斤重?fù)?dān)萬(wàn)人挑，人人頭上有指標(biāo)。只要有人的地方就會(huì)有績(jī)效，要么產(chǎn)生正面績(jī)效，要么產(chǎn)生負(fù)面績(jī)效。李踐認(rèn)為，讓員工們“千斤重?fù)?dān)萬(wàn)人挑”的關(guān)鍵點(diǎn)就在于數(shù)字量化的績(jī)效！
而數(shù)字量化具體是如何做到的？在TOM的績(jī)效飛輪中，第一步就是：層層分解。公司會(huì)將整體收入以及成本、利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，逐一分解到下面的經(jīng)理頭上，然后由經(jīng)理再次向下層層分解，直至分解到每個(gè)員工的頭上。有了這些數(shù)字分解還不夠，還要進(jìn)行時(shí)間分解，還要有年、月的全部分解。李踐說(shuō)，公司2012年的各項(xiàng)數(shù)字早在2012年12月之前就已經(jīng)全部分解出來(lái)了，他們?cè)谧鲋熬鸵呀?jīng)知道了目標(biāo)和數(shù)字是多少，他們會(huì)準(zhǔn)確地把所有數(shù)字分解到每月，每周，甚至是每日。
在對(duì)數(shù)字層層分解之后就要開(kāi)展第二步，即時(shí)間對(duì)接。每個(gè)人的年度指標(biāo)、月度指標(biāo)、周指標(biāo)、每日指標(biāo)都要全部進(jìn)行分解。因?yàn)�，只有分解出�?shù)字來(lái)才能測(cè)評(píng)他做得對(duì)與不對(duì)，沒(méi)有數(shù)字都是無(wú)效。
管理學(xué)上有句名言：招對(duì)人比培訓(xùn)人更重要。李踐對(duì)此非常認(rèn)同，他把招對(duì)人看成了人力資源工作的第一核心。在他的績(jī)效飛輪中，他把招聘人才的“成活率”作為對(duì)人力資源工的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。
公司會(huì)用半年的時(shí)間來(lái)看結(jié)果，只要所招來(lái)的員工“存活率”沒(méi)達(dá)到70%，也就是公司招了十個(gè)人，不管任何原因離開(kāi)的人數(shù)超過(guò)了3個(gè)人，那么這個(gè)負(fù)責(zé)招聘的人就會(huì)受到影響，并且直接跟工資掛鉤。如果“成活率”達(dá)到70%，他就可以得到百分之百的獎(jiǎng)金。如果招來(lái)的十個(gè)人都留下來(lái)了，那么招聘人員的獎(jiǎng)金就上漲，“成活率”越高，他的獎(jiǎng)金就漲得越高。如果成活率下降了，那就說(shuō)明他沒(méi)有招對(duì)人，相應(yīng)的獎(jiǎng)金就要下降。
人力資源部門(mén)的一個(gè)重要職責(zé)是培訓(xùn)。李踐認(rèn)為，培訓(xùn)其實(shí)是一種價(jià)值的轉(zhuǎn)換，關(guān)系到員工的個(gè)人充電，創(chuàng)新能力的提升。在TOM有一個(gè)規(guī)定，不管多少人參加培訓(xùn)，公司都會(huì)把整體工資的10%作為培訓(xùn)金，每人每年有五千塊錢(qián)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)撥到人力資源部。這是平均的五千塊，可能有人會(huì)花得多，有人會(huì)花得少。李踐認(rèn)為，在培訓(xùn)上如果花了五十萬(wàn)，那么對(duì)公司就要有500萬(wàn)的轉(zhuǎn)換。在績(jī)效飛輪里面有一系列的制度，所有員工參加培訓(xùn)，培訓(xùn)的員工都必須回來(lái)，叫做1：0.1，叫分享學(xué)習(xí)制度。如果在外面上了三天課，那么回來(lái)后就要用1.5天的時(shí)間給員工、屬下做培訓(xùn)，如果不做培訓(xùn)，那么所有的培訓(xùn)費(fèi)、生活費(fèi)、差旅費(fèi)自己承擔(dān)。
員工每次培訓(xùn)完了以后，公司還要組織進(jìn)行營(yíng)銷學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的目的就是改進(jìn)。每個(gè)人都要找到自己的方法，今天上完這個(gè)課以后對(duì)我有幫助嗎？李踐要求，每個(gè)員工在每次學(xué)習(xí)以后都要填表。一個(gè)月下來(lái)上過(guò)什么課程，然后公司每個(gè)星期三都要組織上兩個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)。創(chuàng)建連隊(duì)和學(xué)習(xí)型組織部是總經(jīng)理的事情，但李踐還是要求全體員工都要參與，在他看來(lái)學(xué)習(xí)型組織就像指導(dǎo)員一樣，就是培訓(xùn)、作風(fēng)、訓(xùn)練等等。每名員工一個(gè)月下來(lái)以后，公司就會(huì)發(fā)表格，每月上過(guò)什么課，不管是外部還是內(nèi)部，上完課以后給公司的改進(jìn)價(jià)值列出來(lái)，用數(shù)字表達(dá)，不準(zhǔn)說(shuō)形容詞。不能說(shuō)這個(gè)課聽(tīng)完以后我非常感動(dòng)，非常有收益，語(yǔ)文在公司的管理中是蒼白無(wú)力的，必須要用數(shù)字說(shuō)話。
