企業(yè)培訓(xùn)的“導(dǎo)師制”

　　企業(yè)培養(yǎng)人才的方式多種多樣，而選擇何種培養(yǎng)方式，則與行業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)所處的發(fā)展階段、內(nèi)部文化氛圍、員工的能力素質(zhì)水平等多種因素息息相關(guān)。

　　“導(dǎo)師制”有何不同

　　什么樣的企業(yè)需要考慮使用“導(dǎo)師制”呢？回答這一問題之前，我們首先要清楚“導(dǎo)師制”與其他培養(yǎng)方式相比有何不同。

　　員工a，是5年前通過校園招聘吸引來的優(yōu)秀人才。在為企業(yè)服務(wù)的5年中，他先經(jīng)過一年的一線銷售鍛煉，業(yè)績突出。又帶過兩年團(tuán)隊，實戰(zhàn)管理技能得到提升。后派去印度做了為期半年的項目，積累了項目運作經(jīng)驗；又到亞太總部進(jìn)行了半年的全方位培訓(xùn)，在系統(tǒng)地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識的同時，還拓展了人脈�，F(xiàn)在，他的職務(wù)是運營部見習(xí)經(jīng)理。

　　不久前，我們詢問了他下一步發(fā)展的計劃，并提供了一些需要承擔(dān)p&l的崗位。面對這些需要承擔(dān)沉甸甸業(yè)績指標(biāo)的職位，他頭一回感到了困惑。于是，他報名參加了一個為期兩天的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃培訓(xùn)，但這次培訓(xùn)并未讓他找到答案。他又打電話給同學(xué)朋友，大家也未提供可行性的建議。想問現(xiàn)在的老板，但親密感尚未建立，這時的老板并不是好的咨詢對象。

　　通過與a的進(jìn)一步溝通，我們發(fā)現(xiàn)他時常提及一位曾在中國區(qū)工作過，后被派往東南亞某國任職的高管，他對這位高管充滿了敬意。那么，如果能讓這位高管來做a的導(dǎo)師將是一個理想的選擇。于是，我們這樣安排了。

　　通過以上案例，我們可以提煉出“導(dǎo)師制”區(qū)別于其他人才培養(yǎng)方式的幾個主要特點。

　　第一，“導(dǎo)師制”所關(guān)注的不僅是工作上的問題，更多的是個人問題。

　　此外，在工作中員工還有可能面對人際方面的困惑，或者對公司氛圍和企業(yè)文化的理解產(chǎn)生偏差等問題。這些個人問題無法通過參加培訓(xùn)課程或工作坊（workshop）、e-learning課程、做項目等常規(guī)的人才發(fā)展方式來解決�！皩�(dǎo)師制”無疑是最合適的。

　　第二，“導(dǎo)師制”鼓勵長期的“一對一”的支持性關(guān)系。

　　“導(dǎo)師制”采用“一對一”的指導(dǎo)方式，因此，特別適合解決員工職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)程中產(chǎn)生的各種個性化的問題。而絕大多數(shù)人才培養(yǎng)項目都是短期的、針對群體的，只適合解決普適性的問題。

　　第三，導(dǎo)師言傳身教的榜樣作用。

　　導(dǎo)師的挑選是嚴(yán)格的，他們一般都是企業(yè)里德高資重的人士，其本身就是成功的典范。“導(dǎo)師制”中，導(dǎo)師的榜樣（role modeling）作用、言傳身教的力量是獨一無二的。

