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北國之春勵志作文

時間:2020-08-02 17:47:35 勵志作文 我要投稿

北國之春勵志作文

  我曾數(shù)百次聽過《北國之春》,每一次都熱淚盈眶,都為其樸實無華的歌詞所震撼!侗眹骸吩髡叩膭(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的,而不是當(dāng)今青年人誤認為的一首情歌。

北國之春勵志作文

  在櫻花盛開春光明媚的時節(jié),我們踏上了日本的國土。此次東瀛之行,我們不是來感受異國春天的氣息,欣賞漫山遍野的櫻花,而是為了來學(xué)習(xí)度過冬天的經(jīng)驗。

  北國之春總會來臨

  一踏上日本國土,給我的第一印象還是與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠的農(nóng)村,到繁華的大城市,街道還是那樣整潔,所到之處還是那樣井然有序;人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮,腳步還是那樣匆匆;從拉面店的服務(wù)員,到鄉(xiāng)村小旅館的老太太,從大公司的上班族,到……所有人都這么平和、樂觀和敬業(yè),他們是如此地珍惜自己的工作,如此地珍惜為他人服務(wù)的機會,工作似乎是他們最高的享受,沒有任何躁動、不滿與怨氣。在我看來,日本仍然是十年前的日本,日本人還是十年前的日本人。

  但誰能想到,這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長的冬天。正因為現(xiàn)在的所見所聞,是建立在這么長時間的低增長時期的基礎(chǔ)上,這使我感受尤深。日本絕大多數(shù)企業(yè),近八年沒有增加過工資,但社會治安仍然比北歐還好,真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛,這樣的基礎(chǔ)一定讓它一飛沖天。華為若連續(xù)遭遇兩個冬天,就不知道華為人是否還會平靜,沉著應(yīng)對,克服困難,期盼春天。

  日本從20世紀(jì)90年代初起,連續(xù)十年低增長、零增長、負增長……這個冬天太長了。日本企業(yè)是如何度過來的,他們遇到了什么困難,有些什么經(jīng)驗,能給我們什么啟示?

  這是我們赴日訪問的目的所在。

  華為經(jīng)歷了十年高速發(fā)展,能不能長期持續(xù)發(fā)展,會不會遭遇低增長,甚至是長時間的低增長;企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么問題;員工在和平時期快速晉升,能否經(jīng)受得起冬天的嚴(yán)寒;快速發(fā)展中的現(xiàn)金流會不會中斷,如在江河凝固時,有涓涓細流,不致使企業(yè)處于完全停滯……這些都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)預(yù)先研究的。

  華為總會有冬天,準(zhǔn)備好棉衣,比不準(zhǔn)備好。我們該如何應(yīng)對華為的冬天?這是我們在日本時時思索和討論的話題。

  奮斗是一個民族崛起的動力源泉

  在一個偏僻鄉(xiāng)村的小居酒屋,巧遇一群旅游的日本退休老人,他們?yōu)槲覀儫崆榈匮莩恕独W(wǎng)小調(diào)》,我們也情不自禁地與他們同唱北海道民歌《北國之春》。

  他們那樣樂觀、熱情、無憂無慮,感染了我。相比之下,我感到中國老人有操不完的心,心事重重,活得很累。我們父輩們沉重的心情,他們至死也沒有輕松過。

  我曾數(shù)百次聽過《北國之春》,每一次都熱淚盈眶,都為其樸實無華的歌詞所震撼。《北國之春》原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的,而不是當(dāng)今青年人誤認為的一首情歌。

  當(dāng)一個青年背井離鄉(xiāng),遠離親人,去為事業(yè)奮斗,惟有媽媽無時無刻不在關(guān)懷他,以至城里不知季節(jié)已變換,在春天已經(jīng)來臨時,還給他郵來棉衣御嚴(yán)冬。而我再沒有媽媽會給我寄來折耳根、山野菜、辣腸……了,這一切只能長存于永恒的記憶。兒行千里母擔(dān)擾,天下父母都一樣,擔(dān)憂著兒女。我寫的《我的父親母親》一文,日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱,他們誤認為我是孝子。我是因為沒有盡到照顧父母的責(zé)任,精神才如此內(nèi)疚與痛苦。我把全部精力獻給了工作,忘了父母的安危,實際上是一個不稱職的兒子。

  一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活,愛情又是美好生活中最重要的部分,但愛情就像獨木橋一樣,人家過了,你就不能過。離家已經(jīng)五年,在殘雪消融、溪流淙淙的時候,面對自橫的.獨木橋,真不知別人是否已經(jīng)過去,心愛的姑娘可安在。那種惆悵,那種失落,那種迷茫,成功了又能怎么樣?

