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麥當(dāng)勞創(chuàng)始人的勵志故事
故事：在現(xiàn)實認(rèn)知觀的基礎(chǔ)上，對其描寫成非常態(tài)性現(xiàn)象。是文學(xué)體裁的一種，側(cè)重于事件發(fā)展過程的描述。強(qiáng)調(diào)情節(jié)的生動性和連貫性，較適于口頭講述。已經(jīng)發(fā)生事�；蛘呦胂蠊适�。下面是小編給大家?guī)淼柠湲?dāng)勞創(chuàng)始人的勵志故事，希望能幫到大家！
麥當(dāng)勞創(chuàng)始人的勵志故事1
克羅克年輕時家境不佳，高中只上了一年就休學(xué)了。他在幾個旅行樂隊里彈過鋼琴，又在芝加哥廣播電臺擔(dān)任音樂節(jié)目的編導(dǎo)。從1929年起，在隨后的25年中，克羅克一直從事推銷工作，先在佛羅里達(dá)幫人推銷過房地產(chǎn)，后到美國中西部賣過紙杯。作為推銷員，他幾經(jīng)周折，屢嘗失敗的滋味�？肆_克后來回憶道：“在佛羅里達(dá)推銷房地產(chǎn)失敗之后，我徹底破產(chǎn)，身無分文。那時，我沒有大衣，沒有風(fēng)雨衣，甚至連一雙手套都沒有。我開車進(jìn)入芝加哥穿過寒冷的街道回到家時，簡直要凍僵了。”
1937年，克羅克在一家經(jīng)銷混乳機(jī)的小公司當(dāng)老板�；烊闄C(jī)是一種能同時混合攪拌5種麥乳的機(jī)器。他經(jīng)受了第二次世界大戰(zhàn)的沖擊，慘淡經(jīng)營，生意尚能勉強(qiáng)維持。到了50年代，已達(dá)天命之年的克羅克，依舊是個小老板，眼看就要默默無聞地了卻一生。
但是，成功的機(jī)會對任何人都是均等的，關(guān)鍵在于你是否善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會，并一抓到底。成功的機(jī)會可以從一筆買賣、一場交易、一項工作，甚至從一頓飯中獲得。1954年，51歲的克羅克正是在一次偶然的機(jī)會中抓住了他發(fā)跡的契機(jī)。
1937年，有一對猶太人兄弟——麥克·麥當(dāng)勞和迪克·麥當(dāng)勞，因受經(jīng)濟(jì)蕭條的影響，高中畢業(yè)后就不得不離家外出，從美國東海岸來到加利福尼亞，以尋找新的就業(yè)機(jī)會。他們開設(shè)過一家小電影院，最終卻選擇了經(jīng)營汽車餐廳。1943年，通過對過去3年的餐廳收入的研究，他們發(fā)現(xiàn)，有80%的收入來自漢堡包，而非排骨。這一不經(jīng)意的發(fā)現(xiàn)竟推動了食品服務(wù)業(yè)的一場革命。
于是，麥?zhǔn)闲值荛_始主要銷售這種每只15美分的漢堡包，并對經(jīng)營方式進(jìn)行了重大改革，采用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速的服務(wù)。這種獨一無二的漢堡包小餐廳經(jīng)營方式大獲成功。1952年7月，美國餐廳雜志以封面故事形式介紹了麥當(dāng)勞新觀念帶來的驚人成就。接著，麥當(dāng)勞兄弟開始建立了連鎖店，并親自設(shè)計了金色雙拱門的招牌。到1954年，擁有10家連鎖店的麥當(dāng)勞漢堡包餐廳，全年營業(yè)額竟達(dá)20萬美元。盡管如此，目光短淺的麥當(dāng)勞兄弟并未意識到自己的發(fā)明具有極大的潛力。
正在這時，克羅克這個傳奇人物走進(jìn)了圣伯了諾城的麥當(dāng)勞餐廳，他一眼就認(rèn)定麥當(dāng)勞具有無限廣闊的前景，從而使麥當(dāng)勞發(fā)生了歷史性的變化。
那是1954年的一天，克羅克作為經(jīng)銷混乳機(jī)的老板，發(fā)現(xiàn)麥?zhǔn)闲值茉谑ゲ≈Z市開的這家餐館一下子就定購了8臺混乳機(jī)。以往可從沒有人一次就要買這么多機(jī)器呀。出于生意上的需要，他認(rèn)為必須弄清楚這是怎么回事，就特地趕到了圣伯丁諾。
麥當(dāng)勞兄弟開的這家餐廳，與當(dāng)時無數(shù)的漢堡包店相比，外表上似乎無大大的區(qū)別。但是，麥當(dāng)勞卻以其特別的方式震撼了克羅克。其時正是中午，小小停車場里擠滿了人，足有150人之多，在麥當(dāng)勞餐廳前排起了長隊。麥當(dāng)勞的服務(wù)員快速作業(yè)，竟然可以在15秒之內(nèi)交出客人所點的'食品。這種作業(yè)方式，克羅克可從未見過。
“我從未為買一個漢堡包而排隊�！笨肆_克故意大聲說，以期引起顧客的注意。
“哦，”客人中立刻有人搭話說：“您也許不知道這里的食品價格低、品質(zhì)好，餐廳干凈，服務(wù)又周到。何況速度這么快，別看排隊人多，一會兒就能買到。我可是這里的�？�。先生，您不妨也試一試?”
