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培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化路在何方
培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化路在何方
培訓(xùn)轉(zhuǎn)化是指通過(guò)培訓(xùn)及課程資源的利用達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，使培訓(xùn)的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為員工的操作技能和行動(dòng)方式，帶動(dòng)員工整體素質(zhì)的提升，從而帶動(dòng)企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升以及形成良好的投入產(chǎn)出收益，它強(qiáng)調(diào)的是過(guò)程與結(jié)果并重原則。企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化問(wèn)題是讓企業(yè)深感困惑的問(wèn)題。一方面，日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和日新月異的技術(shù)進(jìn)步迫使企業(yè)加大員工的培訓(xùn)投入；另一方面，培訓(xùn)投入產(chǎn)出率不成比例，培訓(xùn)效果難以衡量讓企業(yè)培訓(xùn)部門處境尷尬。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)一直是企業(yè)保持其持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略手段之一，而企業(yè)培訓(xùn)及資源的投入增長(zhǎng)趨勢(shì)與速度一般直接反映該企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的重視程度。但有關(guān)培訓(xùn)利用研究表明，一般情況下，培訓(xùn)直接帶來(lái)的效果僅產(chǎn)生10%-20%，也就是說(shuō)80%-90%的培訓(xùn)資源被浪費(fèi)了。這對(duì)任何一個(gè)面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)和追求高效率的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是無(wú)法容忍的。在降低企業(yè)培訓(xùn)成本的同時(shí)增強(qiáng)培訓(xùn)的實(shí)際效果，促成培訓(xùn)知識(shí)的有效轉(zhuǎn)化，就成了企業(yè)迫切關(guān)注的課題，所以分析和研究企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。
影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素
培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是指將在培訓(xùn)中所學(xué)到的知識(shí)、技能和行為應(yīng)用到實(shí)際工作當(dāng)中去這樣一個(gè)過(guò)程。一般來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化受轉(zhuǎn)化氣氛、管理者的支持、同事的支持、技術(shù)支持及自我管理技能等方面因素的影響。下面我們來(lái)簡(jiǎn)單分析一下：
一、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的氣氛。這里的轉(zhuǎn)化氣氛是指受訓(xùn)者對(duì)于工作環(huán)境中所存在的有助于或有礙于把通過(guò)培訓(xùn)獲得的技能或行為運(yùn)用于實(shí)際工作之中的各種各樣特征的看法。這些特征包括上級(jí)和同事的支持、運(yùn)用技能的機(jī)會(huì)以及運(yùn)用所學(xué)技能所產(chǎn)生的后果等等。比如說(shuō)剛剛接受完培訓(xùn)的管理者們與他們的上級(jí)和其他管理者一同討論如何將他們?cè)谂嘤?xùn)中所學(xué)到的內(nèi)容應(yīng)用到實(shí)際工作當(dāng)中去。這對(duì)受訓(xùn)者來(lái)說(shuō)就是一項(xiàng)強(qiáng)化。研究表明，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的氣氛與管理者在接受培訓(xùn)之后的管理方式以及人際行為的改變之間有著很強(qiáng)的相關(guān)性。