　　第四，隱性知識的傳承。

　　大多數(shù)的學(xué)習(xí)方式傳播的都是顯性知識，就是能被總結(jié)進(jìn)教科書的知識。而“導(dǎo)師制”在施行的過程中，mentee從導(dǎo)師身上學(xué)到的往往是很難提煉的隱性知識，比如為人處世的方式、想問題的思路、動態(tài)解決問題的能力、藝術(shù)化的領(lǐng)導(dǎo)技巧等等，而這些隱性知識對人才發(fā)展的促進(jìn)作用更為顯著。

　　mentoring：需要鼓勵并重視

　　雖然“導(dǎo)師制”在人才培養(yǎng)方面有其獨特的作用，但是如果要把它作為一個實實在在的項目在企業(yè)里落地推行下去，還是會面臨不少挑戰(zhàn)。而“導(dǎo)師制”能否取得實效，就取決于如何解決這些問題�！皩�(dǎo)師制”的推行，首先會遇到的問題，就是企業(yè)對師徒關(guān)系（mentoring）的態(tài)度。

　　“導(dǎo)師制”中的師徒關(guān)系，多數(shù)是“非正式”的，不是公司強(qiáng)制指派的，不會出現(xiàn)在正式的組織架構(gòu)中。如果企業(yè)文化不夠開放和包容，這種非正式的關(guān)系就容易被誤解和扼殺。所以，企業(yè)要有一個開放的人才培養(yǎng)氛圍。

　　人才培養(yǎng)的概念不僅僅局限于上司對屬下的栽培，而是全方位的人才培養(yǎng)觀念，具體體現(xiàn)在：對前來本部門進(jìn)行交叉培訓(xùn)（rotation）人員的關(guān)心，對跨部門項目小組的支持，對企業(yè)推行的各種人才培養(yǎng)項目的積極參與等等。有了這樣一個開放的、全方位的人才培養(yǎng)觀念，“導(dǎo)師制”的實施和推廣才會有適宜的土壤。

　　我們?nèi)�年前開始在中國區(qū)推行建立coaching culture，在所有的領(lǐng)導(dǎo)力和管理課程中都會加入教練的概念，培養(yǎng)管理者“發(fā)展人”的意識。mentoring 與coaching相似之處在于：都是鼓勵mentee/coachee的自主精神，而不是依靠mentor/coach告訴他該怎么做，同時mentor在帶mentee的過程中，會運用到很多教練的技巧。

　　除了推行coaching culture以外，我們還推行名為“kfci”（know me，focus me，care about me， inspire me）的項目，倡導(dǎo)所有管理者了解下屬的個性，聚焦下屬的發(fā)展，關(guān)心下屬的生活，激發(fā)下屬的潛能。這些活動的推進(jìn)，讓管理者發(fā)展下屬的熱情被真正地激發(fā)起來。

　　我們還將交叉培養(yǎng)人才方面的量化指標(biāo)列入績效考核的內(nèi)容里，規(guī)定管理者一年帶幾個國際畢業(yè)生或是本地畢業(yè)生，支持或參與幾個跨部門項目小組，領(lǐng)導(dǎo)或參與幾個社會責(zé)任項目等等。這些措施的施行，讓企業(yè)逐漸形成了開放、積極的人才培養(yǎng)氛圍。在這樣的氛圍下推行導(dǎo)師制就比較容易：一是因為經(jīng)過前期的鋪墊，大家的接受度比較高；二是管理者的熱情已被激發(fā)，報名擔(dān)任導(dǎo)師比較積極。

　　mentor：挑選最合適的人

　　愿意做導(dǎo)師并不意味著適合做導(dǎo)師，挑選最合適的人來擔(dān)任導(dǎo)師是“導(dǎo)師制”能夠見效的重要因素。那么，什么樣的人適合做導(dǎo)師呢？

　　條件一：本身是資深管理者或?qū)＜摇?/p>

　　導(dǎo)師發(fā)揮成功表率作用，就要是“榜樣”或“楷�！�，本身的資歷或經(jīng)歷都要有說服力，能為mentee指明方向，進(jìn)行有效指導(dǎo)。

　　條件二：是企業(yè)價值觀的代言人和踐行者。

　　滿足這一條件的人，他們的成功才能激勵新人實踐企業(yè)價值觀并取得成功。不然，很容易在企業(yè)里集結(jié)游離于核心價值觀外的小團(tuán)體，這對企業(yè)和人才來說，都不是好事。