聽了顧客這番話，克羅克馬上察覺到麥?zhǔn)闲值芤呀?jīng)踏進(jìn)了一座“金礦”。他立刻進(jìn)店找到這兩個猶太人，問他們生意這么好，為何不多開幾家餐廳?當(dāng)時，他心里盤算的還只是混乳機(jī)，如果每家麥當(dāng)勞餐廳都買他8臺機(jī)器的話，他就會發(fā)財了。但是，迪克·麥當(dāng)勞卻搖了搖頭，指著附近的山坡說：“你看到上面那棟房子了嗎?那就是我們的家。我喜歡那塊地方，要是連鎖餐館開得太多了，我們就忙得甭想回家了�！�
很顯然，麥?zhǔn)闲值苌碓凇敖鸬V”不識“金”。
克羅克憑著多年的經(jīng)驗，意識到機(jī)會來了。他看準(zhǔn)了麥當(dāng)勞，決心開辦連鎖餐館。第二天，他就與麥?zhǔn)闲值苓M(jìn)行協(xié)商。麥?zhǔn)闲值芎芸炀痛饝?yīng)給他在全國各地開連鎖分店的經(jīng)銷權(quán)，但條件相當(dāng)苛刻，規(guī)定克羅克只能抽取連鎖店營業(yè)額的1.9%來作為服務(wù)費(fèi)，而其中只有1.4%是屬于克羅克的，0.5%則歸麥當(dāng)勞兄弟。一心想干一番大事業(yè)的克羅克，毫不猶豫地接受了這個條件。
1955年3月2日，克羅克創(chuàng)辦了麥當(dāng)勞連鎖公司。他的第一家麥當(dāng)勞餐館同年4月在得西普魯斯城開張。9月，在加州的弗列斯諾市，第二家餐館也開業(yè)了。3個月之后，第三家餐館在加州雷薩得市建立。推銷員出身的克羅克，充分展示他那推銷的天才，開設(shè)分店的速度越來越快。到1960年，克羅克已經(jīng)擁有228家麥當(dāng)勞餐館，其營業(yè)額達(dá)3780萬美元，麥?zhǔn)闲值苣萌?.5%——18.9萬美元的利金，而麥當(dāng)勞連鎖系統(tǒng)這一年一共只賺到7.7萬美元。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，麥?zhǔn)闲值艹椴榈睦饘⒏�，而且根�?jù)當(dāng)年合約的規(guī)定，克羅克不得對麥當(dāng)勞兄弟設(shè)立的快速服務(wù)系統(tǒng)做任何變動，但實際上克羅克在經(jīng)營中至少做了幾百次細(xì)小的改良。麥?zhǔn)喜坏迷嚼姿徊降囊?guī)定，嚴(yán)重阻礙了麥當(dāng)勞事業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。這就迫使克羅克下決心買斷麥當(dāng)勞。
1961年年初，克羅克和麥?zhǔn)闲值芫烷_始談判出讓麥當(dāng)勞權(quán)利之事。但麥?zhǔn)闲值艹鰞r驚人：非270萬美元不賣!其中兄弟倆每人100萬美元，交稅70萬美元，而且一定要現(xiàn)金�？肆_克差點氣暈了，他放下電話強(qiáng)迫自己冷靜下來。他們明知他拿不出這么多錢來而把價碼定得這么高，其用心是很明顯的，就是不想讓克羅克擁有控制權(quán)。
克羅克考慮再三，權(quán)衡利弊，最終答應(yīng)了麥?zhǔn)闲值艿臈l件�？肆_克和他的天才財務(wù)長桑那本，使出渾身解數(shù)，幾經(jīng)反復(fù)，借貸到270萬美元，買下了麥當(dāng)勞餐館的名號、商標(biāo)、版權(quán)以及烹飪配方。至此，美國的全部麥當(dāng)勞快餐店都?xì)w于克羅克名下。雖然公司的名號仍叫麥當(dāng)勞，卻與麥當(dāng)勞兄弟毫無關(guān)系了。麥?zhǔn)蟽尚值苁躯湲?dāng)勞公司的創(chuàng)業(yè)者，但顯然不是做大生意的人�？肆_克事后說：“他們比我年輕，可他們都歇手不干了。而我可不能拋錨�！�
在簽訂合約的最后文本時，麥?zhǔn)闲值艹鰻柗礌�，將圣伯丁諾的麥當(dāng)勞餐廳排除在交易之外。他們對這個店頗有感情，它是他們建立的第一個店，也是整個麥當(dāng)勞世界的發(fā)源地�？肆_克雖然也把這個店看成是交易中最有價值的一部分，但從大局考慮，只好放棄了。
然而，克羅克并沒有忘卻這個富有象征意義的餐廳，他在后來奮力反擊，在圣伯丁諾店的附近買了一塊空地，蓋了一間與原店一模一樣的麥當(dāng)勞餐廳。由于麥當(dāng)勞的名稱已被克羅克買斷，因此他蓋的這個新店叫“麥當(dāng)勞”，而麥?zhǔn)闲值艿睦系陞s只有改叫“大麥克”。誰知這樣一來，新店生意開始興隆，老店卻一落千丈，元氣大傷。因為許多老主顧都以為麥當(dāng)勞搬家了，都跑到新店去，誰也不搭理那個叫做“大麥克”的店了。實際上兩店所賣東西毫無二致，但結(jié)果卻迥異，由此可見，“麥當(dāng)勞”這名字的內(nèi)在價值。
這一回輪到麥?zhǔn)闲值軕n心忡忡了，到了1968年，索性就把這個昔日曾與克羅克爭了個你死我活的寶口店賣了!此后該店命運(yùn)多舛，幾易其主也無起色，只得改作一家唱片行。
麥?zhǔn)闲值芙窈卧?一位已于1971年過世，另一位生活優(yōu)裕，很顯然，他那100萬美元一定是投到較好的行業(yè)之中。但可以肯定，不論他投資到哪里，都不如擁有麥當(dāng)勞好。如果他至今仍擁有0.5%的權(quán)利金的話，他的財富將無法估量!自1961年到80年代初，麥當(dāng)勞營業(yè)額共770億美元，照原訂協(xié)議麥?zhǔn)蟽尚值芸少嵾M(jìn)3.88億美元的權(quán)利金，而在1985年，麥當(dāng)勞營業(yè)額高達(dá)110億美元，他們一年就可多賺5500萬美元哩!這真是“聰明反被聰明誤”。
擺脫了束縛，克羅克終于可以自由發(fā)揮了，他把自己的那一套做法發(fā)揮得淋漓盡致。
麥當(dāng)勞公司需要具有強(qiáng)烈進(jìn)取精神的人才�？肆_克說：“我要的是全力以赴獻(xiàn)身事業(yè)的人。如果誰只想掙錢養(yǎng)家過安逸的日子，誰就別到麥當(dāng)勞來干�！�
到麥當(dāng)勞求職的人絡(luò)繹不絕。他們要經(jīng)過嚴(yán)格的考核，大部分人被淘汰，只有那些最有潛力獲得成功的人才被錄用。
麥當(dāng)勞各分店的經(jīng)理平均年齡35歲，他們大都在其它行業(yè)上有過相當(dāng)成就，并且銀行賬戶上的數(shù)字很可觀。克羅克的招聘指導(dǎo)思想是：為了阻止那些不稱職或表現(xiàn)平平的人進(jìn)入，公司將最初的現(xiàn)金投資額定得很高。
取得一家麥當(dāng)勞分店的經(jīng)銷權(quán)要花11萬到12.5萬美元，其中必須有一半現(xiàn)金，另一半可以申請貸款。資金到位后，由克羅克派人選擇地點并建造餐館。當(dāng)新的分店開張后，分店經(jīng)理要將每月營業(yè)額的11.5%付給公司，其中3%作為管理費(fèi)，8.5%是租金。
乍一看，這些條件似乎是苛刻了些，但實際上分店經(jīng)理還是能賺很多錢。一家經(jīng)營良好的餐館，在3年到5年內(nèi)就能賺回原來的投資額。麥當(dāng)勞公司各分店的年營業(yè)額平均為43萬至50萬美元，一個中等水平分店的經(jīng)理每年可盈利5萬至7.5萬美元。