二、管理者支持。管理者的支持是指受訓(xùn)者的上級(jí)管理人員強(qiáng)調(diào)參加培訓(xùn)項(xiàng)目的重要性；強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)將培訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用到工作當(dāng)中去。上級(jí)管理人員的支持程度越高，則培訓(xùn)成果越有可能得到轉(zhuǎn)化。管理人員所能夠提供的最低層次的支持是允許受訓(xùn)者參加培訓(xùn)。最高層次的支持是作為一名培訓(xùn)師親自參加培訓(xùn)。作為培訓(xùn)師參加培訓(xùn)項(xiàng)目的管理人員更有可能提供許多低層次的支持功能，比如強(qiáng)化受訓(xùn)者在培訓(xùn)中新學(xué)能力的運(yùn)用、于受訓(xùn)者討論培訓(xùn)的進(jìn)展情況、提供練習(xí)的機(jī)會(huì)等等。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)至少要安排一個(gè)專門的時(shí)間來(lái)向受訓(xùn)者的上級(jí)管理人員解釋培訓(xùn)的目的，并且告訴他們，企業(yè)期望他們能鼓勵(lì)員工參加培訓(xùn)、為受訓(xùn)者提供實(shí)際練習(xí)的機(jī)會(huì)、強(qiáng)化培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用、對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行追蹤以評(píng)價(jià)受訓(xùn)者在將培訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用實(shí)際工作之中方面所取得的進(jìn)展。
三、同事的支持。通過(guò)在受訓(xùn)者之間建立起一種支持網(wǎng)絡(luò)，會(huì)有助于強(qiáng)化培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化。所謂支持網(wǎng)絡(luò)是指由兩個(gè)獲兩個(gè)以上的受訓(xùn)者自愿組成的一個(gè)小群體，他們同意定期會(huì)面以討論在將培訓(xùn)中學(xué)到的技能轉(zhuǎn)化到實(shí)際工作方面所取得的進(jìn)展。這種會(huì)面既可以是面對(duì)面討論的會(huì)議方式，也可以采取通過(guò)電子郵件來(lái)進(jìn)行溝通的方式。通過(guò)這種交流，受訓(xùn)者可以彼此分享在將培訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用到工作方面所取得的成功經(jīng)驗(yàn)。他們還可以討論如何爭(zhēng)取到在運(yùn)用培訓(xùn)中所傳授的技能時(shí)所需要的資源，或者是如何對(duì)待將培訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用于實(shí)踐產(chǎn)生干擾的不良環(huán)境等問(wèn)題。
四、技術(shù)支持。這是培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的硬件條件，如果員工通過(guò)培訓(xùn)后在學(xué)習(xí)過(guò)程中有新的創(chuàng)意與設(shè)計(jì)，但企業(yè)的技術(shù)支持不到位的話，只會(huì)是徒勞的。
五、運(yùn)用所學(xué)能力的機(jī)會(huì)。運(yùn)用所學(xué)能力的機(jī)會(huì)是指受訓(xùn)者所得到的或受訓(xùn)者自己努力尋找地運(yùn)用在培訓(xùn)項(xiàng)目中所學(xué)到的新知識(shí)、新技能以及新行為的機(jī)會(huì)多少程度。應(yīng)用的機(jī)會(huì)受到工作環(huán)境和受訓(xùn)者動(dòng)機(jī)兩個(gè)方面的影響。受訓(xùn)者應(yīng)用在培訓(xùn)中所學(xué)的途徑之一是，安排他們?nèi)氖滦枰\(yùn)用所學(xué)內(nèi)容的工作。受訓(xùn)者的上級(jí)管理者通常在決定這種工作安排時(shí)起著關(guān)鍵作用。應(yīng)用的機(jī)會(huì)還會(huì)受到受訓(xùn)者是否愿意承擔(dān)起個(gè)人責(zé)任的影響，即他們是否愿意積極地去尋找允許他們發(fā)揮新獲得的那些技能的工作任務(wù)。