  棣棠叢叢,朝霧蒙蒙,靜靜的水車,小屋,與陣陣無憂無慮的兒歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。我們多數(shù)人能去讀大學(xué),都是父兄默默獻出自己的結(jié)果。他們含辛茹苦的,一點一點的勞動積攢,來供應(yīng)遠在他鄉(xiāng)孤立無助的游子,他們自身反而沒有文化。他們用自己堅硬的脊梁,為我們搭起了人生和事業(yè)的第一個臺階。

  但愿他們別太苦了自己了,愁時相對無言也沽兩杯薄酒。我們千萬不要忘記他們,千萬不要嫌棄他們,千萬不要忘記報答他們。

  由此我想到,我們每一個人的成功,都來自親人的無私奉獻,我們生活、工作和事業(yè)的原動力,首先來自媽媽御冬的寒衣,來自沉默寡言的父兄,故鄉(xiāng)的水車、小屋、獨木橋,還有曾經(jīng)愛過你但已分別的姑娘……

  《北國之春》是日本人民奮斗的一個縮寫。

  我親自領(lǐng)悟過日本人民的勤奮,沒有他們這種精神,就很難用二三十年時間,就從二戰(zhàn)的廢墟中崛起。日本民族善于精工,在產(chǎn)品經(jīng)濟時代大放過光芒,讓全世界人民對日本人民刮目相看。我也領(lǐng)教了他們在困難時期戰(zhàn)勝蕭條的忍耐與樂觀精神。

  日本是一個島國,國土面積狹小,而且大多數(shù)是高山,日本民族因而養(yǎng)成了善于把“長大厚重”的東西,作成“短小薄輕”,長期養(yǎng)成了精工的習(xí)慣。小小的花園,是那樣的美輪美奐;小小的街道是那樣的整齊、精美,以至任何一個角落都讓人舒適愜意。小小的功能強大的相機;曾經(jīng)風(fēng)馳電掣般席卷世界市場的家用電器;一個無煤炭、鐵礦、石油……的國家,生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)汽車遍布全球。日本人民的勤勞,與德國民族的執(zhí)著,在機電產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)時代,震撼了世界。他們無怨無悔,勤奮努力,不斷奉獻的精神,創(chuàng)建了日本的繁榮。

  日本目前雖然遇到了困難,但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮斗的精神未變,信念未變,對生活和工作的熱愛未變。天道酬勤,相信日本能夠度過這寒冷的冬天。

  日本企業(yè)遇到了什么困難?

  我們訪問的是實業(yè)型公司,這樣的公司相比其他類型的公司好一些。產(chǎn)品還在市場上有銷售,現(xiàn)金流還能轉(zhuǎn)得動。只是八年的經(jīng)營成長曲線是一條平線,幾乎沒有增長,工資總額也幾乎沒有增長,甚至還略有下降。

  日本企業(yè)面臨的三種過剩,沉重地壓在企業(yè)的頭上,使之調(diào)整困難。這三種困難是雇傭過剩、設(shè)備過剩和債務(wù)過剩。這三種過剩的調(diào)整,涉及機構(gòu)改革、結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)重組,向發(fā)展知識創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)過渡,以及培養(yǎng)核心經(jīng)營能力和向速度經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。過去的日本企業(yè)體制,束縛了這種轉(zhuǎn)變,使之困難重重。日本企業(yè)真正感到了,不是做什么事好,做什么事不好,關(guān)鍵在于有無核心競爭力。

  如果,華為的增長速度大幅減慢,日本企業(yè)的三種過剩都會在華為出現(xiàn)。沒有及早的認識和充分的思想準(zhǔn)備,就會陷于被動。

  隨著日本企業(yè)長時間不吸收新員工,員工平均年齡逐步增大,人才結(jié)構(gòu)由寶塔形轉(zhuǎn)向紡錘形,優(yōu)秀的人才少,新生力量少,年齡大的一般員工多,使企業(yè)缺少活力,而且工資成本較高。由于人才的流動減弱,職位相對凝固,使創(chuàng)新明顯不足。

