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不同企業(yè)對于職場人不同的要求
對于企業(yè)來說，雖然人才肯定是越多越好，但是也不是隨便看見一個人才就往里招，合適的才是最好的，與企業(yè)不合適的人才，即便能力再高，招攬進來之后也無法發(fā)揮最大的作用，以下是小編整理的不同企業(yè)對于職場人不同的要求，希望對大家有所幫助。
不同企業(yè)對于職場人不同的要求
國企
需求多維度，規(guī)劃培訓完善
出場人物：于文娟，海爾集團人力資源部人才配置經(jīng)理。
校園招聘是海爾集團人才戰(zhàn)略儲備的主要手段之一，變革中的海爾比以往任何時候都渴望新生力量的加入。
具體來說，2010年海爾集團的校園招聘，仍以本科生為主，對碩士及以上學歷人才的需求較往年明顯提升。對學生的素質(zhì)要求是多維度的：第一，要具備基本的核心能力，比如誠實守信、熱忱敬業(yè)、主動負責、客戶為尊等；第二，要有扎實的專業(yè)基礎知識；第三，要有良好的學習能力、綜合知識的實踐運用能力。
海爾為新員工設計了多元化的職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓體系，讓新員工能夠在不同的工作崗位和工作領域中得到歷練，不斷積累多崗位的工作技能和跨領域的工作經(jīng)驗。
海爾為員工提供了多元化的薪酬福利、激勵機制，支持集團戰(zhàn)略目標的達成，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏。
外企
新人要有持久努力與良好定位
出場人物：陳黎暉，TNT青島分公司人力資源經(jīng)理。
TNT作為一家全球化的物流公司，公司每年有帶薪實習崗位的招聘需求，企業(yè)在發(fā)展過程中，需要新鮮血液補充的，而優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生永遠是企業(yè)的首選。我們提供的招聘崗位有財務實習生、銷售實習助理、客服實習專員、操作實習專員等，這些崗位的招聘目的實際就是為公司發(fā)展在做人員儲備。
成功源自持久的個人努力與清晰的自我定位，個人價值觀與企業(yè)價值觀的一致性，并找到了合適自己的位置。
為了更好地吸引、保留和激勵優(yōu)秀人才，TNT每年均參與由全球著名咨詢公司進行的市場薪酬調(diào)研，以清楚地了解業(yè)界水平，同時結(jié)合企業(yè)實際，制定出既有外部競爭力又有企業(yè)特色的薪酬激勵體系。
民企
素質(zhì)是基礎，技能是保證
出場人物：薛寶軍，凈雅集團招聘部經(jīng)理。
凈雅的人才觀是“先識馬、再養(yǎng)馬、再賽馬；素質(zhì)為本、技能為用、素質(zhì)和技能決定業(yè)績�！�
企業(yè)要發(fā)展，人才是關鍵。為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，凈雅集團在充分挖掘內(nèi)部員工潛力的同時，也通過優(yōu)厚的政策在社會廣納人才；從2008年開始，凈雅集團從高校應屆畢業(yè)生中開辟了“綠色通道——考研直通車”計劃，即從應屆本科畢業(yè)生中挑選有管理和營銷潛質(zhì)的優(yōu)秀本科畢業(yè)生，在長達一年的系統(tǒng)培訓后，再由企業(yè)出資送這些學生到中國人民大學攻讀企業(yè)管理、市場營銷方向的在職研究生，全方位打造企業(yè)上市和未來連鎖經(jīng)營發(fā)展的優(yōu)秀人才。
薪酬福利以及待遇上，凈雅集團都做到了行業(yè)領先。2011年企業(yè)會在國內(nèi)實現(xiàn)A股上市，張永舵總裁將拿出很大的比例獎勵給企業(yè)各層級優(yōu)秀的員工，讓員工成為真正的創(chuàng)業(yè)者。
企業(yè)用人觀念的不同
如今，各種求職場中的大學生們,面臨的最大難題無疑是從業(yè)經(jīng)驗的欠缺�！霸�(jīng)有誘人的職位、高薪的待遇擺在我面前,但我卻與其失之交臂，不是我不珍惜，而是我沒有經(jīng)驗”，許多大學生發(fā)出無奈的感慨。但最近一項調(diào)查表明，與中國公司大多以沒有工作經(jīng)驗為由將應屆畢業(yè)生拒之門外相反，許多知名的跨國大公司則對大學畢業(yè)生青睞有加。
跨國公司青睞應屆大學生