這樣，相應(yīng)的數(shù)字就統(tǒng)計(jì)出來(lái)了。這個(gè)數(shù)字要轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)部，然后，由財(cái)務(wù)部來(lái)定論公司所進(jìn)行的改進(jìn)有多少？如果財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)出來(lái)，轉(zhuǎn)換的價(jià)值正好是十倍，那么獎(jiǎng)金就達(dá)到百分之百，如果低于10倍獎(jiǎng)金就要下降，如果是高于10倍，獎(jiǎng)金就會(huì)上漲。如果一個(gè)員工說(shuō)他的工作是瑣碎的，根本就沒(méi)有數(shù)字，那么公司就會(huì)認(rèn)為這個(gè)人不需要了。
在李踐的管理體系下，公司的創(chuàng)意部門(mén)、研發(fā)部門(mén)也都會(huì)有績(jī)效的產(chǎn)生，比如說(shuō)要以客戶為導(dǎo)向，提成可能是50%，另外50%是需要和客戶的合同兌現(xiàn)。第一個(gè)規(guī)定基本工資，第二個(gè)將近50%的提前預(yù)支獎(jiǎng)金，還有50%是來(lái)自績(jī)效。如果是我簽了合同，那么我就提成了。如果你沒(méi)有客戶你總是有項(xiàng)目，公司就用項(xiàng)目來(lái)考核你。我沒(méi)有客戶，因?yàn)榭蛻羰呛軓?fù)雜的，很綜合的，東西內(nèi)容是很多的，我算不出客戶的收入，那么就用項(xiàng)目來(lái)考核。而對(duì)于財(cái)務(wù)的考核就要讓財(cái)務(wù)和成本掛鉤，如果是花錢(qián)跟營(yíng)銷掛鉤。公司的利潤(rùn)是20%，公司的成本是80%，公司是10減8等于2，是20%的利潤(rùn)已經(jīng)不得了。這個(gè)時(shí)候公司就會(huì)要求財(cái)務(wù)總監(jiān)必須做到70%，不管前面的數(shù)字大或小，總體比例不會(huì)改變。對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)要求是成本下降，品質(zhì)提升。如果比例超過(guò)70%，那么他的獎(jiǎng)金就要下降，如果是低于70%，那么他的獎(jiǎng)金就上漲。
對(duì)于一些和錢(qián)沒(méi)有關(guān)系的部門(mén)員工，比如保安，保潔等，李踐也有科學(xué)的考核工具，它被稱為“時(shí)間圓餅圖”。公司把他們的工作時(shí)間算出來(lái)。你的崗位是什么，定責(zé)，你要完成哪些任務(wù)，定量，你的量是多少。七點(diǎn)鐘開(kāi)始上班，公司就規(guī)定了定崗、定責(zé)、定量。7：00—8：00打掃客戶部，就這樣下去，某個(gè)時(shí)間段里做什么，把其中所有的事情都量化，這樣管理就簡(jiǎn)單了。
李踐實(shí)施的績(jī)效飛輪就是這樣的原則，不管是什么樣的員工，你的數(shù)據(jù)都要體現(xiàn)在相應(yīng)的表格上。這樣，管理就變成了很簡(jiǎn)單的事情。因?yàn)槊總�(gè)人都是用數(shù)字說(shuō)話，銷售團(tuán)隊(duì)用銷售數(shù)字，工程團(tuán)隊(duì)用工程數(shù)字，而且目標(biāo)一致，所有員工都知道要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，都知道內(nèi)外合一。
在績(jī)效飛輪的數(shù)字量化管理中，數(shù)字被分成四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、管理。這些數(shù)字一項(xiàng)一項(xiàng)都變成了年度指標(biāo)，年度指標(biāo)分解到月度指標(biāo)，然后又分解到每日指標(biāo)。誰(shuí)在負(fù)責(zé)研發(fā)，誰(shuí)在負(fù)責(zé)大客戶開(kāi)發(fā)等，都有專人、專職，如果到時(shí)間拿不出數(shù)字，就要受到處罰。
