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跳槽不是物流經(jīng)理人職業(yè)規(guī)劃的唯一旋律_綜合指導
2005年的開始是與一系列開放的話題聯(lián)系在一起的。快遞獨資、零售開放，企業(yè)界又開始重新演繹分分合合的老劇情，自身的調(diào)整也更多的考慮到合作伙伴的現(xiàn)狀，以適應新的經(jīng)濟環(huán)境。真應了那句老話：機會與挑戰(zhàn)并存。
除舊迎新之際，如果你還把跳個好公司當成新的一年唯一的職業(yè)規(guī)劃，那你就過時了。從獵頭公司和優(yōu)秀同行那里得來的信息是，這一年你最好靜下心來研究如何與企業(yè)同步發(fā)展，個人的力量畢竟有限，企業(yè)的則要大得多，想辦法彌補以往的不足，讓自己所在的團隊得到更好的發(fā)展，是自我發(fā)展的重要法門。退一步說，既使要跳，也要當只理性的跳蚤，有全球采購經(jīng)驗的人才在2005年會有更多的出頭機會。
做個全球物流人
聲稱自己是“幫企業(yè)找人而不是幫人找企業(yè)的”專業(yè)獵頭宋杰非常清楚公司的用人意圖，如今他在捷毅人力資源有限責任公司任總裁一職�！皬�2004年底到現(xiàn)在，一個越來越明顯的趨勢是，不斷有跨國公司委托我們做全球采購中心的高級職位招聘�！彼谓苷J為，2005年全球采購人才將會成為需求熱點。
宋杰注意到，這些年來國外的產(chǎn)業(yè)鏈條不斷向中國轉移，供應鏈也隨之在變化，整個鏈條包括：研發(fā)、全球采購、生產(chǎn)、市場、銷售、服務。外資企業(yè)從上世紀七八十年代進入中國，組織體系已由最初的代表處、銷售辦事處，到如今紛紛把制造中心設在中國，中國做世界制造中心的地位越來越明顯。而中國市場也改變了原來單純的終端消費市場，國內(nèi)銷售網(wǎng)絡迅速向國外延伸，涉及到出口，產(chǎn)品供應整個亞太區(qū)甚至全球。這樣的供應鏈變化從成品物流以來講，是從中國開始覆蓋全世界，而就原料物流來講，不一定所有的原料都來自中國。這對于物流和供應鏈從業(yè)人員來說，都要求有全球的眼光、經(jīng)驗和能力。
以tcl和阿爾卡特的并購為例，并購后tcl的供應鏈就不全是在中國，還涉及到和阿爾卡特在國外的供應鏈。這樣的情況同樣也發(fā)生在聯(lián)想，聯(lián)想收購ibm全球pc業(yè)務也需要供應鏈上的整合，ibm的pc是在全球生產(chǎn)和銷售的，這就要求聯(lián)想把它的供應鏈整合到全球去�！皩ξ锪餍袠I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來講，要求就不單單是需要有國內(nèi)供應鏈的眼光了，還要有全世界的眼光，而且下面要做的更有挑戰(zhàn)性的事，就是要把兩個公司的供應鏈整合到一起�！彼谓苷f。
說到2005年職場的變化，宋杰認為，一些跨國公司會需要更多真正具有全球供應鏈整合經(jīng)驗的高級人才。
供應鏈伴隨著跟供應鏈相關的一些資源，如果作為供應鏈總監(jiān)，就需要整合各種資源的能力特別強，他要為整個企業(yè)的發(fā)展服務，就需要有全球業(yè)務的眼界。很多人都認為，聯(lián)想收購ibm看好的是其全球的銷售網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡怎么和聯(lián)想本身的供應鏈配合起來，是聯(lián)想下一步發(fā)展的關鍵。以運輸為例，以前聯(lián)想做國內(nèi)的網(wǎng)絡，只需要整合國內(nèi)的鐵路、陸路資源，海運會很少，但如果涉及到全球業(yè)務，還會有更多全球空運、海運資源要整合。并且，各個地域上的資源也是有差別的，這就對供應鏈管理人才有了更高的要求。
如此高素質的人才從哪里誕生呢？宋杰指出，這樣的人才以前在國內(nèi)的任何一家公司中，無論是不是跨國公司，他們整合的主要是國內(nèi)的資源和供應鏈，并沒有站在全球的高度，對如今這樣的需求，的確有一些做的很優(yōu)秀的人才，雖然他們之前做的只是大中華區(qū)的，但無論是從知識的儲備，還是經(jīng)驗的積累上，都已經(jīng)有了全球供應鏈的意識。不過，國內(nèi)這樣的人才畢竟太少；宋杰認為不排除從國外尋找人才的可能。同時，用人單位的考核會更注重經(jīng)驗。