六、自我管理。培訓(xùn)還應(yīng)該讓雇員做好在工作中運(yùn)用新技能和采取新行為時(shí)進(jìn)行自主管理的準(zhǔn)備。特別是在培訓(xùn)的進(jìn)展過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)讓受訓(xùn)者有機(jī)會(huì)制定在工作中運(yùn)用新技術(shù)和采取新行為的目標(biāo)；確定在何種條件下可能無(wú)法達(dá)到既定的目標(biāo)；列舉運(yùn)用新技能、采取新行為的積極與消極后果；監(jiān)督整個(gè)新技能和新行為的應(yīng)用過(guò)程。此外，受訓(xùn)者本人也應(yīng)當(dāng)明白，在運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容的過(guò)程中總會(huì)遇到一些困難，這是不可避免的；回復(fù)到原來(lái)固有的行為和技能模式并不意味著受訓(xùn)者就應(yīng)該放棄培訓(xùn)中所學(xué)到的內(nèi)容，而應(yīng)當(dāng)再去嘗試。最后，由于同事或上級(jí)管理人員可能無(wú)法對(duì)受訓(xùn)者運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容的行為給予獎(jiǎng)勵(lì)或自動(dòng)提供反饋，因此受訓(xùn)者需要?jiǎng)?chuàng)建自己的自我獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，并且要求同事和上級(jí)提供反饋。以堅(jiān)持培訓(xùn)內(nèi)容的運(yùn)用。
培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的障礙分析
一、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的觀念分析
第一，培訓(xùn)是一種福利。片面強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)僅僅是員工一種福利的觀念，忽視員工參加培訓(xùn)的義務(wù)性，造成員工漠視培訓(xùn)，想?yún)⒓泳蛥⒓樱焕谂嘤?xùn)績(jī)效的提升。通常而言，福利是對(duì)主要利益的附加，例如對(duì)薪資的附加，常見(jiàn)的福利如交通補(bǔ)貼、餐費(fèi)補(bǔ)助、住房補(bǔ)助、醫(yī)療保險(xiǎn)等，既然是一種福利，員工自然可以在要與不要之間取舍。企業(yè)組織培訓(xùn)，員工參加培訓(xùn)都應(yīng)該既是權(quán)力也是義務(wù)，因此員工有享受培訓(xùn)的權(quán)力，企業(yè)也有約束員工參加培訓(xùn)的權(quán)力。企業(yè)完全可以把員工參加培訓(xùn)納入績(jī)效考評(píng)之中，讓員工感受到的競(jìng)爭(zhēng)壓力，督促員工努力去學(xué)習(xí)。
第二，培訓(xùn)是中基層管理者的事。許多企業(yè)盡管重視員工培訓(xùn)，但只關(guān)注公司中基層員工的培訓(xùn)，忽視公司高層的培訓(xùn)。企業(yè)需要清醒地認(rèn)識(shí)到，對(duì)公司高管層進(jìn)行必要的管理知識(shí)和技能培訓(xùn)是必要的。一些企業(yè)的管理者是從基層崗位上提拔上來(lái)的，盡管職位發(fā)生變化，但個(gè)人素質(zhì)并沒(méi)有太大變化，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度看，他們更應(yīng)該加強(qiáng)培訓(xùn)，強(qiáng)化在企業(yè)戰(zhàn)略管理、人力資源、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的理論知識(shí)和能力。如果偏重中基層員工的培訓(xùn)，員工素質(zhì)得到全面提升，而管理者的思想理念和技能并沒(méi)有得到提升的情況會(huì)造成管理者與優(yōu)秀員工之間的理念或技能沖突，員工的發(fā)展受到管理者的嚴(yán)重制約，對(duì)企業(yè)造成不應(yīng)有的損失。
