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麥當(dāng)勞創(chuàng)始人的勵(lì)志故事
故事：在現(xiàn)實(shí)認(rèn)知觀的基礎(chǔ)上，對(duì)其描寫成非常態(tài)性現(xiàn)象。是文學(xué)體裁的一種，側(cè)重于事件發(fā)展過(guò)程的描述。強(qiáng)調(diào)情節(jié)的生動(dòng)性和連貫性，較適于口頭講述。已經(jīng)發(fā)生事�；蛘呦胂蠊适隆Ｏ旅媸切【幗o大家?guī)?lái)的麥當(dāng)勞創(chuàng)始人的勵(lì)志故事，希望能幫到大家！
麥當(dāng)勞創(chuàng)始人的勵(lì)志故事1
克羅克年輕時(shí)家境不佳，高中只上了一年就休學(xué)了。他在幾個(gè)旅行樂(lè)隊(duì)里彈過(guò)鋼琴，又在芝加哥廣播電臺(tái)擔(dān)任音樂(lè)節(jié)目的編導(dǎo)。從1929年起，在隨后的25年中，克羅克一直從事推銷工作，先在佛羅里達(dá)幫人推銷過(guò)房地產(chǎn)，后到美國(guó)中西部賣過(guò)紙杯。作為推銷員，他幾經(jīng)周折，屢嘗失敗的滋味�？肆_克后來(lái)回憶道：“在佛羅里達(dá)推銷房地產(chǎn)失敗之后，我徹底破產(chǎn)，身無(wú)分文。那時(shí)，我沒(méi)有大衣，沒(méi)有風(fēng)雨衣，甚至連一雙手套都沒(méi)有。我開(kāi)車進(jìn)入芝加哥穿過(guò)寒冷的街道回到家時(shí)，簡(jiǎn)直要凍僵了。”
1937年，克羅克在一家經(jīng)銷混乳機(jī)的小公司當(dāng)老板�；烊闄C(jī)是一種能同時(shí)混合攪拌5種麥乳的機(jī)器。他經(jīng)受了第二次世界大戰(zhàn)的沖擊，慘淡經(jīng)營(yíng)，生意尚能勉強(qiáng)維持。到了50年代，已達(dá)天命之年的克羅克，依舊是個(gè)小老板，眼看就要默默無(wú)聞地了卻一生。
但是，成功的機(jī)會(huì)對(duì)任何人都是均等的，關(guān)鍵在于你是否善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，并一抓到底。成功的機(jī)會(huì)可以從一筆買賣、一場(chǎng)交易、一項(xiàng)工作，甚至從一頓飯中獲得。1954年，51歲的克羅克正是在一次偶然的機(jī)會(huì)中抓住了他發(fā)跡的契機(jī)。
1937年，有一對(duì)猶太人兄弟——麥克·麥當(dāng)勞和迪克·麥當(dāng)勞，因受經(jīng)濟(jì)蕭條的影響，高中畢業(yè)后就不得不離家外出，從美國(guó)東海岸來(lái)到加利福尼亞，以尋找新的就業(yè)機(jī)會(huì)。他們開(kāi)設(shè)過(guò)一家小電影院，最終卻選擇了經(jīng)營(yíng)汽車餐廳。1943年，通過(guò)對(duì)過(guò)去3年的餐廳收入的研究，他們發(fā)現(xiàn)，有80%的收入來(lái)自漢堡包，而非排骨。這一不經(jīng)意的發(fā)現(xiàn)竟推動(dòng)了食品服務(wù)業(yè)的一場(chǎng)革命。
