降成本不如提績(jī)效

采購部門的績(jī)效提高10%，往往意味著企業(yè)的績(jī)效提高6%～8%�？梢娂訌�(qiáng)對(duì)采購部門的績(jī)效管理對(duì)于強(qiáng)調(diào)成本管理的IT企業(yè)而言有多么重要。
   
許多IT企業(yè)重視對(duì)銷售部門、研發(fā)部門和生產(chǎn)部門的考核管理，而往往忽視對(duì)采購部門的考核，而實(shí)際上采購人員支配著占總成本60%～80%的采購費(fèi)用（對(duì)于IT制造類企業(yè)而言），他們的績(jī)效提高10%，往往意味著企業(yè)的績(jī)效提高6%～8%。
   
考核指標(biāo)：應(yīng)以“5適”為中心
   
采購人員在其工作職責(zé)上，應(yīng)該達(dá)到“適時(shí)、適量、適質(zhì)、適價(jià)及適地”等目標(biāo)，因此，其績(jī)效評(píng)估應(yīng)以“5適”為中心，并以數(shù)量化的指標(biāo)作為衡量績(jī)效的尺度。具體可以把采購部門及其人員的考核指標(biāo)劃分為以下5大類：
   
質(zhì)量績(jī)效 采購的質(zhì)量績(jī)效可由驗(yàn)收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷。驗(yàn)收記錄指供應(yīng)商交貨時(shí)，為公司所接受（或拒收）的采購項(xiàng)目數(shù)量或百分比；生產(chǎn)記錄是指交貨后，在生產(chǎn)過程發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合格的項(xiàng)目數(shù)量或百分比。
   
數(shù)量績(jī)效 當(dāng)采購人員為爭(zhēng)取數(shù)量折扣，以達(dá)到降低價(jià)格的目的時(shí)，卻可能導(dǎo)致存貨過多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。
   
時(shí)間績(jī)效 這項(xiàng)指標(biāo)是用以衡量采購人員處理定單的效率，及對(duì)供應(yīng)商交貨時(shí)間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，也可能導(dǎo)致買方不必要的存貨成本或提前付款的利息費(fèi)用。
   
一汽大眾采用SAP公司的ERP系統(tǒng)后，在采購上根據(jù)主計(jì)劃和物料清單對(duì)庫存量進(jìn)行查對(duì)，由計(jì)算機(jī)快速計(jì)算出所缺物料的品種、數(shù)量和進(jìn)貨時(shí)間，將采購進(jìn)貨下達(dá)到各個(gè)廠。然后由采購人員從系統(tǒng)中查看各供應(yīng)商的歷史信息，根據(jù)其價(jià)格、供貨質(zhì)量、服務(wù)等指標(biāo)來選擇供應(yīng)商。這既能準(zhǔn)確、高質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)物料采購，又大大縮短了采購周期。
   
一汽大眾由于采購的準(zhǔn)確和及時(shí)，使庫存量大大降低。以前，庫存資金占用嚴(yán)重，僅國產(chǎn)化件資金占用量就高達(dá)1.2億元。公司在使用ERP系統(tǒng)之后，庫存資金降低到4000萬元左右。同時(shí)，系統(tǒng)對(duì)庫存量的上限和下限有嚴(yán)格的控制，只要庫存量達(dá)到了上限，系統(tǒng)就會(huì)給出報(bào)警信號(hào)，物料則無法再進(jìn)入倉庫；而達(dá)到下限時(shí)，系統(tǒng)也會(huì)提醒采購人員立即補(bǔ)充庫存，起到了自動(dòng)提示和監(jiān)督的作用。
   
價(jià)格績(jī)效 這是企業(yè)最重視及最常見的衡量標(biāo)準(zhǔn)。透過價(jià)格指標(biāo)，可以衡量采購人員議價(jià)能力以及供需雙方勢(shì)力的消長(zhǎng)情形。
   
采購效率（活動(dòng)）指標(biāo) 以上質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間及價(jià)格績(jī)效是就采購人員的工作效果來衡量，另可就采購效率來衡量。
   
評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：應(yīng)考慮全面
   
一般常見的標(biāo)準(zhǔn)如下：
   
以往績(jī)效 選擇公司以往的績(jī)效，作為評(píng)估目前績(jī)效的基礎(chǔ)是相當(dāng)有效的做法。但公司采購部門，無論組織、職責(zé)或人員等，均應(yīng)在沒有重大變動(dòng)的情況下，才適合使用此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。
   
預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效 若過去的績(jī)效難以取得或采購業(yè)務(wù)變化很大，則可用預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效作為衡量基礎(chǔ)。
   