浩竹獵頭公司的王長江手上已經(jīng)接到不少“新單”，這些企業(yè)都在尋找具有跨國公司工作背景的人才，擔任其全球的物流總監(jiān)、供應鏈總監(jiān)，負責國際貿(mào)易，甚至在海外的業(yè)務。
“變化永遠都存在，最重要的是，每次職業(yè)轉變時一定要分清楚的知道自己在這個階段要的到底是什么”，對于那些準備做出轉變規(guī)劃的職業(yè)經(jīng)理人，宋杰這樣建議。他不希望職業(yè)經(jīng)理人工作變化太頻繁，因為這樣的變化對他們的職業(yè)發(fā)展沒有好處。
宋杰不止一次的強調(diào)，穩(wěn)定是最重要的，職業(yè)經(jīng)理人一定要明確自己長期的職業(yè)發(fā)展方向，清醒的認識每次職業(yè)的變化對實現(xiàn)他長期的目標有什么影響，知道轉變要解決的問題是什么，不要為了轉變而轉變。同時，要在自己的位置上做出成績，得到公司認可。
與公司同步發(fā)展
“我的個人計劃一定是和公司聯(lián)系在一起的�！闭f到2005年的個人計劃，王淑梅毫不遲疑的回答�，F(xiàn)任施耐德電氣(中國)投資有限公司物流經(jīng)理的她，在這家公司已經(jīng)效力了9年。
物流部作為聯(lián)系上游合資廠和下游客戶的中間環(huán)節(jié)，在施耐德整個供應鏈鏈條中主要起協(xié)調(diào)的作用。在王淑梅看來，公司近幾年的快速發(fā)展，有了更多的合資廠加盟，但這些新成員對于施耐德的供應鏈并不是很清楚，如今，公司又致力于加快整個鏈條的反應速度，這樣的發(fā)展必然要求合資廠加強與公司的配合。
由于施耐德的運輸是外包的，對第三方物流公司的管理也要加強，“目前國內(nèi)第三方物流公司的狀態(tài)并不是特別好，可以說是軍閥混戰(zhàn)吧。”這樣的外部環(huán)境顯然給王淑梅的工作帶來新的挑戰(zhàn)，加強對運輸商的控制也是她新一年要做的。
作為公司的中層管理人員，王淑梅的新年計劃必須考慮到公司發(fā)展的需要，客戶端服務、合資廠發(fā)貨，任何一個環(huán)節(jié)處理不好都會給整個鏈條造成麻煩。對于個人提升的計劃，王淑梅覺得還是要看公司對物流的整體戰(zhàn)略。在如今的位置上已經(jīng)工作了7年的她，之前也做過銷售、全國大客戶經(jīng)理，還接觸過一些涉及到信用管理的東西，對自身的綜合能力，王淑梅相信，公司會給她這樣的老員工提供更多的機會，順著公司內(nèi)部的調(diào)整，總會有用武之地。
總結＝新規(guī)劃
王保華2005年的新規(guī)劃是與2004年的工作總結同步進行的。身為阿爾卡特亞太地區(qū)采購及供應鏈管理總監(jiān)的他認為，企業(yè)對于新一年的發(fā)展會要求員工做總結，找出存在的障礙，以便幫助員工找到下一步職業(yè)生涯的發(fā)展，在企業(yè)中更好地發(fā)揮應有的作用。當然，這就要以上一年的工作實踐為依據(jù)。他的辦法是先回顧去年的成績，找出缺陷，再針對缺陷做出新的計劃，他認為這是新一年成功的最有效方式。他已經(jīng)習慣了在每一個新年到來之前，都要做上一年的評估。他認為，一個人要成功，必須要會發(fā)現(xiàn)問題，成功不是把好的事情做得更好，更重要的是找出哪些地方?jīng)]做好。
王保華對自己的職業(yè)生涯有著一套很明確的判斷，“一個職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展要考慮到多方面的因素”。在他看來，如果企業(yè)內(nèi)部沒有大的變動，尋求個人發(fā)展只是從職業(yè)上或專業(yè)上再更深一步。在做新的發(fā)展規(guī)劃時，王保華注重兩個方面，一個是職位的升遷，再有就是知識的積累�！奥毼簧w不是每個人都有同等的機會，企業(yè)還有可能有‘空降兵’，如果在企業(yè)能夠獲取更多的經(jīng)驗和知識，就是有發(fā)展的機會或渠道了�！辈⑶�，業(yè)績好、能力強的人可能升遷的機會比別人多一些，但也不絕對。他舉了一個例子，比如你的上司是一個能力很強的人，而他又不升遷，那你的機會就很小了。