于是，麥?zhǔn)闲值荛_(kāi)始主要銷售這種每只15美分的漢堡包，并對(duì)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行了重大改革，采用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速的服務(wù)。這種獨(dú)一無(wú)二的漢堡包小餐廳經(jīng)營(yíng)方式大獲成功。1952年7月，美國(guó)餐廳雜志以封面故事形式介紹了麥當(dāng)勞新觀念帶來(lái)的驚人成就。接著，麥當(dāng)勞兄弟開(kāi)始建立了連鎖店，并親自設(shè)計(jì)了金色雙拱門的招牌。到1954年，擁有10家連鎖店的麥當(dāng)勞漢堡包餐廳，全年?duì)I業(yè)額竟達(dá)20萬(wàn)美元。盡管如此，目光短淺的麥當(dāng)勞兄弟并未意識(shí)到自己的發(fā)明具有極大的潛力。
正在這時(shí)，克羅克這個(gè)傳奇人物走進(jìn)了圣伯了諾城的麥當(dāng)勞餐廳，他一眼就認(rèn)定麥當(dāng)勞具有無(wú)限廣闊的前景，從而使麥當(dāng)勞發(fā)生了歷史性的變化。
那是1954年的一天，克羅克作為經(jīng)銷混乳機(jī)的老板，發(fā)現(xiàn)麥?zhǔn)闲值茉谑ゲ≈Z市開(kāi)的這家餐館一下子就定購(gòu)了8臺(tái)混乳機(jī)。以往可從沒(méi)有人一次就要買這么多機(jī)器呀。出于生意上的需要，他認(rèn)為必須弄清楚這是怎么回事，就特地趕到了圣伯丁諾。
麥當(dāng)勞兄弟開(kāi)的這家餐廳，與當(dāng)時(shí)無(wú)數(shù)的漢堡包店相比，外表上似乎無(wú)大大的區(qū)別。但是，麥當(dāng)勞卻以其特別的方式震撼了克羅克。其時(shí)正是中午，小小停車場(chǎng)里擠滿了人，足有150人之多，在麥當(dāng)勞餐廳前排起了長(zhǎng)隊(duì)。麥當(dāng)勞的服務(wù)員快速作業(yè)，竟然可以在15秒之內(nèi)交出客人所點(diǎn)的'食品。這種作業(yè)方式，克羅克可從未見(jiàn)過(guò)。
“我從未為買一個(gè)漢堡包而排隊(duì)。”克羅克故意大聲說(shuō)，以期引起顧客的注意。
“哦，”客人中立刻有人搭話說(shuō)：“您也許不知道這里的食品價(jià)格低、品質(zhì)好，餐廳干凈，服務(wù)又周到。何況速度這么快，別看排隊(duì)人多，一會(huì)兒就能買到。我可是這里的常客。先生，您不妨也試一試?”
聽(tīng)了顧客這番話，克羅克馬上察覺(jué)到麥?zhǔn)闲值芤呀?jīng)踏進(jìn)了一座“金礦”。他立刻進(jìn)店找到這兩個(gè)猶太人，問(wèn)他們生意這么好，為何不多開(kāi)幾家餐廳?當(dāng)時(shí)，他心里盤算的還只是混乳機(jī)，如果每家麥當(dāng)勞餐廳都買他8臺(tái)機(jī)器的話，他就會(huì)發(fā)財(cái)了。但是，迪克·麥當(dāng)勞卻搖了搖頭，指著附近的山坡說(shuō)：“你看到上面那棟房子了嗎?那就是我們的家。我喜歡那塊地方，要是連鎖餐館開(kāi)得太多了，我們就忙得甭想回家了�！�
很顯然，麥?zhǔn)闲值苌碓凇敖鸬V”不識(shí)“金”。
克羅克憑著多年的經(jīng)驗(yàn)，意識(shí)到機(jī)會(huì)來(lái)了。他看準(zhǔn)了麥當(dāng)勞，決心開(kāi)辦連鎖餐館。第二天，他就與麥?zhǔn)闲值苓M(jìn)行協(xié)商。麥?zhǔn)闲值芎芸炀痛饝?yīng)給他在全國(guó)各地開(kāi)連鎖分店的經(jīng)銷權(quán)，但條件相當(dāng)苛刻，規(guī)定克羅克只能抽取連鎖店?duì)I業(yè)額的1.9%來(lái)作為服務(wù)費(fèi)，而其中只有1.4%是屬于克羅克的，0.5%則歸麥當(dāng)勞兄弟。一心想干一番大事業(yè)的克羅克，毫不猶豫地接受了這個(gè)條件。
