萬達(dá)老總王健林年會上的勵志演講稿

時間：2020-09-11 19:52:48 勵志演講稿我要投稿

2015年萬達(dá)老總王健林年會上的勵志演講稿

　　王健林2015年萬達(dá)年會演講稿：互聯(lián)網(wǎng)思維和2015年七大計劃

2015年萬達(dá)老總王健林年會上的勵志演講稿

　　——首富王健林在2015年萬達(dá)年會上的萬字勵志演講稿

　　有兩個數(shù)字，2014年收入2424.8億元，完成年計劃的101%。2015年的目標(biāo)是收入2740億元，萬達(dá)電商的活躍會員人數(shù)達(dá)到1億人。

　　我最關(guān)心的是首富的轉(zhuǎn)型動作，一個是商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，一個是要死磕萬達(dá)電商。王健林作為最土豪企業(yè)的代表，他年底放的這些狠話有很多某后信號，值得所有傳統(tǒng)企業(yè)家引以為鑒：

　　1、善轉(zhuǎn)型者生。萬達(dá)是一個轉(zhuǎn)型高手，第四次轉(zhuǎn)型的方向是輕資產(chǎn)模式。歷史上又過3次成功的轉(zhuǎn)型：第一次轉(zhuǎn)型是1993年走出大連，萬達(dá)由地方企業(yè)向全國性企業(yè)轉(zhuǎn)型，突破地域局限。第二次轉(zhuǎn)型是2000年，由單純住宅向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型創(chuàng)新了萬達(dá)商業(yè)模式。第三次轉(zhuǎn)型是從2006年開始，大規(guī)模進(jìn)軍文化旅游產(chǎn)業(yè)。

　　2、強化互聯(lián)網(wǎng)思維不只是引入幾個高管，而是先從高層抓起，王健林顯然也經(jīng)歷過教訓(xùn)。王健林說：特別是副總裁級以上的領(lǐng)導(dǎo)，必須要有互聯(lián)網(wǎng)思維。什么叫互聯(lián)網(wǎng)思維?就是要敢于擁抱互聯(lián)網(wǎng)，而不僅僅把互聯(lián)網(wǎng)看成工具。怎樣教育大家形成互聯(lián)網(wǎng)思維?執(zhí)行層要研究一個辦法。

　　3、但是，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型也不是喊口號，要拼產(chǎn)品力。王健林說：萬達(dá)電商2015年活躍會員人數(shù)達(dá)到1億人，我認(rèn)為是不可能完成的任務(wù)。1億人是個什么概念，是沖擊BTA的概念，而且到目前為止，沒看到萬達(dá)電商有什么強悍的爆品。

　　2014年存在主要問題

　　(一)企業(yè)管理仍存漏洞

　　大歌星出現(xiàn)嚴(yán)重管理漏洞，財務(wù)系統(tǒng)三次預(yù)警，總經(jīng)理和分管副總裁仍不改進(jìn)，集團(tuán)只好紀(jì)律處分。因為領(lǐng)導(dǎo)的問題，也影響到去年大歌星幾千名員工的收入和獎金。

　　(二)工程質(zhì)量出現(xiàn)問題

　　武漢積玉橋項目住宅裝修質(zhì)量出現(xiàn)問題，出現(xiàn)問題不怕，但武漢項目公司、商管公司，對業(yè)主反映的質(zhì)量問題不夠重視，沒有立即返修，最后導(dǎo)致業(yè)主上街鬧事，給萬達(dá)集團(tuán)造成嚴(yán)重負(fù)面影響。

　　(三)管理費用偏高

　　集團(tuán)總部和各系統(tǒng)都存在管理費用偏高的問題，這是我們聘請權(quán)威第三方機構(gòu)調(diào)研得出的結(jié)論。特別是一些不掙錢的部門，花錢更是大手大腳，不注意節(jié)約。去年下半年丁總裁牽頭解決這個問題，我定下一條底線，今后萬達(dá)管理費用的增長幅度，不得超過企業(yè)收入和凈利潤的增長幅度。

　　2015年主要工作安排

　　(一)2015年經(jīng)營主要目標(biāo)