　　條件三：具備輔導(dǎo)他人的意愿。

　　mentee通常在什么情況下會萌發(fā)需要一個導(dǎo)師的想法呢？一般來說，一是在他們職業(yè)生涯的十字路口，對何去何從感到迷茫；二是在追求事業(yè)目標(biāo)的過程中受阻；三是面臨未來職業(yè)生涯的新選擇，就像 前面案例里提到的員工a；還有一種情況，就是mentee僅希望借此探索發(fā)揮他們職業(yè)潛力的新途徑。

　　可見，絕大多數(shù)情況都是mentee面臨自我職業(yè)生涯發(fā)展的問題。面對這類敏感問題時，做導(dǎo)師的一定要有真誠的發(fā)展、幫助他人的意愿，因為輔導(dǎo)意愿直接決定輔導(dǎo)的質(zhì)量。我們發(fā)現(xiàn)，這個意愿通常與導(dǎo)師所處的管理層級成正比例關(guān)系。

　　條件四：具備輔導(dǎo)他人的能力。

　　導(dǎo)師除了有發(fā)展他人的熱情，還要有輔導(dǎo)能力。除了自己要有比較豐富的人生閱歷外，面對mentee在職業(yè)發(fā)展方面或人生方面的困惑時，還要能夠把自身積累的豐富經(jīng)驗和閱歷，通過諸如反思、問問題、質(zhì)疑和反饋等方式傳導(dǎo)給mentee，并且激發(fā)他們自己做出正確的選擇和決定。

　　有些導(dǎo)師把mentee當(dāng)做推動自己工作進(jìn)展的工具，沒有從mentee的需求出發(fā)，導(dǎo)致mentoring關(guān)系破裂。有時，導(dǎo)師太想證明自己是個“好導(dǎo)師”，因而忽略了mentee的感受，在還沒建立起足夠的信任關(guān)系時就急于推進(jìn)，開始刨根問底，結(jié)果只能是適得其反。

　　mentee：要有正確的心態(tài)

　　mentee的心態(tài)準(zhǔn)備是影響mentoring關(guān)系能否成功的另一關(guān)鍵因素。坦白地說，有不少年輕人會把導(dǎo)師當(dāng)成通往更廣闊的職業(yè)領(lǐng)域的跳板，以為借此可以參加更有影響力的項目，獲得更快的晉升。好的輔導(dǎo)關(guān)系會在一定程度上幫助mentee實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，但是如果求勝心切，甚至認(rèn)為這一切是順理成章或理所當(dāng)然，那就大錯特錯了。mentee心態(tài)的不成熟會令導(dǎo)師喪失輔導(dǎo)的積極性，其急功近利的表現(xiàn)會讓導(dǎo)師感到反感。下面，讓我們看一個較成功的案例：

　　員工b在后臺部門做管理工作，工作得比較得心應(yīng)手。隨著公司組織架構(gòu)的調(diào)整，她面臨著職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)折——即將去一線部門擔(dān)任銷售管理者。盡管各種測評結(jié)果和同事的反饋都表示她很適合帶銷售團(tuán)隊，但她自己非常困惑，甚至萌生去意。在這種情況下，我們鼓勵她參與mentoring項目，從“過來人”那里吸取經(jīng)驗。我們?yōu)樗�提供了幾位�?dǎo)師候選人，這些人都擁有成功的職業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗。

　　b挑選了一位跟她有相似經(jīng)歷的資深管理者，遺憾的是，這位導(dǎo)師的工作地點在迪拜，但b很想利用這樣一個難得的機(jī)會，幫助自己走出困境。她了解到導(dǎo)師的工作習(xí)慣，就是早上很早到辦公室處理郵件，忙完后沖杯咖啡，冥想片刻。所以，她特意選擇在導(dǎo)師最方便的時間段打電話過去溝通交流。小細(xì)節(jié)卻反映出b尊重導(dǎo)師、珍惜機(jī)會的心態(tài)，這種心態(tài)和準(zhǔn)備也促成了雙方建立起非常融洽的關(guān)系。所以導(dǎo)師在輔導(dǎo)的過程中非常盡力，沒多久b就在導(dǎo)師的幫助下走出了職業(yè)選擇的困惑，積極地投入到新角色中去了。