同行業(yè)平均績(jī)效 若其他同行業(yè)公司在采購組織、職責(zé)和人員等方面，均與公司相似，則可用與其績(jī)效進(jìn)行比較，以辨別彼此在采購工作成效上的優(yōu)劣。若個(gè)別公司的績(jī)效資料不可得，則可用整個(gè)同業(yè)績(jī)效的平均水準(zhǔn)來比較。
   
目標(biāo)績(jī)效 預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效是代表目前應(yīng)該可以達(dá)成的工作；而目標(biāo)則是在目前非經(jīng)過一番特別努力，否則無法完成的較高境界。目標(biāo)績(jī)效代表公司管理層，對(duì)員工追求最佳績(jī)效的期望值。這一目標(biāo)績(jī)效，常以同業(yè)最佳績(jī)效水準(zhǔn)為標(biāo)尺。
   
采購應(yīng)是透明的
   
對(duì)采購人員的評(píng)估方應(yīng)包括：采購部門主管、財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)控制部門、供應(yīng)商和外界采購專家或管理顧問。
   
GE公司早在1999年就開始以電子商務(wù)方式進(jìn)行全球采購，整個(gè)運(yùn)作的過程全是透明的，任何公司的價(jià)格都在網(wǎng)上，全部公開透明競(jìng)價(jià)。原有的供應(yīng)商一時(shí)不能適應(yīng)，一度對(duì)電子商務(wù)恨之入骨。盡管GE采購非常強(qiáng)勢(shì)，但整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的“鏈主”還是最基本的市場(chǎng)規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價(jià)的主動(dòng)方。在全球采購中，當(dāng)供大于求，求者為主；當(dāng)供不應(yīng)求，供者為主。GE逐漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價(jià)采購方式，不再千方百計(jì)逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠�(gè)供應(yīng)商并采取分而治之的方式�，F(xiàn)在，GE采用一種新的方式，常常自問：“我如何利用供應(yīng)商的綜合實(shí)力來增強(qiáng)自己在最終市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力？”不存在只有GE殺價(jià)的情形：在全球的供應(yīng)鏈條上，GE大多時(shí)候只是其中一個(gè)環(huán)節(jié)，當(dāng)GE塑料集團(tuán)成為聯(lián)想電腦、蘋果電腦、摩托羅拉手機(jī)、佳能打印機(jī)等廠商的供應(yīng)商時(shí)，一樣要面對(duì)它們的殺價(jià)；而最終消費(fèi)者是一定要“殺”整機(jī)廠的價(jià)格的。整個(gè)殺價(jià)的鏈條是完整的，所有環(huán)節(jié)降低成本的同時(shí)也是相互讓利的過程。自從GE在中國的采購部門開始讓它的供貨商采取網(wǎng)上拍賣的方式后，GE從供貨商那里得到的報(bào)價(jià)當(dāng)年就下降了85%，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，GE的成本約降低30%～50%，有的項(xiàng)目竟達(dá)到了60%。
   
聯(lián)想公司投資3000萬元采用SAP公司的ERP軟件后，在2000年初基本實(shí)現(xiàn)了ERP。在聯(lián)想的ERP管理流水線中，總經(jīng)理和部門經(jīng)理的權(quán)力更多地體現(xiàn)為監(jiān)管范圍的大小，楊元慶有權(quán)監(jiān)督從采購到銷售整個(gè)流程所有聯(lián)想8000員工的行為。所有采購人員在供應(yīng)經(jīng)理那里都是“透明魚”，除了沐浴在上級(jí)的目光中外，所有人的開支都要經(jīng)得起財(cái)務(wù)監(jiān)管備案的“陽光”。
   
采購人員工作績(jī)效的評(píng)估方式，可分為定期方式和不定期方式。
   
定期的方式是以員工的表現(xiàn)，如工作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力、協(xié)調(diào)精神和忠誠程度為考核內(nèi)容。對(duì)采購人員的激勵(lì)及工作績(jī)效的提升并無太大作用，若能以目標(biāo)管理的方式，即從各項(xiàng)工作績(jī)效指標(biāo)中，當(dāng)選年度重要性比較高的項(xiàng)目中確定為目標(biāo)，年終按實(shí)際達(dá)成程度加以考核，則能提升個(gè)人或部門的采購績(jī)效，并且因?yàn)閷?duì)事不對(duì)人為考核原則，比較客觀公正。
   
不定期的績(jī)效評(píng)估，常以專案方式進(jìn)行。例如公司要求某項(xiàng)特定產(chǎn)品的采購成本降低10%。當(dāng)設(shè)定限期一到，評(píng)估實(shí)際的成果是否高于或低于10%，并以此給予采購人員適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲。這種評(píng)估方式對(duì)于采購人員的士氣有相當(dāng)大的鼓舞作用，特別適用于新產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃、資本支出預(yù)算和成本降低專案項(xiàng)目。

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