作為中國老一代企業(yè)家里教父級的人物，柳傳志曾說過“以我辦聯(lián)想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的任務(wù)了�！�

　　的確，無論是聯(lián)想的管理者，還是關(guān)注聯(lián)想發(fā)展的學(xué)者，在總結(jié)聯(lián)想成功的經(jīng)驗時，都會不約而同地想到：聯(lián)想靠什么生存下來？——靠人。聯(lián)想靠什么跨入世界500強行列？——還是靠人。事實證明，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家。讓我們一起來看看這位被譽為it教父級的人物柳傳志是如何對話bnet訪談的。

　　bnet：對于聯(lián)想接班人的培養(yǎng)，您是如何進行的？

　　柳傳志：聯(lián)想特別注意以人為本，為什么呢？因為在我們成長的過程中，在執(zhí)行戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略的過程中有特別深刻的體會，就是你想做一件事，好行業(yè)，錢到了，什么都有了，就是人沒到，這時候你別做。這就是后來我們投資的時候，定下“事為先、人為重”原則的來源。比如像聯(lián)想分拆。聯(lián)想分拆實際上是一個很重要的事，如果沒有聯(lián)想分拆的話，今天就不可能有控股公司往新的方向前進的事。而且我再繼續(xù)做聯(lián)想集團的ceo的話，實際上對聯(lián)想集團是一個妨礙，因為當(dāng)時90年代末、21世紀初的時候，互聯(lián)網(wǎng)最盛行的時候，真的是需要領(lǐng)導(dǎo)人要大量的精力去研究技術(shù)。我在當(dāng)時身體狀況不好，精力也不夠，而且年齡也大，但是楊元慶他們行，所以在那個時候我真的下了決心，把這個官交出去。分拆的時候也充分研究了這件事的復(fù)雜性，所以朱立南沒到位的時候，我就沒動。在聯(lián)想分拆的過程中，朱立南領(lǐng)導(dǎo)的企劃辦起到了至關(guān)重要的作用。

　　再比如說94年我們成立了電腦事業(yè)部，當(dāng)時國外大兵壓境以后，我確實研究了，找了很多同事研究了我們自己的毛病在哪兒，進行了調(diào)整改革，但是我想肯定的說，如果那時候不是楊元慶，而是別人，這件事做不成。當(dāng)時選擇楊元慶，我從來都很坦白的說，不是很有把握的，不是說我眼光多獨到，當(dāng)時只是六七成把握，他比其他任何人都合適，但是把握性并沒那么大。楊元慶也是在后來越做越成熟，逐漸成長起來的。所以，人的重要性是我們充分重視的，這也是以人為本的非常重要的一條。

　　我們辦企業(yè)是為了什么？為了股東，為了客戶，還有很重要的一條是為了員工，為了我們自己的員工。員工之中也有不同，因為人的志向本來就不一樣，不一定每個人都要追求我要怎么樣。在很多時候，我對創(chuàng)業(yè)者講過這樣一段話，說大樹跟小草的關(guān)系——你想當(dāng)大樹，大樹對社會有貢獻，但是犧牲的可能性是很大的，因為這里邊除了有志向追求以外，還要有這個能力，甚至還包括一部分運氣；有很多人愿意做小草，小草也要盡忠盡職的工作，然后得到自己應(yīng)得的一份，也是很好的事情，人各有志。

　　在聯(lián)想，對第一種人，志向高遠，能力突出，要提供舞臺，給長期激勵，而他們將來做好了也要明白，他們的權(quán)利是哪兒來的，舞臺是哪兒來的，將來不管事業(yè)做得多大，都不能忘了這個根；對第二種人，要積極幫助他們進步，要考核激勵公平，這個很重要，要讓他們分享到整個企業(yè)發(fā)展的成果，但是這個度可要把握好。

