從加州理工到高盛銀行名人故事
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一定要讓客戶賺錢
瑞士銀行環(huán)球投資GAM（ow-nedbyUBSA.G.），我任亞太區(qū)董事（20xx-2006）。自從在高盛體驗(yàn)到客戶的力量后，我就希望在瑞銀的平臺(tái)上，試著體驗(yàn)一下，究竟這些客戶是認(rèn)高盛的牌子，還是具有高盛客戶服務(wù)能力的人。結(jié)論是，雖然很不容易，但是可行。
不容易，是因?yàn)槟悴荒苷{(diào)動(dòng)高盛擁有的資源，怎么辦？算算手上的牌，什么領(lǐng)域最強(qiáng)。集中兵力攻下某一個(gè)領(lǐng)域的客戶龍頭。只要這個(gè)攻得下來，這個(gè)領(lǐng)域的老二，老三，也一定攻得下來。
市場上的訊息和機(jī)會(huì)，就要靠許多互利互惠的合作伙伴交換。單邊的交易一定不會(huì)長久。雙邊的互利互惠關(guān)系，就可以長久。時(shí)間資源有限，所以戰(zhàn)略合作伙伴的選取，至關(guān)重要。但不管如何，一定要讓所有客戶都賺錢。
我一直不是很好的員工，我的價(jià)值通常體現(xiàn)在替客戶賺錢，或是抓住公司成長的方向，替公司股東賺錢。在職位升遷方面，我提不出什么好建議，這方面，說實(shí)話，我很失敗。但因?yàn)榭偰芴婀蓶|和客戶賺錢，等到我自己創(chuàng)業(yè)時(shí)他們給了我很多幫助。
在如何適應(yīng)公司文化的問題上，我有兩位良師益友，曾給過我很好的建議：一位是中國銀行副行長朱民。有次我向他請教，他如何能在上司頻繁更換的情況下，堅(jiān)守崗位。他說他是從責(zé)任出發(fā)，在他的位置上做好賦予他的責(zé)任。另一位是瑞銀中國主席李一。他說人在社會(huì)上，總要找到一個(gè)位置，扮演好自己承擔(dān)的角色，人生總是有幾次熱鬧。有了如此開闊的“社會(huì)和人生”視野，很多事，退一步，海闊天空。位置和責(zé)任，是一體的兩面。另外一種，就是“投資老板”，反正老板投資員工，員工何不投資老板？只要投資對人，事業(yè)就會(huì)一路往上。
從加州理工到高盛銀行名人故事2
投資眼光是逼出來的'
在太平洋投資管理公司兩年，我的三個(gè)支柱是：PIMCO交易室，華爾街，UCLA財(cái)經(jīng)系。
每星期一早5點(diǎn)，太平洋投資的大老板BillGross一定把所有交易員/投資組合管理者，聚集起來，每個(gè)人針對所負(fù)責(zé)的區(qū)塊，發(fā)表對市場的一周展望，并指出市場可能出現(xiàn)的最大的風(fēng)險(xiǎn)。所以，每個(gè)周末或周五，每個(gè)人必須為下周一的發(fā)言做準(zhǔn)備。每個(gè)人發(fā)言時(shí)間有限。華爾街賣方的報(bào)告很多，但太平洋投資就是逼你在非常多的信息量下，做出有關(guān)投資的判斷與結(jié)論，通常只有一到三句話。當(dāng)時(shí)有合伙人對我說過兩句很重要的話：第一，市場在每一瞬間有非常多的變量要觀察，而在每一瞬間最重要的是能夠有所發(fā)現(xiàn)，什么變量重要，什么變量不重要。第二，當(dāng)每個(gè)人都在觀察市場時(shí)，最重要的是在資訊一樣的情況下，用不同的眼光審視，看出和別人不一樣的東西來。一個(gè)財(cái)經(jīng)新聞從業(yè)人員，或一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家，和一個(gè)會(huì)投資的交易員最大的差別，就是會(huì)投資的交易員能把市場的變動(dòng)趨勢，總結(jié)成能投資的交易。而一般的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，左手右手之后，下不了結(jié)論。一般財(cái)經(jīng)新聞從業(yè)人員，知道人和故事，但并不知道意義，左手右手都寫不出。
由于我是跨專業(yè)學(xué)科，所以每周有幾天晚上，我會(huì)開車去UCLA上財(cái)經(jīng)系開的課，如BradCornell開的公司估價(jià)和融資，RichardRoll開的統(tǒng)計(jì)經(jīng)濟(jì)計(jì)量學(xué)，BobGeske開的選擇權(quán)的定價(jià)。與BradCornell見面時(shí)，我會(huì)向他報(bào)告PIMCO發(fā)生的事情。當(dāng)我告訴他我是如何從一個(gè)最小的財(cái)務(wù)金融師的角度看公司時(shí)，他會(huì)強(qiáng)迫我一定要如合伙人般的思考，要順著錢去思考。他并問我“如果你是BillGross，你現(xiàn)在會(huì)想什么問題？”一開始我總說“不知道�！焙髞砟懽哟罅�，慢慢敢想并敢和Brad討論問題。
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有用的報(bào)告未必是最厚的
