績效管理運用中的問題

    績效管理被管理專家稱為企業(yè)基礎(chǔ)管理的“圣杯”，70年代從美國引入，90年代盛行，其最為核心的效用是建立“設(shè)立目標(biāo)、分解目標(biāo)，落實目標(biāo)、考評目標(biāo)，改進和提升目標(biāo)”的良性循環(huán)績效評價提升機制。

　　目前，中國的絕大多數(shù)企業(yè)都在運用績效管理這個工具，但在企業(yè)的實際運用過程中，常常出現(xiàn)這樣、那樣的問題。其中，企業(yè)績效管理體系運行中最常見的問題主要有：

　　1，將年終的人為評價視同績效考核

　　很多企業(yè)在實際操作中，由中高層或者全體員工在年終通過簡單填表的方式對某些人員進行評價，叫做“考核”，這與我們所說的績效管理有本質(zhì)區(qū)別，績效管理是事前管理而不是事后，是制度評人而不是人評人。

　　2，將經(jīng)營預(yù)算分解視同績效管理

　　大多數(shù)企業(yè)將年度財務(wù)目標(biāo)的制訂和分解等同于績效管理，這也是一種偏頗，財務(wù)目標(biāo)是結(jié)果，需要若干過程管理指標(biāo)的支持，單純看結(jié)果的考核，反而難以保證結(jié)果的有效實現(xiàn)。

　　3，績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)度低

　　雖然戰(zhàn)略績效管理理念已為大家所接受，但在績效管理實踐中，由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的理解與把握，戰(zhàn)略與績效管理兩者往往是脫節(jié)的，絕大多數(shù)績效考核都是“就事論事”，管理者更多憑經(jīng)驗、根據(jù)財務(wù)指標(biāo)設(shè)計考核體系，缺乏從戰(zhàn)略到考核體系的論證與推導(dǎo)過程。

　　4，績效考核流于形式，無實質(zhì)性價值

　　由于績效考核的形式化、缺乏實際作用，以及考核結(jié)果難以有效應(yīng)用，最終導(dǎo)致績效考核流于形式，對實際的經(jīng)營活動沒有幫助，只是成為了一種年終履行的形式和分配獎金的必要過程。

　　那么，如何將這套西方“圣杯”式的管理制度引入并本土化？漢哲管理咨詢根據(jù)多年的企業(yè)績效管理體系建設(shè)、優(yōu)化的咨詢經(jīng)驗，認為企業(yè)績效管理體系的導(dǎo)入與實施，與服裝的制作有許多相似之處，需要關(guān)注以下幾個方面 ： 文章關(guān)鍵字： 績效管理

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