勵志文章：IBM成功原因

　　IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因,其實在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定:并不是所有崇尚人性價值的企業(yè)都能持續(xù)成功,但持續(xù)成功的必定是那些弘揚人性創(chuàng)造力與個人價值的企業(yè)�！癐BM之道”中對“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式賦予的內(nèi)涵,無論在GE、可口可樂,還是在摩托羅拉、惠普,都能不同程度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線,也是企業(yè)之所以基業(yè)長青的根本源泉。

　　從IBM近90年的發(fā)展歷程中,我得到一個感受:成功自有道理,但持續(xù)之道卻可能在創(chuàng)始人那里就大致注定。在我看來,這種注定可稱之為企業(yè)家的“第一推動”。之所以要提出這么一個概念,就是因為我覺得“客觀環(huán)境”并不能解釋企業(yè)行為的全部。如果我們?nèi)パ芯磕切�“持續(xù)成功”的優(yōu)秀公司,我們會發(fā)現(xiàn)在惠普、GE、摩托羅拉、寶潔這些企業(yè)里,都不同程度地顯現(xiàn)出第一代創(chuàng)始人創(chuàng)造的“公司之道”。

　　員工、客戶與產(chǎn)品金三角構(gòu)造的“第一推動”

　　80多年前,托馬斯·沃森接管了IBM的前身——電腦制表記錄公司,并在1924年改名為國際商用機器公司(IBM)。30年代的大蕭條讓沃森的制表機和考勤鐘只能在生存邊緣徘徊。然而,當其他公司都在裁員或降薪以對抗經(jīng)濟衰退時,老沃森卻偏執(zhí)地提出了一個公司理念:對機器的投入可能會受到市場的影響,而對員工的投入?yún)s可以創(chuàng)造市場的奇跡。在這種觀念指導下,IBM向員工發(fā)出了一個在當時幾乎是不可思議的承諾:終身雇傭,并成為美國首批為雇員提供團體人壽保險(1934年)、遺囑撫恤金(1935年)和帶薪休假的公司之一。

　　從沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的總裁)一直強調(diào)的若干準則中,可以總結(jié)出IBM的基本信仰——“IBM之道”,它從員工、客戶與產(chǎn)品三個方面表明了IBM的原則底線。

　　員工:尊重個人

　　IBM強調(diào),公司最重要的資產(chǎn)是員工。在紐約州阿蒙克的IBM總部,每間辦公室、每張桌子上都沒有任何頭銜字樣,停車場也沒有為高層預留位置,沒有主管專用餐廳。相反,管理人員必須尊重任何員工,每位員工必須尊重顧客。即使對待同行競爭對手,也是如此:公司的行為準則規(guī)定,任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。

　　顧客:高品質(zhì)的客戶服務

　　老托馬斯·沃森是銷售員出身,他對顧客有著特殊的感受。為此,他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司,也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提。因此,IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到對現(xiàn)實的顧客與潛在的顧客都要提供最佳的服務。每年,每一位IBM的經(jīng)理要接受40小時的訓練課程,而后回到公司內(nèi)教導員工,有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。

　　產(chǎn)品:精益求精

　　IBM設立了一系列滿足工作要求的指數(shù),定期抽樣檢查市場,促使員工擁有一種對產(chǎn)品精益求精的使命感。IBM希望自己的環(huán)境能夠創(chuàng)造出一種氣氛,這種氣氛有利于培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM,每個人都不可以自滿,都要努力爭上游。

　　往前多跨了一步——IBM之道從真理成為謬誤

　　整個七八十年代,IBM都得意洋洋地沉浸于行業(yè)霸主的優(yōu)越感中。但進入90年代,IBM卻突然發(fā)現(xiàn),自己被PC的新潮流拋棄了。業(yè)界普遍認為,IBM從硬件到軟件大小通吃的年代已經(jīng)結(jié)束,取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士納并不這樣看,在他看來,IBM的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤,即IBM從戰(zhàn)略方向上固守大型機而錯過了PC大發(fā)展機會,放棄了芯片與操作軟件的主動權(quán),給了微軟和英特爾以大發(fā)展的機會,但事實上,在這種失誤的背后是IBM文化出了問題,“真理往前跨了一步”,便成了謬誤。