　　全集團(tuán)資產(chǎn)6100億元，收入2740億元。

　　商業(yè)地產(chǎn)開業(yè)26個萬達(dá)廣場、14間酒店。收入、租金、利潤指標(biāo)內(nèi)部下達(dá)。

　　文化集團(tuán)收入450億元。其中AMC收入183.8億元。

　　萬達(dá)院線收入和利潤指標(biāo)內(nèi)部下達(dá)，這里不公布。

　　大歌星收入10億元，確保實現(xiàn)凈利潤目標(biāo)。

　　萬達(dá)旅業(yè)收入107.5億元，向萬達(dá)文旅項目輸送游客不少于40萬人次。

　　兒童娛樂新開店27家，收入1.4億元。兒童娛樂的重要性已經(jīng)顯現(xiàn)出來，我們做了分析，有了兒童娛樂后，萬達(dá)廣場的人流有一定增長。

　　影視傳媒制作發(fā)行8部影片，票房21億元，收入3.2億元。

　　武漢電影樂園和漢秀收入11.8億元;文化集團(tuán)其他收入71.7億元。

　　百貨公司收入288億元，新開門店17家。

　　快錢公司收入29億元。

　　電商公司開業(yè)成都云數(shù)據(jù)中心，完成15個智慧產(chǎn)品的上線，活躍會員人數(shù)達(dá)到1億人。

　　(二)開始全新轉(zhuǎn)型升級

　　1、第四次轉(zhuǎn)型。萬達(dá)過去二十多年高速發(fā)展與成功，就在于不斷創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。第一次轉(zhuǎn)型是1993年走出大連，萬達(dá)由地方企業(yè)向全國性企業(yè)轉(zhuǎn)型，突破地域局限，為做大企業(yè)規(guī)模奠定基礎(chǔ)。第二次轉(zhuǎn)型是2000年，由單純住宅向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型創(chuàng)新了萬達(dá)商業(yè)模式，使萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)在中國一騎絕塵，成為全球不動產(chǎn)的領(lǐng)袖企業(yè)。第三次轉(zhuǎn)型是從2006年開始，大規(guī)模進(jìn)軍文化旅游產(chǎn)業(yè)，使萬達(dá)由單一的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展為綜合性企業(yè)集團(tuán)。2015年萬達(dá)要開始第四次，也是范圍更廣、力度更大的一次全新轉(zhuǎn)型。

　　2、萬達(dá)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型。萬達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)型分為兩方面，從空間上看，是從中國企業(yè)轉(zhuǎn)型為跨國企業(yè);從內(nèi)容上看，是從以房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)。萬達(dá)已宣布到2020年的發(fā)展目標(biāo)，資產(chǎn)1萬億元，收入6000億元，凈利潤600億元，成為世界一流跨國企業(yè)。同時確定兩個具體轉(zhuǎn)型目標(biāo)，一是2020年集團(tuán)服務(wù)業(yè)收入、凈利占比超過65%，房地產(chǎn)銷售收入、凈利占比低于35%;二是2020年海外收入占比超過20%。今后萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)要實行新的發(fā)展模式，同時加快發(fā)展文化旅游、金融產(chǎn)業(yè)、電子商務(wù)3個產(chǎn)業(yè)，到2020年形成商業(yè)、文旅、金融、電商基本相當(dāng)?shù)乃拇蟀鍓K，徹底實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

　　3、商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型。不要認(rèn)為轉(zhuǎn)型就是集團(tuán)的事，商業(yè)地產(chǎn)自身也要全新轉(zhuǎn)型。

　　第一、力推輕資產(chǎn)模式。過去萬達(dá)成功靠的是城市綜合體，建一個萬達(dá)廣場，旁邊配建一些公寓、寫字樓、商鋪用來銷售，通過房地產(chǎn)銷售產(chǎn)生的現(xiàn)金流來投資持有萬達(dá)廣場，這是重資產(chǎn)模式。現(xiàn)在萬達(dá)要推一種輕資產(chǎn)模式，就是萬達(dá)廣場的設(shè)計、建造、招商、運營、慧云系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)都由萬達(dá)自己做，使用萬達(dá)廣場品牌，但所有投資由別人出，資產(chǎn)歸投資方。這種模式?jīng)]有房地產(chǎn)銷售，是準(zhǔn)金融投資行為，萬達(dá)與投資方從凈租金收益中分成。這種模式的好處是沒有任何房地產(chǎn)銷售，靠租金獲得收入，企業(yè)發(fā)展不受房地產(chǎn)形勢、房價高低影響，這就把經(jīng)濟(jì)周期熨平了，使收入更加穩(wěn)定。目前萬達(dá)已和4家機構(gòu)簽訂240億元26個萬達(dá)廣場的投資協(xié)議，還在跟海內(nèi)外多家投行、保險及基金洽談，我要求2015年確保簽訂63個輕資產(chǎn)萬達(dá)廣場投資合同。也就是說將2016年開業(yè)的23家、2017年開業(yè)的40家輕資產(chǎn)萬達(dá)廣場合同簽完，年內(nèi)收現(xiàn)金300億。輕資產(chǎn)模式推出后，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)將走上“輕重并舉”的發(fā)展道路，我們決定加快發(fā)展速度，因為萬達(dá)的強項就是招商、建設(shè)、管理。今年原計劃開業(yè)的26個萬達(dá)廣場已在建，無法改成輕資產(chǎn)模式，今年開業(yè)萬達(dá)廣場數(shù)量保持不變，明年開始每年開業(yè)萬達(dá)廣場50家以上，到2020年目標(biāo)累計開業(yè)超過380家，而且2020年后萬達(dá)還要進(jìn)一步加快發(fā)展。如果實現(xiàn)2020年目標(biāo)，即使按去年萬達(dá)廣場平均客流打八折，每年客流總?cè)舜我矊⒊^60億;如果每人每年逛20次萬達(dá)廣場，就是3億人。萬達(dá)將成為世界最大的線下消費平臺，獲得巨大的競爭優(yōu)勢。當(dāng)我們形成如此龐大的線下消費平臺，再加上O2O電子商務(wù)模式，誰都無法與我們競爭。過去有人說萬達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)是為企業(yè)挖護(hù)城河，那今后我們的護(hù)城河將更寬更深。從2015年開始，萬達(dá)就進(jìn)入用企業(yè)品牌、商業(yè)資源、專業(yè)能力賺大錢的.階段，這是多年積累的結(jié)果。近幾年重資產(chǎn)模式也不能丟，輕資產(chǎn)模式實行幾年后，一旦租金分成收入比較理想，萬達(dá)今后就以輕資產(chǎn)模式為主。