1955年3月2日，克羅克創(chuàng)辦了麥當(dāng)勞連鎖公司。他的第一家麥當(dāng)勞餐館同年4月在得西普魯斯城開(kāi)張。9月，在加州的弗列斯諾市，第二家餐館也開(kāi)業(yè)了。3個(gè)月之后，第三家餐館在加州雷薩得市建立。推銷員出身的克羅克，充分展示他那推銷的天才，開(kāi)設(shè)分店的速度越來(lái)越快。到1960年，克羅克已經(jīng)擁有228家麥當(dāng)勞餐館，其營(yíng)業(yè)額達(dá)3780萬(wàn)美元，麥?zhǔn)闲值苣萌?.5%——18.9萬(wàn)美元的利金，而麥當(dāng)勞連鎖系統(tǒng)這一年一共只賺到7.7萬(wàn)美元。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，麥?zhǔn)闲值艹椴榈睦饘⒏�，而且根�?jù)當(dāng)年合約的規(guī)定，克羅克不得對(duì)麥當(dāng)勞兄弟設(shè)立的快速服務(wù)系統(tǒng)做任何變動(dòng)，但實(shí)際上克羅克在經(jīng)營(yíng)中至少做了幾百次細(xì)小的改良。麥?zhǔn)喜坏迷嚼姿徊降囊?guī)定，嚴(yán)重阻礙了麥當(dāng)勞事業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。這就迫使克羅克下決心買斷麥當(dāng)勞。
1961年年初，克羅克和麥?zhǔn)闲值芫烷_(kāi)始談判出讓麥當(dāng)勞權(quán)利之事。但麥?zhǔn)闲值艹鰞r(jià)驚人：非270萬(wàn)美元不賣!其中兄弟倆每人100萬(wàn)美元，交稅70萬(wàn)美元，而且一定要現(xiàn)金�？肆_克差點(diǎn)氣暈了，他放下電話強(qiáng)迫自己冷靜下來(lái)。他們明知他拿不出這么多錢來(lái)而把價(jià)碼定得這么高，其用心是很明顯的，就是不想讓克羅克擁有控制權(quán)。
克羅克考慮再三，權(quán)衡利弊，最終答應(yīng)了麥?zhǔn)闲值艿臈l件�？肆_克和他的天才財(cái)務(wù)長(zhǎng)桑那本，使出渾身解數(shù)，幾經(jīng)反復(fù)，借貸到270萬(wàn)美元，買下了麥當(dāng)勞餐館的名號(hào)、商標(biāo)、版權(quán)以及烹飪配方。至此，美國(guó)的全部麥當(dāng)勞快餐店都?xì)w于克羅克名下。雖然公司的名號(hào)仍叫麥當(dāng)勞，卻與麥當(dāng)勞兄弟毫無(wú)關(guān)系了。麥?zhǔn)蟽尚值苁躯湲?dāng)勞公司的創(chuàng)業(yè)者，但顯然不是做大生意的人�？肆_克事后說(shuō)：“他們比我年輕，可他們都歇手不干了。而我可不能拋錨�！�
在簽訂合約的最后文本時(shí)，麥?zhǔn)闲值艹鰻柗礌枺瑢⑹ゲ≈Z的麥當(dāng)勞餐廳排除在交易之外。他們對(duì)這個(gè)店頗有感情，它是他們建立的第一個(gè)店，也是整個(gè)麥當(dāng)勞世界的發(fā)源地�？肆_克雖然也把這個(gè)店看成是交易中最有價(jià)值的一部分，但從大局考慮，只好放棄了。
然而，克羅克并沒(méi)有忘卻這個(gè)富有象征意義的餐廳，他在后來(lái)奮力反擊，在圣伯丁諾店的附近買了一塊空地，蓋了一間與原店一模一樣的麥當(dāng)勞餐廳。由于麥當(dāng)勞的名稱已被克羅克買斷，因此他蓋的這個(gè)新店叫“麥當(dāng)勞”，而麥?zhǔn)闲值艿睦系陞s只有改叫“大麥克”。誰(shuí)知這樣一來(lái)，新店生意開(kāi)始興隆，老店卻一落千丈，元?dú)獯髠�。因�(yàn)樵S多老主顧都以為麥當(dāng)勞搬家了，都跑到新店去，誰(shuí)也不搭理那個(gè)叫做“大麥克”的店了。實(shí)際上兩店所賣東西毫無(wú)二致，但結(jié)果卻迥異，由此可見(jiàn)，“麥當(dāng)勞”這名字的內(nèi)在價(jià)值。
