有悖理論的面試錯誤

      面試是挖掘應聘者和目標崗位相關的信息，并根據(jù)這些信息預測其在目標崗位上的未來業(yè)績的過程。從這個意義上來看，面試也是心理測量的一種類型。面試專業(yè)化的唯一途徑是遵照心理測量學的基本原理來設計和主持，那么，在實踐中，有違心理測量學原理的面試現(xiàn)象有哪些呢？如何解決這些問題呢？

　　面試時間比較短

　　在面試實踐當中，有的組織為了節(jié)省時間、提高效率，往往會壓縮面試的時間，有的面試也就在十分鐘左右。作為一種挖掘信息并預測未來的重要工具，面試應該保證足夠的時間，才能夠挖掘到應聘者身上有代表性的信息。從心理測量學來說，面試也是一種抽樣，透過抽樣來推測整體的過程。既然是抽樣，就要有代表性。如果面試只有十分鐘，那么肯定不能滿足要求。比如說，有的應聘者，特別是大學生，在面試之前很少見到過這樣正式的場合，由于很緊張，可能需要用五分鐘時間來適應面試環(huán)境，就只能用剩下的五分鐘來展現(xiàn)才能了。那么面試的時間多長才合適呢？一般來說，崗位層級越高，崗位需要的能力越復雜，面試的時間也就越長。進行高層管理者面試需要六十分鐘以上，中層管理者至少四十分鐘，一般崗位最好也在半個小時左右。

　　不同類型的面試需要的時間長短也是有區(qū)別的，行為面試需要更多的追問，因此，行為面試比情境面試時間要長。對于外部應聘者，需要更多的、更深入的了解，因此，外部招聘較內部招聘時間要長，除了考察其經(jīng)驗、知識技能之外，還要有更多的時間評價其行為風格和組織的價值觀是否匹配。

　　評價維度不恰當

　　每種人事測量方法都有其適合的評價維度，不能用面試來考察所有的維度。在面試實踐當中，關于評價維度的設計有如下兩個問題：

　　第一、維度設計過多。有的面試甚至需要評價十幾個維度，面試官根本不可能在短短的幾十分鐘內對這么多的維度進行有效的區(qū)分和評價。一般來說，如果是一個小時的面試時間，建議設計六個評價維度。

　　第二、用面試來測量它不擅長也不適合評價的維度。關于面試能夠有效測量到的維度，目前的研究沒有得到一致的結論。面試官在進行評分時，往往是一個整體的評價，很難對每個維度進行有效地區(qū)分。不過，有許多研究發(fā)現(xiàn)，面試評價中包含了大量的認知能力。智鼎公司對一項中等程度結構化面試的實證研究發(fā)現(xiàn)，面試和認知能力的相關系數(shù)為0.45，而且，面試所評價的維度中，“分析判斷力”和認知能力相關最高，達到了0.57。這說明，面試是能夠有效測量“分析判斷”這個維度的。根據(jù)我們的經(jīng)驗，面試還能較好測量如下態(tài)度類維度：主動性、責任心、事業(yè)心。當然，面試也適合對專業(yè)能力和人際溝通能力進行測量，而對于“誠信正直”這樣的維度，面試還不能進行很好地測量。

　　理論性問題過多

　　常見的面試題目有三種類型：行為性、情境性和理論性。行為性問題是挖掘應聘者過去實際經(jīng)歷過的事件；情境性問題是了解應聘者在一個假設的情境中將會如何行動；理論性問題則更多的是考察應聘者掌握的知識和理論分析能力。關于這三種問題我們舉例如下：

　　行為性：請講述你帶領一個團隊完成最有挑戰(zhàn)性的一個目標的經(jīng)歷。

　　情境性：假如你的下級不按照約定好的流程方法，而是按照自己的想法去開展工作，你會怎么處理？

　　理論性：請談談什么樣的團隊是一個高效的團隊？

　　大量的實證研究早已證明，理論性面試是一種預測效度很低的面試類型，而行為性和情境性面試均達到較理想的預測效度指標。對于高級管理人員的選拔來說，行為性面試比情境性面試更有效。