  日本企業(yè)的內(nèi)部改革滯后,國內(nèi)企業(yè)競爭不激烈,企業(yè)內(nèi)部員工也缺少必要的競爭。促使企業(yè)改革的內(nèi)因、外因,并沒有因為經(jīng)濟不景氣凸顯。日本企業(yè)完全靠自身力量實行較大的改革,十分困難。如前所講,日本是一個治安很好、生活很舒適、穩(wěn)定的國家,盡管八年未漲工資,并未足以威脅消費,人們比較安于現(xiàn)狀的生活,日本人連留學(xué)都很少出去。這種安定,也不利于迫使企業(yè)痛下決心進行改革。

  盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制,加強了績效考核,日本企業(yè)現(xiàn)在內(nèi)部也開始進行改組,重新劃分結(jié)構(gòu),從一個大公司什么都干,逐步收縮到幾大領(lǐng)域,然后這幾大領(lǐng)域財務(wù)獨立,共同品牌,使核算目標(biāo)清晰化等等,但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。

  日本企業(yè)也開始推行員工持股制度,激活和推動員工之間和企業(yè)之間的相互競爭。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業(yè)在根本的競爭力提升上并沒有有力度的行動。治標(biāo)不治本,深層次的問題依然存在,苦熬是熬不出頭的。

  因為日本一貫比較求穩(wěn),致使企業(yè)經(jīng)營者年齡偏大,決策過程過于謹慎。許多重要決策必須一致通過,少數(shù)人通不過,要做工作,甚至有時做不通就拖著,這種決策的安全性拖累決策的及時性。過于民主的決策體系并不一定是好的。

  日本的企業(yè)相比亞洲其他國家已經(jīng)比較國際化,但他們總結(jié)他們的失敗之因時,還是說他們不國際化。想想華為比松下、NEC的國際化還差多少,有什么可以值得盲目自豪的。亞洲企業(yè)的國際化本來就難,我國在封閉幾十年后,短短廿年的發(fā)展,還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難,僅僅因為大量的外籍員工,讀不懂中文的文檔,大量的國內(nèi)員工英文也沒過關(guān),就足以看到華為的國際化是多么的困難。如果不克服這些困難,華為也可能是曇花一現(xiàn)。

  日本政府也決定在2003年之前,處理完不良債務(wù),把33兆億日元的債務(wù)從銀行買過來。實行小政府,確立地方分權(quán)。進行稅制改革,降低所得稅,提高消費稅。

  實行教育改革,改變過去的平均教育法,采取因材施教的分類教育政策,開發(fā)人的潛能,提高年輕人的創(chuàng)造力。改革社會保障制度,引進美國的社會保障制度。加強IT建設(shè),以信息化帶動工業(yè)化。為企業(yè)的進一步改革打下基礎(chǔ)。

  華為怎么辦?

  有人將企業(yè)比做一條船,松下電工就把自己的企業(yè)比做是冰海里的一條船。在松下電工,我們看到不論是辦公室,還是會議室,或是通道的墻上,隨處都能看到一幅張貼畫,畫上是一條即將撞上冰山的巨輪,下面寫著:“能挽救這條船的,惟有你!逼湮C意識可見一斑。在華為公司,我們的冬天意識是否那么強烈?是否傳遞到基層?是否人人行動起來了。

  華為還未處在冬天的位置,在秋末冬初,能認真向別人學(xué)習(xí),加快工作效率的整體提高,改良流程的合理性與有效性,裁并不必要的機構(gòu),精簡富余的員工,加強員工的自我培訓(xùn)和素質(zhì)提高。居安思危,也許冬天來臨之前,我們已做好了棉襖。

  華為成長在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時期,特別是中國從一個落后網(wǎng)改造成為世界級先進網(wǎng),迅速發(fā)展的大潮流中,華為像一片樹葉,有幸掉到了這個潮流的大船上,是躺在大船上隨波逐流到今天,本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此,華為的成功應(yīng)該是機遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。

