盡管營銷組合包含的工具較為豐富，例如價格、促銷和廣告等，但是人員銷售仍然是不可或缺的，尤其對于b2b的企業(yè)來講，人員銷售是整個營銷組合中最為重要的元素。

　　當然，銷售人員也會是企業(yè)大量成本支出的主要去向，albers 等在2008年的研究中表明，美國大約有2000萬銷售人員，其產(chǎn)生的費用大概占公司總體銷售收入的10%左右，而且這只是平均水平，而在個別行業(yè)這一比例高達40%.此外，zoltners、sinha和 lorimer在2008年的研究結果顯示2006年全美企業(yè)在銷售人員方面的支出達8000億美金，約為廣告支出的3倍。那么人員銷售的投入產(chǎn)出比如何呢？在美國，銷售收入的人力成本投入彈性為0.35，銷售收入的廣告投入彈性為0.22；而價格彈性最為顯著，為2.62。

　　既然人員銷售的有效性和重要性毋庸置疑，那么什么樣的銷售人員薪酬結構更為有效呢？工資、提成和獎金在銷售人員整體薪酬中如何分配更為有效？

　　2010年10月哈佛大學商學院的thomas steenburg，以及另外兩位來自耶魯大學管理學院的doug j. chung和k. sudhir以工作論文的形式對如何設計有效的銷售人員薪酬結構作了更為全面的論述，通過動態(tài)結構模型研究獎金對銷售人員績效的影響。

　　銷售獎金有利于增加銷售人員績效。文章通過建立薪酬結構模型進行數(shù)據(jù)檢驗表明，企業(yè)通過采用銷售指標+獎金（分配銷售業(yè)績指標，并根據(jù)指標設立相應的獎金）的模式在完成銷售業(yè)績和提升銷量方面最為有效，但該基本模式需要解決相關后續(xù)問題，即超額完成業(yè)績指標的銷售人員采用何等輔助薪酬方案，以及獎金的發(fā)放頻率該如何設計，文章也對這兩個問題進行了深入研究。

　　對于超額完成指標的員工對超額部分劃分等級，然后根據(jù)不同的等級設立分段提成傭金，文章通過兩步驟的動態(tài)結構模型檢驗表明超額指標傭金提成有助于保持最好的銷售團隊銷售業(yè)績。

　　對于獎金的發(fā)放頻率，研究通過數(shù)據(jù)分析表明季度獎金制度是一個相對連續(xù)的銷售業(yè)績跟蹤和及時獎勵機制，研究過程表明如果采用年度獎金，那么在前兩個季度，銷售人員一般不能夠完成指定的銷售額度，最終導致年度銷售指標不能達成。而季度獎金的發(fā)放有助于確保全年銷售業(yè)績的實現(xiàn)。

　　來自哈佛和耶魯三位學者的研究結果表明，獎金是銷售人員績效和薪酬管理的最為重要的手段，目前國內(nèi)采用的單純銷售提成傭金管理方式不夠科學，正確的管理模式應通過設計銷售指標+獎金的模式進行績效管理。同時，對獎金為主的薪酬結構管理還要做好兩個相關問題的機制設計：一是能夠針對銷售能力較強的銷售人員，要設計超額指標完成后的提成傭金率管理，這樣才能夠激發(fā)和保持銷售能力較強的銷售人員的業(yè)績創(chuàng)造能力；二是在銷售績效過程管理中，季度獎金管理機制相對年度獎金管理更為有效，這能使得管理者能夠控制到整個銷售過程，防止年度銷售指標失控等問題的發(fā)生。