據(jù)了解，寶潔公司每年都要到北大、清華等全國知名高校招攬高才生，不僅如此，他們對應屆畢業(yè)生采取不限專業(yè)，不限成績，不限性別的“三不”政策。麥當勞在用人上采�。骸坝蒙挥檬臁痹瓌t，總是從應屆畢業(yè)生中大量招人，然后加以嚴格培訓。他們認為沒有經(jīng)驗的新人如同一張白紙，可以繪上最好最美的圖畫,而這些畢業(yè)生由于資質(zhì)淺，從基層做起沒有多大的心理負擔，加之普遍勤奮上進，充滿活力，正適合麥當勞和麥當勞作風。
統(tǒng)一公司采用“寬進嚴出”的用人機制，招人時，不太嚴格，條件寬松，有無經(jīng)驗均可，專業(yè)不限，每年都成為各高校接納大戶，但卻規(guī)定任何進來的大學生都得從基層做起，到各級銷售部門當業(yè)務員。
應屆畢業(yè)生可塑性強
成都某跨國公司人事主管認為，大學生心地善良、思維單純、受社會不正之風污染少，可塑性強。他說：“應屆優(yōu)秀大學畢業(yè)生大都具有扎實的外語功底，專業(yè)理論及開拓創(chuàng)新的思想，這讓他們后勁十足。他們在工作中無拘無束，沒有包袱，不會瞻前顧后害怕失敗。這些外資企業(yè)需要的優(yōu)秀品質(zhì)正是一些有‘從業(yè)經(jīng)驗’的人士所欠缺的�！�
四川一民營企業(yè)董事長告訴記者：“其實一些國內(nèi)企業(yè)要求的所謂的“從業(yè)經(jīng)驗”，很大程度來說是指社會閱歷，與人相處的經(jīng)驗，如一些國內(nèi)企業(yè)招聘大學生時，能否喝酒也是一個衡量因素。應屆大學生這一軟肋，在相對開放務實的一些跨國企業(yè)看來，恰恰是一種寶貴的品質(zhì)。他們認為這些畢業(yè)生如一張單純的白紙，不用擔心因前期習慣勢力影響而要多費力氣。
大學生對企業(yè)有忠誠感
外企普遍認為，自己培養(yǎng)的大學生，不會惟利是圖，輕易跳槽。如松下公司注重自己造才，從不挖墻角。他們認為優(yōu)秀人才很難“揀到”，也很難“控制”，最好自己用心去培養(yǎng)，從內(nèi)部提拔人才�；诖�,每年他們都將“造才”目光瞄準在各高校，精挑細選，再經(jīng)過系統(tǒng)培訓，力爭成公司可用之才。
無論對國內(nèi)企業(yè)還是跨國企業(yè)來說，人才流失都是制約企業(yè)發(fā)展的關鍵因素之一，特別是經(jīng)過多年培養(yǎng)出的中、高級人才，掌握企業(yè)核心技術的人才，一旦跳槽就會對企業(yè)造成難以彌補的損失。一外企中國地區(qū)負責人曾表示，“員工從業(yè)經(jīng)驗可以慢慢培養(yǎng)，品行才是決定其發(fā)展的關鍵因素。你可以用高薪挖來的人，別人同樣也可以挖走�！庇腥酥毖圆恢M，“忠誠度正是一些有從業(yè)經(jīng)驗者最為欠缺的。”另外，應屆大學生城府不深，不會“窩里斗”，容易形成積極進取的團隊精神，也是被外企看好的一大優(yōu)勢。
有經(jīng)濟學者認為,民營企業(yè)人才流失情況嚴重，正是由其“短視”所致，招聘員工總希望馬上產(chǎn)生效應，而忽略了對其的培養(yǎng)和投資。在人才選擇和培養(yǎng)方面，外企無疑視野要開闊得多，也走在了前列。大學應屆優(yōu)秀畢業(yè)生，是社會的寶貴財富。
企業(yè)用人的不同階段
創(chuàng)業(yè)期用人
在創(chuàng)業(yè)期老板自己就是人才，下屬是執(zhí)行者，創(chuàng)業(yè)期不適合招人才，這個時候老板要咬緊牙關選自己懂的項目，親力親為，最后用那些愿意跟著你做事的人，但不能抱著能夠天長地久的心態(tài)。
這個階段采用親戚、同學等關系人才是可以的，這實際上也是從實際出發(fā)。這是因為任何一個項目的在萌芽階段，一般的職業(yè)經(jīng)理人都不愿意跟著老板去干，只有待老板自己打出一片小天地，情況才會有所好轉(zhuǎn)。
成長期用人
經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)中有一些管理者留下來了，便有了一定基礎開始用一些方法留住人才。這個時候老板會發(fā)現(xiàn)，那些跟著打江 山的人擔任公司的高管以后，不是創(chuàng)新者而仍然是執(zhí)行者。此時，身為企業(yè)老板是要把做熟的事情交給他們，然后騰出精力來去開拓新的經(jīng)營、新的業(yè)務。
這個時候老板需要引進空降兵。用空降兵來激發(fā)老員工，這樣必定會存在一定的矛盾。企業(yè)有了矛盾才能發(fā)展，但為了不造成惡劣的影響，表面上不能激化矛盾。
企業(yè)在成長期不要怕走人，關鍵要看留下來的人是誰，
那些曾經(jīng)一起打江山志同道合的朋友要走了，甚至有些企業(yè)員工的流失率會達到70%，但大多跨過這個階段的企業(yè)都會進入下一個個快速發(fā)展期，過不了這個階段的企業(yè)永遠只能保有那么一點小的規(guī)模。