　　第二、提升租金凈利占比。目標(biāo)是3年內(nèi)將租金占凈利潤的比重提升超過50%，而且以后還要逐年提升。

　　第三、改變目標(biāo)考核體系。過去商業(yè)地產(chǎn)重點考核收入、回款、入伙指標(biāo)，今年起這些指標(biāo)也要考核，但不再是核心指標(biāo)，核心考核指標(biāo)調(diào)整為考核租金、凈利潤、持有物業(yè)增長指標(biāo)。只要這三個指標(biāo)保持較高增長，房地產(chǎn)收入指標(biāo)就可以少增長，可以不增長，甚至可以負(fù)增長，這也是今年調(diào)減收入增幅的主因。目標(biāo)考核體系改變后，集團(tuán)要求商業(yè)地產(chǎn)公司3年內(nèi)將目前的土地儲備和貸款減少一半，具體的操作方案春節(jié)前報我批準(zhǔn)。

　　(三)加快發(fā)展電子商務(wù)

　　1、確保成都云計算中心10月之前竣工，支持電商全國聯(lián)網(wǎng)運行。

　　2、搞好技術(shù)研發(fā)。2015年完成已確定的15個智慧產(chǎn)品的研發(fā)，同時要制定今后3年更多的技術(shù)研發(fā)目標(biāo)。萬達(dá)做O2O，線下資源已經(jīng)有，關(guān)鍵是線上技術(shù)，要研究怎樣做到好用，大家愿意用。

　　3、做大支付規(guī)模。全集團(tuán)要為快錢的發(fā)展提供支持，由曲德君、王貴亞牽頭做具體方案。不僅萬達(dá)電商用快錢支付，萬達(dá)廣場商家也要用，商管公司要一家一家去談，動員他們使用快錢。但我認(rèn)為，快錢主要發(fā)展方向不是支付規(guī)模，而是互聯(lián)網(wǎng)金融。要研究推出一整套優(yōu)惠方案，提供大力度的支持，下周集團(tuán)開專題會研究這個問題。

　　4、萬達(dá)電商基本成熟后，要考慮向社會開放，力爭做成一個開放的平臺級電商。我們先做3年，成功后，就跟其它購物中心、百貨店、電影院、餐飲商家去談合作。萬達(dá)電商手里有巨大線下平臺、有數(shù)億會員，如果愿意加入，我們出錢做數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)改造。

　　5、強化互聯(lián)網(wǎng)思維。這是對萬達(dá)所有領(lǐng)導(dǎo)講的，特別是副總裁級以上的領(lǐng)導(dǎo)，必須要有互聯(lián)網(wǎng)思維。什么叫互聯(lián)網(wǎng)思維?就是要敢于擁抱互聯(lián)網(wǎng)，而不僅僅把互聯(lián)網(wǎng)看成工具。怎樣教育大家形成互聯(lián)網(wǎng)思維?執(zhí)行層要研究一個辦法。