李踐認(rèn)為，所有的管理關(guān)鍵在于目標(biāo)是不是明確。在對(duì)目標(biāo)的明確化方面，他有兩點(diǎn)建議：1、制定目標(biāo)的時(shí)候不是由上到下，要讓員工先拿出計(jì)劃，部門(mén)經(jīng)理拿出計(jì)劃。李踐的經(jīng)驗(yàn)是員工給他的數(shù)字比他自己制定出的普遍會(huì)高。高不一定能做得到，還要進(jìn)行分析，所以要自下到上，不要強(qiáng)制壓制員工。
在績(jī)效飛輪的轉(zhuǎn)動(dòng)中，首先是把目標(biāo)列出來(lái)，然后逐一找出方法，第三步就是評(píng)估檢查。
李踐認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者就是檢查者，安排的工作必須檢查。沒(méi)有檢查就不會(huì)有執(zhí)行力，所有的東西都在于檢查、落實(shí)。
檢查也要形成系統(tǒng)，即形成表格，而且檢查也是要分層次來(lái)做。在TOM，每月有檢查，每季度有檢查，每年有檢查。李踐要求每一位部門(mén)經(jīng)理都要完成檢查任務(wù)：第一，“兩會(huì)制度”必須做，不管有什么樣的托詞和理由。每天早上8：05晨會(huì)完畢以后，部門(mén)經(jīng)理馬上就要檢查到每個(gè)團(tuán)隊(duì)。第二，每人每件事每天都要對(duì)照目標(biāo)，中間的對(duì)照過(guò)程。第三，對(duì)照結(jié)果。例如，丁小姐打了20個(gè)電話，拜訪了兩個(gè)客戶，王先生是新來(lái)的員工，不能拜訪客戶，要打40個(gè)電話。夕會(huì)時(shí)把所做的事情都列表交上來(lái)。丁小姐10個(gè)電話的情況怎么樣，拜訪兩個(gè)客戶結(jié)果怎樣。王先生打了40個(gè)電話，怎么樣，有什么障礙？
對(duì)于像客戶名稱、聯(lián)系人、客戶的需求，這些材料都需要經(jīng)過(guò)經(jīng)理的評(píng)估。李踐說(shuō)，他不需要每天進(jìn)行檢查，但是他可以抽查。如果他想看一下兩年前某位員工拜訪的一個(gè)客戶，可以馬上把兩年前拜訪的表格給調(diào)出來(lái)，看上面寫(xiě)著，拜訪了多少客戶，打了多少個(gè)客戶電話。每天做完表格后復(fù)印給公司，公司就存起來(lái)了。如果公司要核查就可以隨時(shí)拿出來(lái)。除了每日檢查以外，還有領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行每周評(píng)估檢查。李踐讓財(cái)務(wù)總裁把財(cái)務(wù)的收據(jù)列出來(lái)，預(yù)算的成本和利潤(rùn)是多少，如果是沒(méi)有，那么馬上要說(shuō)技術(shù)原因。在評(píng)估檢查時(shí)，他要求每個(gè)人都要發(fā)言，并把每個(gè)人的講話控制在五分鐘以內(nèi)。大家都講完之后，要進(jìn)行相互討論，最后，由他做總結(jié)，總結(jié)的格式是四個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)是上周的總結(jié)，找出差距。第二個(gè)是找出改進(jìn)計(jì)劃。如果成功了，成功經(jīng)驗(yàn)是什么，如果是沒(méi)有成功，那么失敗的教訓(xùn)在哪里。第三個(gè)是本周的計(jì)劃列出來(lái)，準(zhǔn)備拜訪幾個(gè)客戶。第四個(gè)是措施的計(jì)劃是什么。
李踐認(rèn)為，在團(tuán)隊(duì)里面獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得心花怒放，罰要罰得膽戰(zhàn)心驚。公司制定的策略是：不管公司效率再好，員工都是低底薪加高績(jī)效。在三級(jí)城市，員工底薪是700塊，底薪低了靠什么？就要靠高績(jī)效。李踐說(shuō)，即使是在三級(jí)城市，他們的銷售人員每個(gè)月也可以拿到6000塊�？康木褪强�(jī)效！
獎(jiǎng)罰分明為什么會(huì)帶來(lái)那么大的力量？李踐說(shuō)，人永遠(yuǎn)是趨利避害的動(dòng)物。他認(rèn)為，人的行動(dòng)力來(lái)自兩點(diǎn)：一是追求快樂(lè)，二是逃離痛苦。在團(tuán)隊(duì)管理當(dāng)中利是什么？利就是“獎(jiǎng)”。一個(gè)好的組織是重獎(jiǎng)重罰。俗話說(shuō)“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”。雖然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在現(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中，有一個(gè)管理手段是“以薪換心”。