這一回輪到麥?zhǔn)闲值軕n心忡忡了，到了1968年，索性就把這個(gè)昔日曾與克羅克爭(zhēng)了個(gè)你死我活的寶口店賣了!此后該店命運(yùn)多舛，幾易其主也無(wú)起色，只得改作一家唱片行。
麥?zhǔn)闲值芙窈卧?一位已于1971年過(guò)世，另一位生活優(yōu)裕，很顯然，他那100萬(wàn)美元一定是投到較好的行業(yè)之中。但可以肯定，不論他投資到哪里，都不如擁有麥當(dāng)勞好。如果他至今仍擁有0.5%的權(quán)利金的話，他的財(cái)富將無(wú)法估量!自1961年到80年代初，麥當(dāng)勞營(yíng)業(yè)額共770億美元，照原訂協(xié)議麥?zhǔn)蟽尚值芸少嵾M(jìn)3.88億美元的權(quán)利金，而在1985年，麥當(dāng)勞營(yíng)業(yè)額高達(dá)110億美元，他們一年就可多賺5500萬(wàn)美元哩!這真是“聰明反被聰明誤”。
擺脫了束縛，克羅克終于可以自由發(fā)揮了，他把自己的那一套做法發(fā)揮得淋漓盡致。
麥當(dāng)勞公司需要具有強(qiáng)烈進(jìn)取精神的人才�？肆_克說(shuō)：“我要的是全力以赴獻(xiàn)身事業(yè)的人。如果誰(shuí)只想掙錢養(yǎng)家過(guò)安逸的日子，誰(shuí)就別到麥當(dāng)勞來(lái)干�！�
到麥當(dāng)勞求職的人絡(luò)繹不絕。他們要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的考核，大部分人被淘汰，只有那些最有潛力獲得成功的人才被錄用。
麥當(dāng)勞各分店的經(jīng)理平均年齡35歲，他們大都在其它行業(yè)上有過(guò)相當(dāng)成就，并且銀行賬戶上的數(shù)字很可觀�？肆_克的招聘指導(dǎo)思想是：為了阻止那些不稱職或表現(xiàn)平平的人進(jìn)入，公司將最初的現(xiàn)金投資額定得很高。
取得一家麥當(dāng)勞分店的經(jīng)銷權(quán)要花11萬(wàn)到12.5萬(wàn)美元，其中必須有一半現(xiàn)金，另一半可以申請(qǐng)貸款。資金到位后，由克羅克派人選擇地點(diǎn)并建造餐館。當(dāng)新的分店開(kāi)張后，分店經(jīng)理要將每月?tīng)I(yíng)業(yè)額的11.5%付給公司，其中3%作為管理費(fèi)，8.5%是租金。
乍一看，這些條件似乎是苛刻了些，但實(shí)際上分店經(jīng)理還是能賺很多錢。一家經(jīng)營(yíng)良好的餐館，在3年到5年內(nèi)就能賺回原來(lái)的投資額。麥當(dāng)勞公司各分店的年?duì)I業(yè)額平均為43萬(wàn)至50萬(wàn)美元，一個(gè)中等水平分店的經(jīng)理每年可盈利5萬(wàn)至7.5萬(wàn)美元。
克羅克對(duì)優(yōu)秀分店經(jīng)理的最大獎(jiǎng)賞，就是一有可能就讓他們買到更多的經(jīng)銷權(quán)。有些經(jīng)理?yè)碛?家、6家甚至8家餐館，所賺的錢就相當(dāng)可觀了。在麥當(dāng)勞公司，大約有六七十個(gè)分店經(jīng)理成了百萬(wàn)富翁。