　　“對人的尊重”:再往前一步就是封閉與保守

　　持續(xù)的成功使整個IBM充滿著這樣一種信念:IBM對一切問題都胸有成竹。在這種情況下,對人的尊重就變味了。IBM一位高級管理人員曾形象地描述當時的情景:“對人過分的尊重會讓人忘記自己的立場,即使某個人做得很差,人們出于尊重仍然會說:‘非常感謝,我們知道你已經(jīng)盡力了�！�”長此以往,對人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致,導致IBM全公司的封閉與保守。微軟曾要求IBM購買它10%的股份,但IBM不屑一顧。IBM可以開發(fā)關(guān)系數(shù)據(jù)庫,但卻將這一機會讓給拉利·艾利遜(LarryEllison),把Oracle建成了一家著名的軟件公司。

　　對人的尊重在IBM還意味著另一個更致命的死結(jié)——不解雇政策,這是沃森家族在過去幾十年對員工的承諾之一。IBM當年為制造360系統(tǒng)電腦,建了5家工廠,使得60年代到80年代的20年間,員工人數(shù)從不到10萬人上升到40.7萬人。但在90年代初連續(xù)虧損時,許多改革措施一碰到不解雇政策就無法進行下去。

　　“高品質(zhì)的服務”:再往前一步就是對現(xiàn)實利益的滿足

　　當IBM具有行業(yè)絕對權(quán)威領導權(quán)的時候,公司與顧客之間的互動關(guān)系就成了IBM單邊關(guān)系,整個商業(yè)游戲變成了IBM的獨角戲。當時流傳一句話,要使IBM的員工有所行動,就像在沼澤地跋涉一樣艱難。

　　“精益求精”:再往前一步就以自我為中心

　　持續(xù)的成功使IBM充滿自信。它比任何公司都了解如何把產(chǎn)品投放市場,比任何公司都知道如何去推銷產(chǎn)品,也比任何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。以至于在1981年,IBM的經(jīng)理們設定了一個目標,要到1990年把收入從400億美元擴大到1000億美元。

　　現(xiàn)在我們清楚地看到,這一目標到今天也沒有實現(xiàn)。曾擔任過IBM負責戰(zhàn)略和發(fā)展資深副總裁的吉姆·卡納維諾在離開IBM后有過一番感嘆:“誰能否認360機型的成功？可一旦被這種成功所麻痹,你就會越來越?jīng)]有競爭力,因為IBM那時已覺得自己戰(zhàn)無不勝了�！�

　　IBM轉(zhuǎn)型的文化真相

　　1993年4月1日,郭士納走馬上任。4月19日的《財富》這樣評價郭士納:“他是個精明的人,甚至是個天才。他精力充沛,善于宏觀調(diào)控公司文化�！�

　　郭士納的“精明與宏觀”體現(xiàn)在什么地方？我的結(jié)論是,郭士納“精明與宏觀”體現(xiàn)在他真正理解了IBM文化的“精髓”。IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于兩點:第一,IBM有著基于人性底蘊之上的'科技創(chuàng)造力;第二,IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向,由于喪失方向而從科技領先的榜樣衰落為嚴重的“各自為戰(zhàn)”,從而抵消了戰(zhàn)斗力,而不是喪失了戰(zhàn)斗力。

　　基于這一觀點,郭士納的轉(zhuǎn)型策略很簡單,就是不說空話:先從“運營(利潤)入手(記住,不是從遠景與戰(zhàn)略入手)”,一個口令、一個動作地踏實訓練;再從遠景與戰(zhàn)略入手(記住,這時候強調(diào)遠景與戰(zhàn)略的一致性比利潤重要),笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。