第三，培訓(xùn)是人力資源部門的工作職責(zé)。人力資源部門在企業(yè)中的角色比較尷尬，高層不重視，中層不支持，基層不理解，就好比一個(gè)“孤獨(dú)的漫步者”。企業(yè)高層或許這樣認(rèn)為：企業(yè)所出現(xiàn)的各種問(wèn)題，主要是因?yàn)閱T工素質(zhì)不高，員工是人力資源部招聘的并負(fù)責(zé)培訓(xùn)的，員工素質(zhì)差是培訓(xùn)做得不好，所有這些問(wèn)題不是我們管理人員的責(zé)任。“培訓(xùn)是人力資源部門的事”是一種偏見(jiàn)。
第四，培訓(xùn)萬(wàn)能論。企業(yè)在重視培訓(xùn)的同時(shí)，也走入了另一個(gè)誤區(qū)，那就是過(guò)分倚重于培訓(xùn)工作，認(rèn)為培訓(xùn)是萬(wàn)能的，一旦出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理危機(jī)，就會(huì)想到培訓(xùn)，把培訓(xùn)當(dāng)成解救企業(yè)的萬(wàn)能鑰匙。培訓(xùn)并非萬(wàn)能，培訓(xùn)只能解決“不能的問(wèn)題”，解決不了“不為的問(wèn)題”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能將培訓(xùn)看成是萬(wàn)能的，對(duì)培訓(xùn)產(chǎn)生完全的依賴也是有害的，我們需要以一顆平常心對(duì)待培訓(xùn)。
二、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的執(zhí)行分析
第一，缺乏科學(xué)的需求分析基礎(chǔ)。即使管理者已認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的重要性，也不能保證培訓(xùn)的有效開(kāi)展，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析，使得培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性、隨意性及沒(méi)有針對(duì)性。沒(méi)有將本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、崗位技能要求和員工的生涯設(shè)計(jì)有機(jī)結(jié)合進(jìn)行設(shè)計(jì)培訓(xùn)，讓培訓(xùn)變成一種盲目的救火式、應(yīng)急式、毫無(wú)規(guī)矩、偶然的、隨意性的工作。
第二，重視投入，忽視產(chǎn)出。企業(yè)培訓(xùn)年度計(jì)劃通常提供的是企業(yè)年度培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入和培訓(xùn)課程計(jì)劃安排，一旦開(kāi)始后就很少有人過(guò)問(wèn)，直到結(jié)束時(shí)才進(jìn)行簡(jiǎn)單的考試，對(duì)培訓(xùn)績(jī)效缺乏系統(tǒng)管理，難以保證培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果。
第三，重前期準(zhǔn)備，忽視培訓(xùn)的監(jiān)督和溝通。許多企業(yè)重視培訓(xùn)的前期準(zhǔn)備、策劃和選擇過(guò)程，進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，卻忽視了對(duì)培訓(xùn)的監(jiān)督和溝通。培訓(xùn)實(shí)施需要必要的監(jiān)督和溝通，以便實(shí)時(shí)掌控學(xué)員的學(xué)習(xí)信息，同時(shí)使培訓(xùn)項(xiàng)目在不斷反饋過(guò)程中得以改善。培訓(xùn)過(guò)程中缺少監(jiān)督和溝通造成事倍功半。
提高培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的策略分析：以惠氏企業(yè)為例
很多企業(yè)都存在培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化率低的問(wèn)題，帶來(lái)的直接后果是老板對(duì)培訓(xùn)信心不足，培訓(xùn)部門的經(jīng)費(fèi)經(jīng)常被削減。要提高培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化成果要從以下幾個(gè)方面入手：