在人才培養(yǎng)上，最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的地方是克羅克一手創(chuàng)辦的“漢堡包大學(xué)”�？肆_克規(guī)定他的經(jīng)理人員必須接受“漢堡包大學(xué)”的專門訓(xùn)練。在麥當(dāng)勞，只承認(rèn)漢堡包大學(xué)培養(yǎng)出的漢堡包學(xué)士，其它學(xué)歷都不予承認(rèn)。
早在1961年2月，克羅克就在伊利諾斯州的愛(ài)克魯市建立了第一所漢堡包大學(xué)。學(xué)員們經(jīng)過(guò)19天的專業(yè)訓(xùn)練，外加一門法式土豆片選修課，經(jīng)考試合格就可以獲得“漢堡包學(xué)”的學(xué)士學(xué)位了。1983年，又一座新的“漢堡包大學(xué)”開(kāi)辦了，它耗資4000萬(wàn)美元，7間教室可容納750名學(xué)員同時(shí)到校訓(xùn)練。在每一間教室里，都有電腦控制的自動(dòng)錄音和記分，而且還有翻譯設(shè)備，供外國(guó)的學(xué)員使用。28名專職教授開(kāi)課的范圍從生產(chǎn)力研究一直到機(jī)器的維修，幾乎應(yīng)有盡有。漢堡包大學(xué)的許多課程現(xiàn)在都被美國(guó)教育當(dāng)局所承認(rèn)，已經(jīng)列為許多大學(xué)的正式學(xué)分。
克羅克成功的另一個(gè)秘訣，是他經(jīng)營(yíng)有方，創(chuàng)造性地提出了經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞快餐店的3項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：“Q.S.C”，即Quality，Service，Cleanness，意思是“品質(zhì)上乘，服務(wù)周到，地方清潔”。這成了麥當(dāng)勞區(qū)別于其它快餐業(yè)的標(biāo)志之一。
在品質(zhì)上，克羅克從一開(kāi)始就十分注重食品質(zhì)量。他從麥?zhǔn)闲值苁掷镔I下第一個(gè)漢堡包銷售店時(shí)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)出售的炸土豆條是從冷藏柜里拿出來(lái)的，有點(diǎn)像“隔夜油條”，而且色澤暗淡，吃起來(lái)毫無(wú)香酥松脆之感。他認(rèn)為這樣的食品是不會(huì)引起顧客的食欲的，店里的生意也會(huì)因此而不景氣。于是，他聘請(qǐng)專家著手改進(jìn)炸土豆條的質(zhì)量。首先要選用特別種植的土豆，切條后制成香酥松脆的炸土豆條。其次要不經(jīng)冷藏，現(xiàn)炸現(xiàn)吃。這種新的炸土豆條出現(xiàn)在顧客面前時(shí)，果然備受青睞，銷售量馬上翻了幾番。
公司還制定了一整套嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如要求牛肉原料必須是精瘦肉，脂肪含量不得超過(guò)19%。牛肉絞碎后一律按規(guī)定做成直徑為98.5毫米，厚為5.65毫米，重47.32克的肉餅。在保證質(zhì)量的同時(shí)，還必須強(qiáng)調(diào)一個(gè)“快”字：要在50秒內(nèi)制出一塊牛肉餅、一盤炸土豆條以及一杯飲料。為保證食品新鮮，還明文規(guī)定漢堡包出爐后10分鐘或法式土豆條炸好后7分鐘內(nèi)賣不掉的話，就必須扔掉。由于有了這一套嚴(yán)格的質(zhì)量措施，每一位來(lái)到麥當(dāng)勞餐館的顧客，都能夠在50秒鐘內(nèi)吃到熱氣騰騰、味道可口的漢堡包和其它食品。這么一來(lái)，怎么會(huì)不受顧客的歡迎呢?