所以對于職業(yè)經(jīng)理人年終跳槽的“潛規(guī)則”，王保華也看的很客觀。對于那些已經(jīng)做出轉變的人，他提出，一定要明白自己要走的原因——到底是公司不能給自己提供更大的空間？還是自己的能力不能勝任？企業(yè)是不可能永遠改革下去的，跳槽是為了尋求更大的發(fā)展，并把在這個企業(yè)做的優(yōu)勢帶到在這方面還有更大發(fā)展空間的企業(yè)去。
其實正如經(jīng)理人所說的，無論是公司，還是個人，年底的規(guī)劃最關鍵的除了總結經(jīng)驗外，還是要發(fā)現(xiàn)新的機會。
企業(yè)不可能每年都延續(xù)原來的做法，總要發(fā)現(xiàn)新的機會，做出改變。作為中高層的管理者，肩負著帶給企業(yè)全面提升的重任，王保華時刻都注意著周圍環(huán)境的變化，很多東西都要有先人一步的考慮。比如他現(xiàn)在負責的空運物流業(yè)務，他需要了解整個宏觀環(huán)境是否發(fā)生了變化，如果發(fā)生了變化，有沒有可以利用的新機會，他會看周圍的韓國、日本、新加坡，看大連、北京都是怎樣做的，“這樣才不至于當別人都走的飛快時，你還在慢慢的走�！蓖醣ＨA很自信。
超前的眼光
在職業(yè)規(guī)劃上，上海實業(yè)外聯(lián)發(fā)國際物流有限公司(簡稱上實外聯(lián)發(fā))的物流總監(jiān)楊禮偉也與王保華一樣表現(xiàn)出了超前的眼光。楊禮偉今年已經(jīng)55歲了，盡管豐富的經(jīng)驗讓他有更多的選擇機會，但他更看重現(xiàn)在的這份事業(yè)。2005年，“我不是考慮能拿多少錢，而是能做多少事”。兩三年前的超前意識讓他對2005年的工作充滿了期待。
在如今這個第三方物流商競爭激烈的環(huán)境下，楊禮偉每年都會嘗試做新的供應鏈模型，來避開價格上的競爭。現(xiàn)在公司正在與日本先鋒音響合作，給他們做國際采購。楊禮偉如今做的，已經(jīng)是從一般第三方物流公司做的倉庫管理，延伸到訂單和供應商的管理，當然，對操作的要求也高得多。
現(xiàn)在，拿到先鋒在中國采購零部件的訂單，上實外聯(lián)發(fā)根據(jù)先鋒的要求采購零部件，比如在3-5天要把所有的訂單下給100個供應商，同時，檢查并把不良的產(chǎn)品退回、按照國外的銷售市場進行分揀打包、運輸，“整個就是一個拉動的過程。”楊禮偉說。這樣一來，現(xiàn)在庫存就成了一個整合的過程，而不是以前的以存貨管理為主。楊禮偉已經(jīng)看到，倉庫管理將來會向著倉庫面積越來越小，而運作管理要求越來越高的方向發(fā)展。
對于這個新做法，其實楊禮偉早在兩三年前，就開始準備這個物流管理信息系統(tǒng)了。之所以有這樣的預見能力，楊禮偉認為，關鍵在于理解世界經(jīng)濟一體化后，供應鏈變革的趨向，這個趨向導致生產(chǎn)廠家和研發(fā)中心對供應鏈的要求不斷改變。
南美、歐洲、東南亞，原料目前還都是從亞太區(qū)采購，零部件的生產(chǎn)60%都在中國，因為它的研發(fā)中心很多都設在中國，還有20%在東南亞。對于提高供應鏈整合的新任務，楊禮偉2005年的工作與之前有所區(qū)別，主要是訂單管理。
處于一個激烈競爭、快速發(fā)展的行業(yè)，決定了楊禮偉必須時刻注意外部環(huán)境的變化，以超前的眼光對待新一年的規(guī)劃。面對2005，楊禮偉信心十足，用他的話說，“挑戰(zhàn)剛剛開始”。
或許是行業(yè)不同，對于規(guī)劃超前，王淑梅則有著不太一樣的觀點。她表示，在制定提高對客戶服務的規(guī)劃時，也會考慮到行業(yè)的整體發(fā)展。由于施耐德本身在行業(yè)里就做的比較優(yōu)秀，無論是供貨穩(wěn)定性，還是客戶滿意度，都處于領先位置。王淑梅認為，保持住領跑位置的同時，規(guī)劃也要不斷回過頭來看行業(yè)的發(fā)展，做得適當。
來源：《環(huán)球供應鏈》
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