一、選擇正確的培訓(xùn)模式
培訓(xùn)模式主要有傳統(tǒng)模式與現(xiàn)代模式兩類，兩者的主要區(qū)別如下：
第一，傳統(tǒng)培訓(xùn)大多以講授為主，在教室中進(jìn)行，培訓(xùn)工作者扮演的是組織者的角色，員工更多地是被動(dòng)接受培訓(xùn)，這導(dǎo)致培訓(xùn)知識(shí)與實(shí)際運(yùn)用相互割裂。同時(shí)，這種培訓(xùn)模式也使很多企業(yè)成為了培養(yǎng)人才的基地，投入很大的成本培養(yǎng)了人才，最終卻留不住人才。
第二，現(xiàn)代培訓(xùn)模式主要是為員工搭建一個(gè)發(fā)展的平臺(tái)，以學(xué)員為主，強(qiáng)調(diào)自主學(xué)習(xí)。主管所承擔(dān)的角色越來(lái)越多，要幫助下屬不斷提高。這樣就利于在企業(yè)中營(yíng)造出熱愛(ài)學(xué)習(xí)的氛圍，成為留住人才的主要原因。
如果培訓(xùn)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、階段目標(biāo)不吻合，員工會(huì)覺(jué)得培訓(xùn)沒(méi)有用，自然也不會(huì)去推動(dòng)，培訓(xùn)和業(yè)務(wù)之間出現(xiàn)短路，導(dǎo)致培訓(xùn)與實(shí)踐之間不能進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)化。因此，培訓(xùn)從業(yè)者在實(shí)施培訓(xùn)時(shí)要密切關(guān)注以下幾點(diǎn)：
1.培訓(xùn)是否支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；
2.培訓(xùn)與企業(yè)的階段目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)是否吻合；
3.是否確切了解各個(gè)部門員工的需求；
4.對(duì)公司業(yè)務(wù)是否清楚。
惠氏企業(yè)在這些方面做了很多努力，取得了比較明顯的成效。2006年，惠氏的戰(zhàn)略目標(biāo)是“回歸原點(diǎn)”，即對(duì)所有的部門與流程做一個(gè)回顧，使之符合目前企業(yè)的發(fā)展。培訓(xùn)就配合“回歸原點(diǎn)”的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)實(shí)施，培訓(xùn)部門設(shè)計(jì)了“蝴蝶”和“功夫”兩個(gè)針對(duì)不同成員的培訓(xùn)項(xiàng)目。“蝴蝶”項(xiàng)目針對(duì)銷售人員，“功夫”項(xiàng)目針對(duì)一線主管�；菔系闹饕a(chǎn)品是嬰兒奶粉，銷售人員大都是女性，項(xiàng)目名稱就命名為“蝴蝶”，寓意要蛻變成一只美麗的蝴蝶必須經(jīng)歷破繭而出的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程必須依靠自身的力量才能完成。一線主管已經(jīng)具備一定的管理能力，但要能在商場(chǎng)中拼殺還要具備更高的功夫，因此將為項(xiàng)目取名為“功夫”，給他們以深刻直觀的印象。“回歸原點(diǎn)”戰(zhàn)略是要審視所有的流程、政策以及與產(chǎn)品相關(guān)的咨詢，因此，在實(shí)施“蝴蝶”項(xiàng)目前，將銷售人員必備的技能進(jìn)行充分的整理，并讓所有人員做自我評(píng)估，并結(jié)合主管與團(tuán)隊(duì)對(duì)她的評(píng)估找出標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)之間的差距，針對(duì)差距的大小來(lái)規(guī)劃哪些人員應(yīng)該參加培訓(xùn)、哪些應(yīng)該加強(qiáng)知識(shí)在工作中的運(yùn)用。
二、營(yíng)造積極的培訓(xùn)文化