為了保持地方清潔，克羅克規(guī)定他的員工必須做到：男人每天要刮胡子，修指甲，隨時(shí)保持口腔清潔，經(jīng)常洗澡，不留長(zhǎng)發(fā)。婦女不準(zhǔn)涂指甲油，不可化妝過(guò)度，頭上要戴發(fā)網(wǎng)。顧客一走，服務(wù)人員便要清理桌面，凡是丟落在地面的紙片，馬上要撿起來(lái)。餐館內(nèi)還不許出售香煙和報(bào)紙。在這一系列規(guī)定的保證下，麥當(dāng)勞餐廳的店面總是保持窗明、地潔、桌面凈。由此，麥當(dāng)勞便以清潔聞名全美國(guó)。
克羅克的經(jīng)營(yíng)之術(shù)，給公司帶來(lái)極大的效益。公司的形象也因經(jīng)營(yíng)有方樹(shù)立起來(lái)。隨之而來(lái)的，就是源源不斷的財(cái)富。
注重廣告宣傳，也是克羅克大獲成功的一個(gè)因素。麥當(dāng)勞每年花在廣告宣傳上的費(fèi)用高達(dá)幾個(gè)億。1981年，公司的廣告費(fèi)為3.2億美元，占全年?duì)I業(yè)額的4.5%。1963年，公司還創(chuàng)造了“麥當(dāng)勞叔叔”這個(gè)令人難以忘懷的形象來(lái)做廣告�！胞湲�(dāng)勞叔叔”頭上頂著一只裝有漢堡包、麥乳精和土豆條的托盤，鼻子上裝有一對(duì)麥當(dāng)勞杯子，腳上的鞋子像兩塊大面包，其形象相當(dāng)商業(yè)化。這個(gè)小丑般的形象，給顧客留下可親可愛(ài)的感覺(jué)，特別受到孩子們的歡迎�！胞湲�(dāng)勞叔叔”成了全美電視廣告上為麥當(dāng)勞作宣傳的代言人。
任何一個(gè)企業(yè)成功之后，都不免將它的事業(yè)從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)到國(guó)外，麥當(dāng)勞也不例外。
1970年麥當(dāng)勞決定向海外市場(chǎng)進(jìn)軍時(shí)，幾乎無(wú)先例可循。因?yàn)槟菚r(shí)美國(guó)服務(wù)業(yè)到海外投資的先例并不多，范圍也僅局限于美洲。麥當(dāng)勞欲開(kāi)發(fā)其事業(yè)的國(guó)家都沒(méi)有快餐廳。這些國(guó)家的中產(chǎn)階級(jí)，覺(jué)得到外面去吃飯是件大事，需要的是華麗、整潔的衣冠，白布桌，以及一道道的大菜。因此，麥當(dāng)勞準(zhǔn)備輸出的不僅是漢堡包一類的食品，而且是一種飲食文化，其難度可想而知。
麥當(dāng)勞最初嘗試在加勒比地區(qū)以及加拿大、荷蘭等國(guó)發(fā)展連鎖店時(shí)，曾遭到失敗，但后來(lái)在日本取得了巨大的成功。
日本麥當(dāng)勞總裁藤田針對(duì)日本的國(guó)情采取了獨(dú)特的辦法。他認(rèn)為，“日本人既有一種自卑感，又有排外情緒。日本所有的東西都來(lái)自外國(guó)：文字來(lái)自中國(guó)，佛教由韓國(guó)傳來(lái)，而戰(zhàn)后從可口可樂(lè)到IBM都是來(lái)自美國(guó)。但是日本基本上是排外的，不喜歡中國(guó)人和韓國(guó)人，更不喜歡美國(guó)人�！庇纱怂贸鼋Y(jié)論是，在日本的麥當(dāng)勞公司從老板到員工，必須百分之百的日本化，使麥當(dāng)勞的食品從外表看不出是進(jìn)口的美國(guó)貨。如果堅(jiān)持這是美國(guó)貨，顧客會(huì)因?yàn)椴幌矚g美國(guó)而不買此食品。1971年，克羅克同意了藤田的方案，與他簽訂了合作協(xié)議，美日雙方各出資一半。藤田以富有戲劇性的行銷手段，展開(kāi)宣傳攻勢(shì)，使麥當(dāng)勞在一夜之間便名揚(yáng)全日本。1971年7月20日，東京銀座區(qū)麥當(dāng)勞餐廳如期開(kāi)業(yè)，第一天營(yíng)業(yè)額高達(dá)6000美元，打破麥當(dāng)勞一天營(yíng)業(yè)額的世界紀(jì)錄。接著，第二家、第三家麥當(dāng)勞餐廳相繼開(kāi)張。在短短18個(gè)月，藤田在日本神速地開(kāi)辦了19家麥當(dāng)勞餐廳。麥當(dāng)勞在日本一舉成功，成為日本最大的連鎖餐廳，年?duì)I業(yè)額達(dá)6億美元。