　　過程過于公開化

　　有的單位為了體現(xiàn)招聘的公平、公正、公開原則，甚至將面試進行電視轉播或者請很多職工代表參與觀察評價，我們可以設想，應聘者在這樣的環(huán)境中是不會得到放松的。在講述個人經(jīng)歷和個人觀點中也會有所保留。因此，在面試當中，應該營造一種寬松的環(huán)境，使應聘者能夠暢所欲言，敢于說真話、心里話。從心理測量學的角度來分析，我們提供給應聘者的“刺激”應僅僅限于面試題目本身，而不能過多夾雜其他的因素，應聘者的“反應”才是我們想要得到的反應，而不是經(jīng)過干擾的反應，進而才能提高面試的效度。

　　追問缺乏結構化

　　大量的實證研究證明，隨著面試結構化程度的提高，其預測效度也在不斷地提高。有的人認為，既然是結構化面試，就不應有追問。但是，追問卻是保證面試效度的重要環(huán)節(jié)之一。而且，追問也是可以結構化的，比方說，在行為面試中，要求面試官按照“STAR”模型進行追問。所謂“STAR”模型，指的是應聘者所描述的事件要包含如下四個要素：

　　S(situation)：情景，即事件發(fā)生的背景；

　　T(target)：目標，即行為的目標是什么；

　　A (action)：行動，即為了達成上述目標采取的行動；

　　R(result)：結果，即采取上述行動的結果是什么。

　　在追問當中，確保追問的目的是為了更加有效地得到上述信息。所謂“有效”也是有標準的，比方說，應聘者描述的行為是具體的，而不是模糊的；這些行為是應聘者親自實施的，而不是它所假設出來的等等。如果應聘者這樣說：“我經(jīng)常和他進行深入地溝通”，這個信息就是無效的，應該進行追問。追問的問題可以是：“你當時采取的溝通方式是什么？”

　　有人主張使用半結構化面試，但是，什么是半結構化面試呢？如在面試結束后再請面試官自由加問兩到三個問題，那么這種形式就不是半結構化面試了，而是機械的結構化面試加自由面試了。以追問的名義隨意加問，這不是結構化面試，也不是半結構化面試，而是非結構化面試。

　　評分方法隨意化

　　按照心理測量學的標準，當應聘者對我們的“刺激”進行“反應”時，面試官對這些“反應”的信息加工過程和方式應該是標準化的。這個過程包括如下幾個步驟：

　　第一步：對“反應”信息進行準確的記錄或回憶；

　　第二步：對這些信息涉及到的行為進行識別和辨認；

　　第三步：對這些行為所反映的能力和特性進行確認；

　　第四步：對能夠反映相同能力和特性的相似行為進行歸類；

　　第五步：按照勝任力詞典，對勝任力等級進行評價。

　　而在現(xiàn)實中，很多面試官并沒有按照上述步驟進行評分，而是按照個人的主觀標準進行評分。但是，制定評分標準的確不是一件很容易的事情，特別是制定行為面試評分標準來說，就更困難了。不過，我們可以參照如下大的原則來對行為面試進行評分：

　　一、應聘者所講的行為事件離現(xiàn)在越近越能夠預測未來的表現(xiàn)。我們在一次面試中聽到一名應聘者講述他二十多年以前所做出的某個突出業(yè)績，我們就很難根據(jù)這件事對他的未來表現(xiàn)做出準確的預測了。

　　二、事件的復雜程度不同，它所預示的行為等級也就不同。在一次校園招聘面試中，當我們請應聘者講述他所組織策劃的一次重大活動時，他絞盡腦汁才想了一個帶領宿舍同學周六逛公園的事例。而另外一個同學很快就舉出他成功地組織不同系別的十幾個同學重走長征路的事例。那么，我們得出“后者組織策劃能力更強”這個結論的風險會比較小。

　　三、行為出現(xiàn)的頻次越多越能夠代表應聘者的能力和特性。在講述某一個事件的過程中，或在整個面試當中，如果某個行為經(jīng)常出現(xiàn)，那么我們就可以認定應聘者具備某種特征。

　　在現(xiàn)實當中違背心理測量學原理的面試現(xiàn)象還有很多，比方說面試題目缺乏區(qū)分度，也就是說對不同能力和不同水平的人不能進行有效地區(qū)分。由于篇幅所限，在此就不一一列舉。總的來說，面試要想更加有效，就需要在信度、效度、難度和區(qū)分度等心理測量學指標上下功夫。當然，科學性和現(xiàn)實性要取得一個合理的平衡，在時間、人力、財力等資源有限的情況下，盡力提高面試的科學化程度。隨著組織對人才在競爭中價值的重視程度的提高，相信在面試科學化方面會有更多的資源投入。

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