轉(zhuǎn)型期用人
轉(zhuǎn)型期的企業(yè)已經(jīng)有了一定的資金積累，需要在主營業(yè)務上開拓一個新的渠道，拿錢換人。此時如果用股權激勵和平臺激勵的 方法，效果將會很明顯。我們發(fā)現(xiàn)很多國外人才和職業(yè)經(jīng)理人能給企業(yè)開拓新的平臺，這是因為他們十分情況老板的家底，有能力可以依靠。職業(yè)經(jīng)理人和老板最大 的區(qū)別是，職業(yè)經(jīng)理人是廚師，有料才可以炒菜；老板則是沒有料也能混出菜的人。
怎樣才能留住人才
定位：小企業(yè)和大企業(yè)不同，大企業(yè)用的是頂級人才，小企業(yè)用的不是大多是做過一點懂一點，但又不是特別優(yōu)秀的人才。他們懂但是不全面，因此，小企業(yè)在對待此類人才的時候要看著用或者扶著用。
用人方式：小企業(yè)要學會用不用的組織方式去用人。學會把組織變一下，頂級的人才實行合伙制，一般的人才則實行技能強化制，控制其管理權，保證其執(zhí)行權。
不同發(fā)展階段企業(yè)的用人風格
企業(yè)用人的風格根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，應有所不同，一般而言，企業(yè)的發(fā)展會經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。在各個不同階段的企業(yè)應結(jié)合各自的特點選擇其用人的風格和謀略。
初創(chuàng)期
在企業(yè)的初創(chuàng)階段，由于企業(yè)的各種條件還不夠完善，在這個階段，企業(yè)的首要目標是生存，其次才是發(fā)展問題。因此，在這個階段，用人的風格應當為唯才是舉，對人才不求全責備，只要能為企業(yè)創(chuàng)造價值，都可以用。從歷史上看，大凡群雄并起時，所選的人往往都是有瑕疵的，在那種特定條件下，只要能立功，哪怕犯下殺人放火作奸犯科之事也可容忍。如桃源三結(jié)義的關羽，身上就背著一條命案，但劉備卻沒有嫌棄他。
成長期
在企業(yè)已經(jīng)站穩(wěn)腳跟、穩(wěn)步發(fā)展的時候，很多條件已經(jīng)和初創(chuàng)期有所不同。這時的企業(yè)往往已經(jīng)具備一定的實力，也有了一定的名聲，但快速的發(fā)展使得企業(yè)往往在用人方面捉襟見肘，并且老板的個人能力也受到各種挑戰(zhàn)。正如，中國盛大網(wǎng)絡董事長陳天橋所說，有些地方成了老板發(fā)展的瓶頸，管理的本質(zhì)，就是擁有不斷發(fā)現(xiàn)瓶頸和解決瓶頸的能力。當老板這種能力受到挑戰(zhàn)時，不知道問題存在于哪里時，或者知道問題存在于哪里但不知用什么方法解決時，這時就應該借力于職業(yè)經(jīng)理人了，
這時的用人風格應該是廣納賢才，同時注重人才隊伍建設，大量選拔、任用和培養(yǎng)潛質(zhì)較好的年輕人，形成人才梯隊，并適時淘汰不合企業(yè)發(fā)展需要的人。在這個階段，企業(yè)需要考慮制定人才發(fā)展戰(zhàn)略，因為此時企業(yè)的競爭往往成了綜合實力的競爭，而人才，是競爭的最關鍵的因素。
成熟期
企業(yè)到這個階段，事業(yè)基礎已經(jīng)十分穩(wěn)固，人才隊伍也已經(jīng)基本成型，用人的主要風格應該注重人才隊伍的建設，保持和加強隊伍的戰(zhàn)斗力，避免發(fā)生內(nèi)耗，同時，根據(jù)形勢變化適當引進人才，為企業(yè)注入一些新鮮血液，保持隊伍整體能力與時俱進。
衰退期
企業(yè)到了衰退期，往往表現(xiàn)在很多方面，如市場收縮，利潤下降，企業(yè)的各種繁文縟節(jié)不可勝數(shù)，士氣低下，互相埋怨，一些有才能的人開始陸續(xù)離開等等。所謂冰凍三尺，非一日之寒，眾多問題的出現(xiàn)，并非一朝一夕之事。要解決這些問題，往往千頭萬緒，幾乎無從下手。但從某種意義上說，這些問題都是人的問題，要解決這些問題，只有從人開始著手。這個階段，往往可以考慮的用人風格就是“治亂世用重典”，對企業(yè)進行大規(guī)模的組織機構改革，撤下一批已經(jīng)不適合需要的人，精兵簡政，忍一時之痛，或許還能有重新生存的機會。
當然，以上觀點只是泛泛而談，面對實際情況，往往需要做出特定的選擇，甚至是采用完全相反的風格。
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