在我任麥肯錫顧問公司McKinsey&Company大中華區(qū)公司融資戰(zhàn)略顧問（20xx-2001）的兩年，麥肯錫的重點(diǎn)是，在無法提供如投資銀行在資本市場融資交易的情況下，如何讓全球500強(qiáng)CEO愿意付錢購買麥肯錫公司提供的服務(wù)。因?yàn)辂溈襄a除了人力資源，沒別的了。
麥肯錫是一個(gè)全球性的人力組織，有一套管理人力資源和智慧產(chǎn)品的系統(tǒng)，而且有一定的傳承性。一個(gè)案子來時(shí)，如果全球其他的公司已經(jīng)做過類似的案子，有檔案可以參考，可以從全球研究中心調(diào)看檔案。
麥肯錫收了客戶的錢后，必須在一定時(shí)間內(nèi)提供服務(wù)。做很厚的分析文件，或留得很晚甚至超過半夜。但你問他這么厚的報(bào)告，最后到底說明什么問題，他卻不一定說得出來？這和PIMCO的投資文化是完全相反的。在PIMCO，你可能上班時(shí)間不是很長，但壓力很大。
你的時(shí)間是否值錢，就看你是否在交易上的判斷正確，是否能替公司賺錢。你可能每星期讀很多華爾街研究報(bào)告，最后只能總結(jié)一句話，不是看你寫多少字，是看你寫出來的字是否賺錢。
從加州理工到高盛銀行名人故事4
任職麥肯錫
高盛（亞洲）有限責(zé)任公司GoldmanSachs（Asia）LLC。我任大中華區(qū)資產(chǎn)管理部業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人（20xx-2003）。“高盛幫”是一個(gè)開放系統(tǒng)，即使離開了高盛，依然有效。全天下的對沖基金和對沖基金上游的資金，很多掌握在高盛人的手里，而且高盛人之間，有種互信。只要互相一聽你上個(gè)工作在高盛做什么，大概是否投資給你，投多少，就可以定了。
如何進(jìn)高盛，就各憑本事了，事前的準(zhǔn)備一定不能少，但最后能進(jìn)去的，也只是極少數(shù)。
高盛鼓勵(lì)全球同事互相溝通。對外，它基本上只做全球每個(gè)國家最富有的三到五個(gè)人或家族的交易。如何讓這些人最后選擇你來提供服務(wù)，這對銀行家是最大的考驗(yàn)。要當(dāng)這個(gè)機(jī)構(gòu)的高層非常不容易，許多高盛集團(tuán)的前領(lǐng)導(dǎo)人離開后，繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)著美國財(cái)經(jīng)界，對華爾街和美國政府的財(cái)經(jīng)決策起舉足輕重的作用。相對麥肯錫而言，高盛更多負(fù)責(zé)客戶的戰(zhàn)略和融資，麥肯錫有時(shí)配合高盛團(tuán)隊(duì)，做一些公司內(nèi)部組織和人事的整合，這種搭配在中國國有企業(yè)上市時(shí)最容易看到。高盛攘外，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和資本市場，麥肯錫安內(nèi)。
我在高盛學(xué)到的是和這些最出色的人才打交道，究竟該具備什么功夫，如何棋先一著，發(fā)現(xiàn)下一波具全球影響力的領(lǐng)導(dǎo)者。
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如何當(dāng)個(gè)女金融家
女投資銀行家在這個(gè)多屬于男人的行業(yè)里，通常遇到最大的難題是，時(shí)間分配。投資銀行是中介業(yè)務(wù)，客戶對時(shí)間的要求很多。一天只有二十四個(gè)小時(shí)，該怎么分配？整個(gè)行業(yè)競爭激烈，重要客戶的生意，誰都想做。所以這個(gè)游戲的重點(diǎn)是：在重要的時(shí)候，你要想辦法讓客戶第一個(gè)打電話找到你。很多杰出的投資銀行家干脆把客戶和朋友放在一類，由“時(shí)間投資回報(bào)率”來決定。
第一，什么人是你最重視的客戶？
第二，為什么你不可被替代？最重要的是，要真正能為客戶提出好的建議。要讓客戶賺錢才是硬道理。時(shí)間一長，客戶心里很明白誰是有用的好銀行家，誰只會(huì)陪打高爾夫和吃飯喝酒上夜總會(huì)。
第三，你是否能管理客戶對服務(wù)的期望值，承諾的和實(shí)現(xiàn)的差多少（最好不要有差距，還能讓客戶覺得服務(wù)超過預(yù)期）。我自己多年來，只照應(yīng)每個(gè)國家三到五個(gè)客戶，他們之間的互相交易，得益于今天全球化的潮流，生意已做不完。很多杰出的女投資銀行家，結(jié)不了婚，就是因?yàn)閷r(shí)間先給了客戶，很難有時(shí)間去結(jié)婚生子。我個(gè)人認(rèn)為，這是對女投資銀行家最大的難題。我認(rèn)識(shí)的很多男投資銀行家娶了空姐，因?yàn)樗麄兊暮芏鄷r(shí)間都是在飛機(jī)上度過的。
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