  什么叫成功?是像日本那些企業(yè)那樣,經(jīng)九死一生還能好好地活著,這才是真正的成功。華為沒有成功,只是在成長。

  華為經(jīng)過的太平時間太長了,在和平時期升的官太多了,這也許會構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。

  我們有許多員工盲目地在自豪,他們就像井底之蛙一樣,看到我們在局部產(chǎn)品上偶然領(lǐng)先西方公司,就認為我們公司已是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的內(nèi)涵,也不知道世界的發(fā)展走勢,以及別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕,幼稚,很不成熟。

  華為組織結(jié)構(gòu)的不均衡,是低效率的運作結(jié)構(gòu)。就像一個桶裝水多少取決于最短的一塊木板一樣,不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如:我公司初創(chuàng)時期處于饑寒交迫,等米下鍋。初期十分重視研發(fā)、營銷以快速適應(yīng)市場的做法是正確的。活不下去,哪來的科學(xué)管理。但是,隨著創(chuàng)業(yè)初期的過去,這種偏向并沒有向科學(xué)合理轉(zhuǎn)變,因為晉升到高層的干部多來自研發(fā)、營銷的干部,他們在處理問題、價值評價時,有不自覺的習(xí)慣傾向,以使強的部門更強,弱的部門更弱,形成瓶頸。有時一些高層干部指責(zé)計劃與預(yù)算不準(zhǔn)確,成本核算與控制沒有進入項目,會計賬目的分產(chǎn)品、分層、分區(qū)域、分項目的核算做得不好,現(xiàn)金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡的話,這些部門缺乏優(yōu)秀干部,就更不能實現(xiàn)同步的進步。它不進步,你自己進步,整個報表會好?天知道。這種偏廢不改變,華為的進步就是空話。

  華為由于短暫的成功,員工暫時的待遇比較高,就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示,僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話,生怕丟了自己的烏紗帽,成為對事負責(zé)制的障礙。對人負責(zé)制與對事負責(zé)制是兩種根本(不同)的制度,對人負責(zé)制是一種收斂的系統(tǒng)。對事負責(zé)制是依據(jù)流程及授權(quán),以及有效的監(jiān)控,使最明白人具有處理問題的權(quán)力,是一種擴張的管理體系。而現(xiàn)在華為的高中級干部都自覺不自覺地習(xí)慣于對人負責(zé)制,使流程化IT管理推行困難。

  職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路,還習(xí)慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復(fù)勞動、重疊的管理還十分多,這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作,有條有序地一會兒就把事做完了,而我們還要摸摸索索,做完了還不知合格否,又開一個小會審查,你看看這就是高成本。要迅速實現(xiàn)IT管理,我們的干部素質(zhì),還必須極大地提高。

  推行IT的障礙,主要來自公司內(nèi)部,來自高中級干部因電子流管理導(dǎo)致權(quán)力喪失的失落。我們是否正確認識了公司的生死存亡必須來自管理體系的進步?這種進步就是快速、正確,端對端,點對點,去除了許多中間環(huán)節(jié)。面臨大批的高中級干部隨IT(管理)的推行而下崗,我們是否作好了準(zhǔn)備。為了保住帽子與權(quán)杖,是否可以不推行電子商務(wù)?這關(guān)鍵是,我們得說服我們的競爭對手也不要上,大家都手工勞動?我看是做不到的。沉舟側(cè)畔千帆過,我們不前進必定死路一條。

  華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚……

  但只要我們不斷地發(fā)現(xiàn)問題,不斷地探索,不斷地自我批判,不斷地建設(shè)與改進,總會有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業(yè)員工一樣,能救華為的,也只有華為自己的員工。從來就沒有什么救世主,也沒有神仙皇帝,要創(chuàng)造美好的明天,全靠我們自己。

  冬天總會過去,春天一定來到。我們乘著冬天,養(yǎng)精蓄銳,加強內(nèi)部的改造,我們和日本企業(yè)一道,度過這嚴(yán)冬。我們定會迎來殘雪消融,溪流淙淙,華為的春天也一定會來臨。

  創(chuàng)業(yè)難,守成難,知難不難。

  高科技企業(yè)以往的成功,往往是失敗之母,在這瞬息萬變的信息社會,惟有惶者才能生存。

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