克羅克在總結(jié)了日本的成功經(jīng)驗(yàn)后，便以一個(gè)與日本相同的模式在全球開(kāi)發(fā)市場(chǎng)：找一個(gè)合伙人，給予他相當(dāng)股份和自主權(quán)，讓他自由發(fā)揮。
就這樣，一座座麥當(dāng)勞餐廳如雨后春筍般在世界各國(guó)安家落戶了。它們?cè)诟髯圆煌膰?guó)家，針對(duì)不同的市場(chǎng)文化，采用了不同的促銷手段，但卻使用著同一套標(biāo)準(zhǔn)的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)。到了80年代初，麥當(dāng)勞已在世界33個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了6000多家分店。僅1985年一年就發(fā)展海外分店597家，平均15個(gè)小時(shí)就開(kāi)一個(gè)店的速度使得它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及。
1984年1月14日，擁有資產(chǎn)3.2億美元的億萬(wàn)富翁克羅克因心臟病復(fù)發(fā)，而逝世了。但是他所創(chuàng)立的“麥當(dāng)勞王國(guó)”還在迅猛地發(fā)展著。在麥當(dāng)勞公司總部的辦公室里，還懸掛著克羅克生前喜愛(ài)的座右銘：
世上任何東西都不能代替恒心。
“才華”不能：才華橫溢卻一事無(wú)成的人并不少見(jiàn)。
“天才”不能：是天才卻得不到賞識(shí)者屢見(jiàn)不鮮。
“教育”不能：受過(guò)教育而沒(méi)有飯碗的人并不難找。
只有恒心加上決心才是萬(wàn)能的。
也許，這就是克羅克贏得事業(yè)的巨大成功的訣竅之一。
麥當(dāng)勞創(chuàng)始人的勵(lì)志故事2
麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷克羅克1902年出生在芝加哥西部近郊的橡樹(shù)園。他不愛(ài)讀書(shū)，喜歡長(zhǎng)時(shí)間地思考，設(shè)想各種情況發(fā)生時(shí)自己應(yīng)該如何處理。媽媽有時(shí)會(huì)問(wèn)：你在干什么呢？他通�；卮鹫f(shuō)：沒(méi)干什么，想事兒呢。
12歲，讀完初中二年級(jí)他就開(kāi)始工作了，他的幻想或多或少地被付諸行動(dòng)。如他想開(kāi)一個(gè)賣檸檬水的'攤點(diǎn)，沒(méi)過(guò)多久他就真的開(kāi)了。他還和兩個(gè)朋友一起開(kāi)過(guò)一個(gè)很小的唱片店。他們每人投資100美元，租了一個(gè)月租25美元的小店賣唱片和稀有樂(lè)器，如奧卡利那笛、口琴和尤克里里琴等，克羅克負(fù)責(zé)彈鋼琴唱歌來(lái)吸引客人。這些店都獲得了意想不到的成功。
克羅克還推銷過(guò)很多東西，曾經(jīng)給一個(gè)叫華爾格林的食品連鎖店供應(yīng)紙杯。他們用小容量可折疊紙杯給客人盛放醬料。那是在1930年，克羅克在中午時(shí)間觀察了他們的客流量，發(fā)現(xiàn)一個(gè)可以大幅提升雙方生意額的黃金機(jī)會(huì)--完全可以在生意非常繁忙、座位不夠時(shí)，用帶蓋的紙杯賣啤酒或軟飲料給那些找不到座位的客人打包帶走。
克羅克去拜訪了那兒的經(jīng)理，并給他演示了產(chǎn)品。但經(jīng)理?yè)u頭擺手地說(shuō)：不是你瘋了，就是你把我當(dāng)瘋子�？腿嗽谖业墓衽_(tái)前喝一杯啤酒付15分錢，用紙杯帶走也是付這么多。我為什么要多支出1.5美分而使成本提高呢？以獲得指導(dǎo)！克羅克說(shuō)：因?yàn)檫@樣一來(lái)可以幫你提高生意額。你可以在柜臺(tái)前單獨(dú)設(shè)一個(gè)地方來(lái)做外賣，用紙杯裝飲料，加上蓋子，把客人要的其他食品一起放在袋子里給他們拿走。最后，經(jīng)理同意免費(fèi)試用他提供的紙杯。結(jié)果，外賣非常成功，沒(méi)過(guò)多久他就成了華爾格林所用紙杯的供應(yīng)商。
而建立麥當(dāng)勞帝國(guó)，是他52歲以后的事了。
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