克羅克對優(yōu)秀分店經(jīng)理的最大獎賞，就是一有可能就讓他們買到更多的經(jīng)銷權(quán)。有些經(jīng)理擁有4家、6家甚至8家餐館，所賺的錢就相當(dāng)可觀了。在麥當(dāng)勞公司，大約有六七十個分店經(jīng)理成了百萬富翁。
在人才培養(yǎng)上，最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的地方是克羅克一手創(chuàng)辦的“漢堡包大學(xué)”�？肆_克規(guī)定他的經(jīng)理人員必須接受“漢堡包大學(xué)”的專門訓(xùn)練。在麥當(dāng)勞，只承認(rèn)漢堡包大學(xué)培養(yǎng)出的漢堡包學(xué)士，其它學(xué)歷都不予承認(rèn)。
早在1961年2月，克羅克就在伊利諾斯州的愛克魯市建立了第一所漢堡包大學(xué)。學(xué)員們經(jīng)過19天的專業(yè)訓(xùn)練，外加一門法式土豆片選修課，經(jīng)考試合格就可以獲得“漢堡包學(xué)”的學(xué)士學(xué)位了。1983年，又一座新的“漢堡包大學(xué)”開辦了，它耗資4000萬美元，7間教室可容納750名學(xué)員同時到校訓(xùn)練。在每一間教室里，都有電腦控制的自動錄音和記分，而且還有翻譯設(shè)備，供外國的學(xué)員使用。28名專職教授開課的范圍從生產(chǎn)力研究一直到機(jī)器的維修，幾乎應(yīng)有盡有。漢堡包大學(xué)的許多課程現(xiàn)在都被美國教育當(dāng)局所承認(rèn)，已經(jīng)列為許多大學(xué)的正式學(xué)分。
克羅克成功的另一個秘訣，是他經(jīng)營有方，創(chuàng)造性地提出了經(jīng)營麥當(dāng)勞快餐店的3項標(biāo)準(zhǔn)：“Q.S.C”，即Quality，Service，Cleanness，意思是“品質(zhì)上乘，服務(wù)周到，地方清潔”。這成了麥當(dāng)勞區(qū)別于其它快餐業(yè)的標(biāo)志之一。
在品質(zhì)上，克羅克從一開始就十分注重食品質(zhì)量。他從麥?zhǔn)闲值苁掷镔I下第一個漢堡包銷售店時，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時出售的炸土豆條是從冷藏柜里拿出來的，有點像“隔夜油條”，而且色澤暗淡，吃起來毫無香酥松脆之感。他認(rèn)為這樣的食品是不會引起顧客的食欲的，店里的生意也會因此而不景氣。于是，他聘請專家著手改進(jìn)炸土豆條的質(zhì)量。首先要選用特別種植的土豆，切條后制成香酥松脆的炸土豆條。其次要不經(jīng)冷藏，現(xiàn)炸現(xiàn)吃。這種新的炸土豆條出現(xiàn)在顧客面前時，果然備受青睞，銷售量馬上翻了幾番。
公司還制定了一整套嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如要求牛肉原料必須是精瘦肉，脂肪含量不得超過19%。牛肉絞碎后一律按規(guī)定做成直徑為98.5毫米，厚為5.65毫米，重47.32克的肉餅。在保證質(zhì)量的同時，還必須強(qiáng)調(diào)一個“快”字：要在50秒內(nèi)制出一塊牛肉餅、一盤炸土豆條以及一杯飲料。為保證食品新鮮，還明文規(guī)定漢堡包出爐后10分鐘或法式土豆條炸好后7分鐘內(nèi)賣不掉的話，就必須扔掉。由于有了這一套嚴(yán)格的質(zhì)量措施，每一位來到麥當(dāng)勞餐館的顧客，都能夠在50秒鐘內(nèi)吃到熱氣騰騰、味道可口的漢堡包和其它食品。這么一來，怎么會不受顧客的歡迎呢?