　　所以，健康持續(xù)的mentoring關(guān)系離不開三個非常重要的相關(guān)者的共同努力，那就是企業(yè)、mentor和mentee.企業(yè)提供適宜的環(huán)境，并鼓勵這種跨部門、跨區(qū)域老人帶新人的做法；mentor雖說未必是mentee所在專業(yè)領(lǐng)域的前輩，但一定要有真誠幫助他人的意愿，并且掌握恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ籱entee則要具備良好的心態(tài)，所以mentee的范圍圈定在企業(yè)里那些有自我發(fā)展意愿、有潛力的人才，他們通常珍惜機(jī)會并愿意為此投入額外的努力。

　　matching：事前培訓(xùn)提高匹配率

　　除了有好導(dǎo)師和好心態(tài)的“徒弟”外，“導(dǎo)師制”要有效果還必須考慮“匹配”的問題，尤其是二者在個性和工作習(xí)慣上的匹配。

　　個性或工作習(xí)慣反差太大會破壞mentoring關(guān)系的和諧。比如，一個工作狂的導(dǎo)師和一個注重工作生活平衡的mentee，他們會遇到工作習(xí)慣的沖突進(jìn)而引發(fā)其他方面的不和諧；而一個注重過程的導(dǎo)師和一個注重結(jié)果的mentee，會因為溝通的節(jié)拍不同產(chǎn)生分歧。所以，在匹配階段要綜合考量雙方的個性，有時，工作風(fēng)格比專業(yè)背景、時間、工作地點等更為重要。

　　我們通常會提供三個導(dǎo)師讓mentee選擇，導(dǎo)師與學(xué)生之間要找到感覺才行，如果感覺不對，他們可以終止導(dǎo)師關(guān)系并重新進(jìn)行選擇。

　　“導(dǎo)師制”實施的過程中，導(dǎo)師常出現(xiàn)的問題是：太強(qiáng)勢，導(dǎo)致mentee的過分依賴；工作太忙，屢次爽約而讓mentee失去信任等等。mentee方面常出現(xiàn)的問題是，把mentor當(dāng)字典，事無巨細(xì)都要問；不懂得與人溝通的技巧，導(dǎo)致mentor反感等等。

　　為了更好地提高匹配的成功率，我們可以事先進(jìn)行培訓(xùn)達(dá)到防微杜漸的目的。針對以上幾個主要的問題，我們會要求擔(dān)任導(dǎo)師的人參加導(dǎo)師技巧、教練技巧、個性分析、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的培訓(xùn)；mentee要參加反饋技巧、溝通技巧、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等項目的培訓(xùn)。所以，若將“導(dǎo)師制”作為一個項目在企業(yè)里推行，對相關(guān)各方的前期培訓(xùn)也是非常重要的。

　　不同的企業(yè)“導(dǎo)師制”應(yīng)用的范圍也不同。有的企業(yè)為每位新員工配備導(dǎo)師，而我們針對新員工采用的是buddy system（伙伴關(guān)系），只有對高潛力人才才會采取“導(dǎo)師制”的培養(yǎng)方式。

　　正如我們一開始提到的，企業(yè)人才培養(yǎng)方式是多元、混合的。每個人才在職業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的培養(yǎng)項目，并非每個項目都適應(yīng)每一個人�！皩�(dǎo)師制”不是解決所有問題的靈丹妙藥，就像人體要攝入多種營養(yǎng)才能保持健康平衡，人才的成長也是靠企業(yè)人才培養(yǎng)系統(tǒng)所提供的多元的、混合的、平衡的方法促成的。

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