所有的管理者都不要低估物質(zhì)的力量。在TOM的管理當(dāng)中，李踐還有很多的措施和手段，但是總的來(lái)說(shuō)主要還是在獎(jiǎng)勵(lì)措施上要多元化，在多層次，在各個(gè)方面都要去獎(jiǎng)勵(lì)員工，要擁抱他，要擁護(hù)他，要賞識(shí)他。多元化多層次，就是達(dá)到一個(gè)級(jí)別就獎(jiǎng)勵(lì)一次。同時(shí)，處罰到什么程度？膽戰(zhàn)心驚！設(shè)立電網(wǎng)，就是每一個(gè)崗位上設(shè)立一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)。李踐在公司內(nèi)建立了很多電網(wǎng)，每個(gè)崗位每個(gè)員工，一進(jìn)來(lái)就受教育，你的工作是什么，你的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么，你達(dá)到了公司怎么樣獎(jiǎng)勵(lì)你，如果沒(méi)達(dá)到公司會(huì)怎樣懲罰你。如果同意了就簽字，如果不同意就什么都不要干。
李踐在TOM實(shí)施了各種獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，有駱駝獎(jiǎng)、駿馬獎(jiǎng)，還有最可愛(ài)的團(tuán)隊(duì)等。如果員工們一起達(dá)到指標(biāo)，就可以達(dá)到經(jīng)理待遇。李踐說(shuō)，在公司不分先后，不分學(xué)歷，只要給公司創(chuàng)造了價(jià)值，而且是數(shù)字量化。比如，給部門(mén)經(jīng)理職位設(shè)立的目標(biāo)是800萬(wàn)，那么讓每個(gè)員工都進(jìn)行比賽，如果達(dá)到800萬(wàn)他就可以當(dāng)部門(mén)經(jīng)理，如果是超過(guò)800萬(wàn)，從超過(guò)800萬(wàn)那一天起這個(gè)員工就是部門(mén)經(jīng)理。
其他的激勵(lì)項(xiàng)目還有很多，包括讀書(shū)、福利、升職激勵(lì)、還有聽(tīng)課激勵(lì)等。誰(shuí)在排行榜最頂端，誰(shuí)就可以去聽(tīng)他想聽(tīng)的課。李踐說(shuō)，公司已經(jīng)通過(guò)此類方式培養(yǎng)了兩個(gè)EMBA畢業(yè)的總經(jīng)理，為每人交的學(xué)費(fèi)高達(dá)30萬(wàn)。當(dāng)然，公司是根據(jù)員工的級(jí)別來(lái)承擔(dān)，承擔(dān)完后員工要跟公司簽訂相應(yīng)的契約。如果在上課期間，你現(xiàn)在的職務(wù)是總監(jiān)，按照公司比例是承擔(dān)50%，你承擔(dān)50%，但是你的業(yè)績(jī)下降了，不能當(dāng)總監(jiān)了，那么學(xué)費(fèi)就要停止。于是，這個(gè)員工就會(huì)在壓力中感到，他必須要及時(shí)把所學(xué)的東西轉(zhuǎn)化到企業(yè)身上，他們就會(huì)非常有動(dòng)力和緊迫感，上課時(shí)他們就會(huì)非常專注，提高效率。
李踐在公司內(nèi)設(shè)立了業(yè)績(jī)排行榜，每個(gè)員工都要在排行榜上排序，三次末位即離職。對(duì)新員工的業(yè)績(jī)要求是三個(gè)月必須達(dá)到60%，如果達(dá)不到就離職。李踐的妹妹曾來(lái)公司工作，她一來(lái)到公司就面臨績(jī)效考核問(wèn)題，差點(diǎn)沒(méi)能過(guò)關(guān)。后來(lái)，她當(dāng)上了經(jīng)理，但是，由于業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)而被迫自動(dòng)離職。李踐說(shuō)，離職前，他妹妹曾要求他再給她五天時(shí)間，因?yàn)樗幸粋�(gè)大單要簽。但是，李踐沒(méi)有同意，因?yàn)楦鶕?jù)規(guī)定，時(shí)間已經(jīng)到了。
后記：管理的核心是什么，績(jī)效的核心是什么？李踐的答案很簡(jiǎn)單，那就是優(yōu)勝劣汰、內(nèi)外合一。
優(yōu)勝劣汰，就是行者上，劣者下；而內(nèi)外合一就是在制度面前，在績(jī)效面前，要體現(xiàn)出內(nèi)外一致，內(nèi)外市場(chǎng)都不可以建立一個(gè)溫暖的家。這就是管理，這就是企業(yè)，李踐說(shuō)。
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