企業(yè)培訓(xùn)成果“轉(zhuǎn)化低”的另一個(gè)原因是缺乏良性的學(xué)習(xí)環(huán)境。很多員工認(rèn)為培訓(xùn)是領(lǐng)導(dǎo)與培訓(xùn)部門的事，出現(xiàn)這樣的情況更多的是培訓(xùn)組織者、領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。很多企業(yè)在培訓(xùn)前會(huì)發(fā)布一個(gè)通知：某某時(shí)間在某某地點(diǎn)舉辦某某內(nèi)容的培訓(xùn)，請(qǐng)大家務(wù)必參加，若不能參加務(wù)必請(qǐng)假，否則按曠工處理。這樣的通知會(huì)讓員工覺(jué)得參加培訓(xùn)是被動(dòng)的，對(duì)自己沒(méi)有任何價(jià)值，就不會(huì)認(rèn)真接受、積極應(yīng)用。惠氏一直強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)與員工發(fā)展的密切關(guān)系�；菔嫌幸粋�(gè)為期12天的新員工培訓(xùn)，在這12天中，大中華區(qū)總裁與各個(gè)部門的主管都會(huì)到場(chǎng)和新員工聊天，了解他們的想法，使新人感受到公司對(duì)于培訓(xùn)的重視。
惠氏用很多方式去營(yíng)造學(xué)習(xí)的氛圍。在新員工培訓(xùn)中，我們要求每個(gè)學(xué)員給自己寫一封信，談?wù)勊麅?nèi)心的想法與今后的發(fā)展，一個(gè)月后，我們會(huì)將這封信寄給他，讓他將當(dāng)初的所寫與眼前的狀況進(jìn)行對(duì)照，是否有不足的地方、應(yīng)該如何提高，通過(guò)這樣的方式樹(shù)立員工自我發(fā)展的需求，把“要我學(xué)”變成“我要學(xué)”。
同時(shí)，企業(yè)要樹(shù)立積極的氛圍，在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行內(nèi)部強(qiáng)化，限制懲罰。將所學(xué)的方法變成習(xí)慣需要時(shí)間，員工在應(yīng)用新知識(shí)的過(guò)程中會(huì)遇到困惑與障礙，如果在他表現(xiàn)不佳時(shí)一味給予懲罰，反而會(huì)讓他回到老路，導(dǎo)致培訓(xùn)沒(méi)有效果。所以，在應(yīng)用的過(guò)程中要允許出現(xiàn)錯(cuò)誤，并且積極幫助他去轉(zhuǎn)化。
三、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行是關(guān)鍵
在培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化過(guò)程中，培訓(xùn)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行非常重要�；菔显谶@個(gè)方面做了許多有效的嘗試：
第一，針對(duì)不同的人員提供不同的培訓(xùn)、搭建不同的課程體系。這是培訓(xùn)設(shè)計(jì)中的第一步。
第二，在課程設(shè)計(jì)中，設(shè)置特色課程、必修課程以及選修的課程。特色課程跟組織的發(fā)展密切相關(guān)，所有相關(guān)人員必須參加。必修課程是這個(gè)崗位必須學(xué)習(xí)的課程，惠氏所屬的行業(yè)中，銷售人員成熟大概需要三年的時(shí)間，這三年中的不同階段要參加不同的課程。選修課是與個(gè)人發(fā)展、管理技巧相關(guān)的一些課程，也可以是學(xué)員將來(lái)有興趣發(fā)展的方向�；菔弦�(guī)定，特色課程必須選，必修課與選修課各選一門，每年最低的培訓(xùn)時(shí)間是50個(gè)小時(shí)。
第三，制定科學(xué)的培訓(xùn)流程。在惠氏的培訓(xùn)流程中，除了課程培訓(xùn)，還有課前培訓(xùn)以及課后培訓(xùn)。培訓(xùn)前通常讓員工了解將要參加的培訓(xùn)是什么、包括哪些要點(diǎn)、事先要進(jìn)行哪些分析等，培訓(xùn)部會(huì)通過(guò)E-mail、在線考試、手機(jī)短信等方式來(lái)進(jìn)行。培訓(xùn)結(jié)束之后，我們會(huì)做課后的訓(xùn)練，通過(guò)短信的方式給經(jīng)常在外的銷售人員發(fā)送測(cè)試題目，進(jìn)行考核。在培訓(xùn)流程中，建立嚴(yán)格的反饋機(jī)制也是必不可少�；菔嫌幸粋�(gè)主管輔導(dǎo)手冊(cè)，主管要為每位員工做培訓(xùn)計(jì)劃，并且讓員工以及上一級(jí)主管簽字，然后主管要詳細(xì)記錄員工的工作表現(xiàn)、隨訪報(bào)告、隨訪的分?jǐn)?shù)及評(píng)估的相關(guān)指標(biāo)，體現(xiàn)了員工接受了培訓(xùn)之后的成長(zhǎng)過(guò)程。這個(gè)手冊(cè)主管要隨身攜帶，隨時(shí)翻閱，隨時(shí)接受上一級(jí)主管的檢查。
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