為了保持地方清潔，克羅克規(guī)定他的員工必須做到：男人每天要刮胡子，修指甲，隨時保持口腔清潔，經(jīng)常洗澡，不留長發(fā)。婦女不準(zhǔn)涂指甲油，不可化妝過度，頭上要戴發(fā)網(wǎng)。顧客一走，服務(wù)人員便要清理桌面，凡是丟落在地面的紙片，馬上要撿起來。餐館內(nèi)還不許出售香煙和報紙。在這一系列規(guī)定的保證下，麥當(dāng)勞餐廳的店面總是保持窗明、地潔、桌面凈。由此，麥當(dāng)勞便以清潔聞名全美國。
克羅克的經(jīng)營之術(shù)，給公司帶來極大的效益。公司的形象也因經(jīng)營有方樹立起來。隨之而來的，就是源源不斷的財富。
注重廣告宣傳，也是克羅克大獲成功的一個因素。麥當(dāng)勞每年花在廣告宣傳上的費(fèi)用高達(dá)幾個億。1981年，公司的廣告費(fèi)為3.2億美元，占全年營業(yè)額的4.5%。1963年，公司還創(chuàng)造了“麥當(dāng)勞叔叔”這個令人難以忘懷的形象來做廣告�！胞湲�(dāng)勞叔叔”頭上頂著一只裝有漢堡包、麥乳精和土豆條的托盤，鼻子上裝有一對麥當(dāng)勞杯子，腳上的鞋子像兩塊大面包，其形象相當(dāng)商業(yè)化。這個小丑般的形象，給顧客留下可親可愛的感覺，特別受到孩子們的歡迎�！胞湲�(dāng)勞叔叔”成了全美電視廣告上為麥當(dāng)勞作宣傳的代言人。
任何一個企業(yè)成功之后，都不免將它的事業(yè)從國內(nèi)轉(zhuǎn)到國外，麥當(dāng)勞也不例外。
1970年麥當(dāng)勞決定向海外市場進(jìn)軍時，幾乎無先例可循。因為那時美國服務(wù)業(yè)到海外投資的先例并不多，范圍也僅局限于美洲。麥當(dāng)勞欲開發(fā)其事業(yè)的國家都沒有快餐廳。這些國家的中產(chǎn)階級，覺得到外面去吃飯是件大事，需要的是華麗、整潔的衣冠，白布桌，以及一道道的大菜。因此，麥當(dāng)勞準(zhǔn)備輸出的不僅是漢堡包一類的食品，而且是一種飲食文化，其難度可想而知。
麥當(dāng)勞最初嘗試在加勒比地區(qū)以及加拿大、荷蘭等國發(fā)展連鎖店時，曾遭到失敗，但后來在日本取得了巨大的成功。
日本麥當(dāng)勞總裁藤田針對日本的國情采取了獨特的辦法。他認(rèn)為，“日本人既有一種自卑感，又有排外情緒。日本所有的東西都來自外國：文字來自中國，佛教由韓國傳來，而戰(zhàn)后從可口可樂到IBM都是來自美國。但是日本基本上是排外的，不喜歡中國人和韓國人，更不喜歡美國人�！庇纱怂贸鼋Y(jié)論是，在日本的麥當(dāng)勞公司從老板到員工，必須百分之百的日本化，使麥當(dāng)勞的食品從外表看不出是進(jìn)口的美國貨。如果堅持這是美國貨，顧客會因為不喜歡美國而不買此食品。1971年，克羅克同意了藤田的方案，與他簽訂了合作協(xié)議，美日雙方各出資一半。藤田以富有戲劇性的行銷手段，展開宣傳攻勢，使麥當(dāng)勞在一夜之間便名揚(yáng)全日本。1971年7月20日，東京銀座區(qū)麥當(dāng)勞餐廳如期開業(yè)，第一天營業(yè)額高達(dá)6000美元，打破麥當(dāng)勞一天營業(yè)額的世界紀(jì)錄。接著，第二家、第三家麥當(dāng)勞餐廳相繼開張。在短短18個月，藤田在日本神速地開辦了19家麥當(dāng)勞餐廳。麥當(dāng)勞在日本一舉成功，成為日本最大的連鎖餐廳，年營業(yè)額達(dá)6億美元。