　　但是我們確實不能要那種沒有責(zé)任心的人，不能提拔那種沒有上進心的人。所以聯(lián)想有“三心”的說法，就是“責(zé)任心”、“上進心”和“事業(yè)心”。對于普通員工，我們要求他們有責(zé)任心，能夠踏踏實實地把本職工作做好，對于中、高層干部，則要求他們有上進心，他們應(yīng)該有更高的追求，希望有更好的物質(zhì)待遇和更大的工作舞臺。而對于核心層來說，比如說對于聯(lián)想的領(lǐng)軍人物的要求，就是要有事業(yè)心，把做企業(yè)當(dāng)成自己一生的事業(yè)來做，不僅要考慮企業(yè)當(dāng)前如何生存和發(fā)展，還要考慮怎么能夠讓這個企業(yè)長久的發(fā)展下去，一代一代地把事業(yè)心傳下去，把事業(yè)傳下去。

　　bnet：您一貫強調(diào)“建班子、定策略、帶隊伍”，我們應(yīng)該如何理解這個套路？

　　柳傳志：聯(lián)想的管理三要素包括建班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍。聯(lián)想一路走過來，自身由小到大，環(huán)境不斷變化，有許多磕磕絆絆的。但我們?yōu)槭裁茨芸朔�那些磕磕絆絆呢？這其中是有規(guī)律性的。

　　關(guān)于定戰(zhàn)略，需要考慮：愿景、目標(biāo)、路線，路線又包括了步驟、人與組織組織，考核激勵調(diào)整。我最想談的是路線。路線確實非常重要。比如像貿(mào)工技實際上就是聯(lián)想的一個路線。聯(lián)想創(chuàng)立不久，我當(dāng)時到深圳去過，深圳當(dāng)時很多公司是拿著錢開工廠賣東西，先學(xué)會賣東西，市場是什么，然后再辦一個自己品牌的公司。企業(yè)走的路線對企業(yè)戰(zhàn)略能不能實現(xiàn)非常關(guān)鍵。比如我們的兩間投資公司，都把為被投企業(yè)提供增值服務(wù)看成突出重要的東西，這就是路線，為什么呢？這就是我們的長處我們的殺手锏就在這兒。

　　第一、我們會選擇最合適的人，是因為我們干過，我們懂。

　　第二、我們有企業(yè)從小到大的成長經(jīng)驗，而且總結(jié)過，我們能幫助企業(yè)。在選拔的時候，特別注意了“事為先、人為重”。投資的事不先看事行嗎，肯定先看行業(yè)，看事看現(xiàn)金流，看完了最后成敗，真成和不成，在于他這個班子，這個人實際上是最后的關(guān)鍵。做企業(yè)要瞄著打，瞄著愿景，瞄著目標(biāo)，然后制定通往這個目標(biāo)的路線，路線一定是為目的服務(wù)的，同時要知道，路線是和制定人的水平有關(guān)，路線是反復(fù)務(wù)虛以后制定。

　　第三：現(xiàn)在我講的戰(zhàn)略實際上是制定和執(zhí)行合了一起。在制定戰(zhàn)略的時候，一定要把執(zhí)行的因素考慮進去，這樣制定的戰(zhàn)略才是真正能夠?qū)崿F(xiàn)的戰(zhàn)略。關(guān)于帶隊伍，戰(zhàn)略制定以后，能夠執(zhí)行成功，主要的關(guān)鍵因素就是隊伍。帶隊伍的實質(zhì)是三件事：

　　1、讓戰(zhàn)士愛打仗。愛打仗就是愛我們的公司，愛我們的工作，喜歡干活，覺得工作起來愉快；

　　2、讓戰(zhàn)士會打仗。會打仗就是講求目的和方法論；

　　3、作戰(zhàn)有序。作戰(zhàn)有序，具體內(nèi)容就是怎么樣用物質(zhì)和精神來激勵，如何培養(yǎng)人，選拔人，如何根據(jù)具體情況來建立組織架構(gòu)。在這中間，文化會起到非常重要的作用。