　　用管理學的專業(yè)術(shù)語來講,郭士納的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略分為兩部分:第一部分是業(yè)務轉(zhuǎn)型;第二部分是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在第一部分的業(yè)務轉(zhuǎn)型中,郭士納領導IBM從業(yè)務上完成了一個重大的突破,即將“IT服務”作為增長業(yè)務,并在很短的時間內(nèi)替代大型機成為IBM的利潤源,為IBM提供利潤。1994年IBM從服務獲得的收入為97.1億美元,1995年就達到127.1億美元,成為收入的第二大來源。到2001年,服務收入達到349億美元,占總收入的42%,首次超過硬件成為IBM的第一收入來源。

　　在第二部分的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中,郭士納的答案是,創(chuàng)造價值的關(guān)鍵點在于提供解決方案,在于用戶如何用這種設備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價值,并且這種解決方案可以根據(jù)客戶需求“隨需應變”,而不完全是技術(shù)本身。應當說,這一主張是劃時代的,因為這等于指出了微軟、英特爾這批只做部件橫向一體化公司的“要穴”:微軟的比爾·蓋茨、英特爾的格魯夫等都只不過是一批“技術(shù)偏執(zhí)狂”,他們的產(chǎn)品優(yōu)勢并不等于客戶價值！

　　這是一個令微軟、惠普、太陽等信息產(chǎn)業(yè)巨頭們感到不安和威懾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,同時也是讓IBM再次獲得對整個信息產(chǎn)業(yè)統(tǒng)治權(quán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　如何發(fā)現(xiàn)屬于自己的公司之道？

　　正如所有“好人”在本質(zhì)上都是一樣的,無非是善良、獨立、平等人性邏輯的組合,所有好的企業(yè)在本質(zhì)上也都是一樣的,無非也是遠景、核心價值觀、公平交換、自由競爭等商業(yè)邏輯的組合。這種本質(zhì)的東西,我稱之為邏輯底線。這種邏輯底線往往是由第一代企業(yè)家提出或堅持塑造的,這個第一推動構(gòu)成了企業(yè)之所以能夠基業(yè)長青的“本質(zhì)”:企業(yè)在成長過程中遵從的商業(yè)邏輯比企業(yè)本身更持久,正如人在成長過程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。

　　由此,我們就可以很清楚地看到,IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因。其實,在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定:并不是所有崇尚人性價值的企業(yè)都能持續(xù)成功,但持續(xù)成功的必定是那些弘揚人性創(chuàng)造力與個人價值的企業(yè)�！癐BM之道”中對“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式賦予的內(nèi)涵,無論在GE、可口可樂,還是在摩托羅拉、惠普都能不同程度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線,也是企業(yè)之所以基業(yè)長青的根本源泉。

　　目前,中國幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)都是在不規(guī)則的環(huán)境中長大的。在這種環(huán)境中,生存是第一位的,能夠活下來很大程度上是一種偶然。在這種時候,第一代企業(yè)家的使命就更多地是在“夾縫”中求生存。而在“夾縫中求生存”的年代,我們的企業(yè)家精神就更多地表現(xiàn)為“權(quán)謀精神”——只有權(quán)謀才能生存。

　　中國第一代企業(yè)家對“第一推動”的貢獻是很有限的,中國企業(yè)的“第一推動”也許需要第一代和第二代加起來才能完成。比如,聯(lián)想的柳傳志帶領聯(lián)想更多的是獲得了生存的權(quán)利,而“商業(yè)邏輯底線”的第一推動恐怕就需要第二代的楊元慶來完成。

　　如果那些功成名就的企業(yè)家能夠?qū)φ栈�本的邏輯底線,將那些成功的光環(huán)拿掉,那么,你也許就會發(fā)現(xiàn),在“第一推動”的意義上,你對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展負有時代性的責任:要么你完成對自己的超越,從“權(quán)謀主導的市場政治家”變成“事實與數(shù)據(jù)主導的戰(zhàn)略管理者”,要么你尋找合適的機會讓自己退下來,讓第二代企業(yè)家付出他們那一代應付的代價。但這也同樣是一個“執(zhí)行難”的問題,人其實最難戰(zhàn)勝的是自己,企業(yè)也一樣。

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