克羅克在總結(jié)了日本的成功經(jīng)驗后，便以一個與日本相同的模式在全球開發(fā)市場：找一個合伙人，給予他相當(dāng)股份和自主權(quán)，讓他自由發(fā)揮。
就這樣，一座座麥當(dāng)勞餐廳如雨后春筍般在世界各國安家落戶了。它們在各自不同的國家，針對不同的市場文化，采用了不同的促銷手段，但卻使用著同一套標(biāo)準(zhǔn)的營運(yùn)系統(tǒng)。到了80年代初，麥當(dāng)勞已在世界33個國家和地區(qū)建立了6000多家分店。僅1985年一年就發(fā)展海外分店597家，平均15個小時就開一個店的速度使得它的競爭對手望塵莫及。
1984年1月14日，擁有資產(chǎn)3.2億美元的億萬富翁克羅克因心臟病復(fù)發(fā)，而逝世了。但是他所創(chuàng)立的“麥當(dāng)勞王國”還在迅猛地發(fā)展著。在麥當(dāng)勞公司總部的辦公室里，還懸掛著克羅克生前喜愛的座右銘：
世上任何東西都不能代替恒心。
“才華”不能：才華橫溢卻一事無成的人并不少見。
“天才”不能：是天才卻得不到賞識者屢見不鮮。
“教育”不能：受過教育而沒有飯碗的人并不難找。
只有恒心加上決心才是萬能的。
也許，這就是克羅克贏得事業(yè)的巨大成功的訣竅之一。
麥當(dāng)勞創(chuàng)始人的勵志故事2
麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷克羅克1902年出生在芝加哥西部近郊的橡樹園。他不愛讀書，喜歡長時間地思考，設(shè)想各種情況發(fā)生時自己應(yīng)該如何處理。媽媽有時會問：你在干什么呢？他通�；卮鹫f：沒干什么，想事兒呢。
12歲，讀完初中二年級他就開始工作了，他的幻想或多或少地被付諸行動。如他想開一個賣檸檬水的'攤點，沒過多久他就真的開了。他還和兩個朋友一起開過一個很小的唱片店。他們每人投資100美元，租了一個月租25美元的小店賣唱片和稀有樂器，如奧卡利那笛、口琴和尤克里里琴等，克羅克負(fù)責(zé)彈鋼琴唱歌來吸引客人。這些店都獲得了意想不到的成功。
克羅克還推銷過很多東西，曾經(jīng)給一個叫華爾格林的食品連鎖店供應(yīng)紙杯。他們用小容量可折疊紙杯給客人盛放醬料。那是在1930年，克羅克在中午時間觀察了他們的客流量，發(fā)現(xiàn)一個可以大幅提升雙方生意額的黃金機(jī)會--完全可以在生意非常繁忙、座位不夠時，用帶蓋的紙杯賣啤酒或軟飲料給那些找不到座位的客人打包帶走。
克羅克去拜訪了那兒的經(jīng)理，并給他演示了產(chǎn)品。但經(jīng)理搖頭擺手地說：不是你瘋了，就是你把我當(dāng)瘋子�？腿嗽谖业墓衽_前喝一杯啤酒付15分錢，用紙杯帶走也是付這么多。我為什么要多支出1.5美分而使成本提高呢？以獲得指導(dǎo)！克羅克說：因為這樣一來可以幫你提高生意額。你可以在柜臺前單獨設(shè)一個地方來做外賣，用紙杯裝飲料，加上蓋子，把客人要的其他食品一起放在袋子里給他們拿走。最后，經(jīng)理同意免費(fèi)試用他提供的紙杯。結(jié)果，外賣非常成功，沒過多久他就成了華爾格林所用紙杯的供應(yīng)商。
而建立麥當(dāng)勞帝國，是他52歲以后的事了。
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