　　關(guān)于建班子，最關(guān)鍵的其實就是有一個好的班子，有好班子必有好戰(zhàn)略，有好班子必有好隊伍，必有好文化。為什么我沒說，有好班子才能有好戰(zhàn)略，才能有好文化呢？那不一定，有的公司領(lǐng)導(dǎo)人特強，這個班子特弱，但是依然有好戰(zhàn)略，依然有好文化，這完全是可能的，但是很少，聯(lián)想不走這個路。建班子的根本目的是三件事：

　　第一：是群策群力。得有一群有能力的人在一起來研究戰(zhàn)略到底行不行。

　　第二，制定了方法以后，得要人去執(zhí)行。如果那些執(zhí)行的人是班子里的成員，執(zhí)行必然得力，班子的威信必然會高，班子里的人應(yīng)該是把企業(yè)利益放在第一位，沒有本位主義，還要非常智慧，只有這樣的人才能議論的出好事情來，這是群策群力。同時，集體的威信高了，個人的威信也會高，說過的話以后一定會往下推動。康熙那么能干，怎么到后來，下面還亂七八糟，就是因為他太突出了，他沒班子。如果這件事情都是我們一塊研究的，一塊下去執(zhí)行，情況肯定是不一樣。一是要能幫你制定戰(zhàn)略，能務(wù)虛，二是執(zhí)行有力。

　　第三，希望這個班子能夠制約第一把手。當(dāng)然第一步是一把手肯不肯被制約。

　　要做一個好班子，一把手需要注意兩件事：第一件事，要真心聽得進不同的意見；第二件事就是要真心愿意被監(jiān)督一把手受到監(jiān)督，員工才會增加主人翁精神。

　　bnet：您說過要將聯(lián)想建立為“不是家族的家族企業(yè)，要通過機制來進行保證”，請問該如何理解“不是家族的家族企業(yè)”？

　　柳傳志：我最近觀察中外企業(yè)失敗和成功的案例，提出了一個目標(biāo)，就是要做“沒有家族的家族企業(yè)”。這個概念中有兩個“家族”。后一個“家族”，就是指要做“有主人”的企業(yè)，企業(yè)家不僅在打工，還要把這個企業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)來做，為企業(yè)的長遠目標(biāo)負責(zé)。前一個“家族”，則指的是家族企業(yè)的弊病，比如用人時任人唯親的傾向，把家族利益凌駕于企業(yè)利益之上。這對企業(yè)發(fā)展不利，需要被排除掉，所以目標(biāo)是“沒有家族”。

　　我研究過一些企業(yè)，包括一些大型跨國企業(yè)，其中一個問題是，經(jīng)過多少代之后，董事會里已經(jīng)沒有了累死家族企業(yè)那種真正的大股東的代表，而主要是獨立董事和小股民。這些獨立董事的任務(wù)是努力看住企業(yè)不要違規(guī)，不要侵犯國家和股民的權(quán)益，在這方面，做得盡職盡責(zé)、無可挑剔。但另一方面，卻沒有人能夠為企業(yè)的生死存亡承擔(dān)責(zé)任，也沒有人為企業(yè)設(shè)定長遠戰(zhàn)略，樹立發(fā)展的愿景。這樣的企業(yè)，會無可避免地喪失掉曾經(jīng)的競爭力。

　　但是，如何讓企業(yè)“有主人”，并且是合格的好的主人，這是一個很大的難題。股份制企業(yè)、國企甚至進入第二代的家族企業(yè)都要解決這個問題�，F(xiàn)在，西方在金融危機的沖擊之下正在反思如何強化對職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)管，未來，這應(yīng)該會是研究企業(yè)管理的學(xué)者們的一個重要課題。