　　(四)繼續(xù)推進(jìn)國際戰(zhàn)略

　　1、堅持并購為主、投資為輔的方針;2015年完成2至3家較大規(guī)模的并購。

　　2、落實3個海外文華酒店項目。海外酒店還是堅持走傳統(tǒng)路子，結(jié)合公寓開發(fā)，以平衡現(xiàn)金流。

　　3、加大海外人才儲備。人力資源中心要保持適度的海外人才儲備，這點成本是可以付出的，確保做到人等項目，不能項目等人。

　　(五)穩(wěn)步發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)

　　1、2015年一季度成立萬達(dá)金融集團(tuán)，注冊資本100億元，制定到2020年的發(fā)展規(guī)劃。

　　2、年內(nèi)并購1至2家金融企業(yè)，把金融集團(tuán)框架搭起來。

　　3、向互聯(lián)網(wǎng)金融方向走，絕不搞開門店、拉人頭的傳統(tǒng)模式。

　　4、充分利用自身優(yōu)勢。一是大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，萬達(dá)電商大數(shù)據(jù)不同于普通電商，許多人幾個月才上網(wǎng)買一次東西，不能全面抓取消費數(shù)據(jù)。萬達(dá)電商會員多數(shù)人一個月會到萬達(dá)消費幾次，不只是購物，還有看電影、吃飯、唱歌等其它消費，數(shù)據(jù)更加全面，可以基本掌握客戶消費能力。二是規(guī)模優(yōu)勢。萬達(dá)電商今年會員發(fā)展目標(biāo)是1個億，幾年后將有幾億活躍會員，幾十萬連鎖商家。萬達(dá)互聯(lián)網(wǎng)金融要充分利用這種優(yōu)勢，能把這部分個人和商家的金融產(chǎn)品做好就很好了。

　　(六)更高提升企業(yè)管理

　　1、做好交鑰匙工程這件大事，要保工期、保質(zhì)量、保效率。

　　2、搞好文旅項目經(jīng)營。從今年開始，萬達(dá)文化旅游項目就進(jìn)入豐收期，今年西雙版納度假區(qū)開業(yè)，明年合肥、南昌萬達(dá)城開業(yè)，2017年后每年3個以上文旅項目開業(yè)。必須做好文旅項目經(jīng)營，只有經(jīng)營收入達(dá)到預(yù)期，萬達(dá)文化旅游的商業(yè)模式才能站得住。

　　3、逐步推行固定租金加抽成的新模式。過去萬達(dá)都是固定租金，今年先選2個萬達(dá)廣場做實驗，固定租金和抽成，兩者取其高。如果試點理想，就逐漸推廣這種模式，基本目標(biāo)使萬達(dá)廣場租金到2020年比原測算增長10%以上。

　　4、百貨打好翻身仗。百貨就看今年，希望你們堅決完成收入和利潤指標(biāo)。如果完成，就意味著百貨徹底翻身，丟掉集團(tuán)落后單位的帽子。

　　5、堅決控制費用增長，落實總部管理費三年不增長的目標(biāo)。

　　6、強化對商管的監(jiān)督審計。我們發(fā)現(xiàn)，萬達(dá)廣場火了，到期調(diào)租金的時候，有個別管理人員吃回扣，審計一查人就跑了。跑了就行了嗎?如果金額大，照樣移送司法。事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)部分商家敢怒不敢言。為什么敢怒不敢言?萬達(dá)有投訴部門，今年審計部門要對所有商家做一次普及教育，告訴投訴辦法，可以直接投訴到集團(tuán)審計中心。

　　(七)帶頭承擔(dān)社會責(zé)任

　　1、2015年新增服務(wù)業(yè)就業(yè)崗位15萬人，其中大學(xué)生就業(yè)4.5萬人。

　　2、支持100名應(yīng)屆大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，成功率95%以上。

　　3、全年納稅300億元。

　　4、全年捐贈4億元人民幣;義工活動突破10萬人次;全面啟動丹寨包縣扶貧行動，在丹寨縣招聘1萬名農(nóng)民工到與萬達(dá)合作的施工企業(yè)務(wù)工，開工職業(yè)學(xué)院以及生豬擴(kuò)繁、育肥及深加工廠。

　　今年推薦讀《萬達(dá)哲學(xué)》，通過讀這本書讓大家更加深入了解萬達(dá)文化。

　　2015年全國經(jīng)濟(jì)形勢仍然嚴(yán)峻，經(jīng)濟(jì)增長有可能繼續(xù)放緩，這種情況下，希望萬達(dá)全體同仁共同努力，堅決完成全年所有目標(biāo)。

　　我寫了一首《2014年感言》，與大家共勉。

　　二零一四成標(biāo)志，

　　萬達(dá)騰飛待指日。

　　世界名企當(dāng)有我，

　　民族復(fù)興爭赴之。