　　沒有家族的家族企業(yè)，是把企業(yè)辦成百年老店機制上的一個前提條件，有了這個前提條件，還要把別的事情都做好，比如要研究企業(yè)的管理，要研究戰(zhàn)略、研究文化等等。

　　bnet：您認為聯(lián)想的成功和您個人有著怎樣的關(guān)系？您的人生目標(biāo)是什么？

　　柳傳志：我覺得企業(yè)成功跟我個人有一定的關(guān)系，但不是全部。首先就是我給自己樹立一個高遠的目標(biāo)，就是堅決要把聯(lián)想辦成一個百年老店，并且堅定不移的向這個目標(biāo)前進。接下來在執(zhí)行力方面我自己是非常重視的，打個比方就是“船和橋”的道理，如果過河是目標(biāo)，就要想清楚是需要造橋，或者需要造船作為手段，這實際上就是執(zhí)行方面的問題了。這些東西，我覺得也是在我的性格當(dāng)中，或者說自己非常明確知道的事情。另外一點就是對文化本身，或者說對思想工作本身的重視，就是怎么樣能夠在企業(yè)里形成一個好的一個氛圍。這些方面都對聯(lián)想今天能夠形成這樣的企業(yè)風(fēng)格是有關(guān)系的。今天聯(lián)想控股旗下的聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、弘毅投資和融科智地等子公司，基本上都有這種風(fēng)格，就是有高的目標(biāo)，有實現(xiàn)這個目標(biāo)的執(zhí)行能力，還有一個可靠的企業(yè)文化，同時，我也在企業(yè)中學(xué)習(xí)了很多別人的東西。

　　在1984年，也就是我剛開始創(chuàng)辦聯(lián)想的時候，對這個社會是不是真的往市場經(jīng)濟軌道走，完全沒有認識，所以主要還是想體現(xiàn)一下人生價值。到了87年，88年公司走到一定軌道以后，曾經(jīng)有一個所謂的理想，就是想在pc領(lǐng)域內(nèi)辦一個中國最大的公司，所以一直是按照這個目標(biāo)去奮斗的，聯(lián)想當(dāng)時提出的愿景是辦一個長期的，有規(guī)模的，高技術(shù)企業(yè)，這個目標(biāo)到了1999年、2000年以前，應(yīng)該說是實現(xiàn)了，聯(lián)想pc在中國的市場份額穩(wěn)居第一位。而我現(xiàn)在正在為之奮斗的目標(biāo)，是希望想把聯(lián)想控股，也就是聯(lián)想集團的母公司辦成一個在國際上承認的有規(guī)模的大型企業(yè)，而且有一個要求，就是由年輕人來辦，我希望聯(lián)想控股能夠投資成立若干個獨立的、有規(guī)模的子公司，這些子公司的管理完全由年輕人來實現(xiàn)，他們自己是股東，同時更是主要的經(jīng)營管理者。我希望有理想、有才能的年輕人能夠在企業(yè)實踐中會發(fā)現(xiàn)，被培養(yǎng)，最后能夠到一個重要的崗位上施展才能，更好的驗證我們的管理理念，或者是發(fā)揮發(fā)揚我們的管理理念，到底對，還是不對。

　　bnet：您認為成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要具備哪些條件？

　　柳傳志：要做一個企業(yè)家，他首先要有事業(yè)心，要把企業(yè)的利益放在第一位。第二條就是他的學(xué)習(xí)能力。學(xué)習(xí)能力包含的意思比較廣泛，就是說要從實踐中、從書本中能夠?qū)W習(xí)創(chuàng)新，而且一定要能夠有很好的總結(jié)能力。

　　bnet：您認為聯(lián)想集團最終應(yīng)成為一間什么樣的公司？

　　柳傳志：首先，聯(lián)想集團應(yīng)成為一間國際化的公司，說不能像有些朋友說的那樣，在中國賺錢，在國外流血，而是要在全球盈利發(fā)展；第二，她應(yīng)該是一個高科技企業(yè)。當(dāng)然，整機廠商和部件廠商不一樣，作為整機廠商并不一定要在某個部件有突破；第三，聯(lián)想集團應(yīng)該為人類在公益事業(yè)方面，能夠在環(huán)保、在節(jié)能等方面，做出一定的貢獻；最后，聯(lián)想集團大股東是在中國，聯(lián)想集團要更好的為中華民族做出貢獻。