管理學考研的同學在復習的時候，不僅僅是進行書本知識的基本復習，還要結合現(xiàn)實的一些案例去思考相關的理論原理，小編搜集整理了管理學必知的一些原理，供2017年考研的同學參考。

　　案例一：A、B兩企業(yè)的經營管理比較

　　第一部分：基本情況

　　1965年，美國的一家大型科技集團在清理電子產品業(yè)務時，將其屬下的兩個制造和裝配印刷電路板的工廠分別賣給了兩個不同的投資者。在更換所有者后，其中位于歐梅格市內的工廠取名為歐梅格電子公司(以下簡稱A公司)，而地處市郊的工廠則改名為阿克米電子公司(這里簡稱B公司)。A公司任命原廠長康泰為公司總經理，并保留了該工廠原有管理隊伍;B公司則聘請一電子研究所所長羅奇為總經理，只保留部分該工廠原有管理人員。作為電子產品協(xié)作廠，A、B兩家公司均得益于70年代初期電子行業(yè)的迅速發(fā)展。A公司年銷售額達到1000萬美元，員工有550人;B公司年銷售額為800萬美元，有職工480人。但這兩公司也都期望著未來的更大發(fā)展與繁榮，由于A公司通常能較B公司賺得更多的凈利潤，這引起了B公司的嫉妒，為此，A和B兩公司之間經常出現(xiàn)爭取同一生產合同的競爭。

　　A公司內部有著詳細的組織機構圖和職務說明書，對每個部門及每個員工都進行了縝密的專業(yè)化分工，明確規(guī)定了各自的工作性質與職責范圍。A公司的總經理康泰把公司的高效益歸功于對員工實行嚴密的控制，他認為正是由于公司所保留的在隸屬于原科技集團時形式的基本組織結構，才使得公司在印刷電路板的大批量制造及裝配方面具有很高的效率。他相信，要不是由于市場需求是如此之大，以致于僅僅依靠A公司的力量無法完全滿足這些需求。其競爭對手企業(yè)早就不復存在了。就目前情況來說，A公司員工一般對工作感到比較滿意，但一些管理人員提出了擴大工作自主權的要求。

　　B公司并沒有與A公司相似的管理部門，總經理羅奇不相信組構圖之類東西的作用。他認為，公司的規(guī)模并不大，很多工作均需要各部門的配合工作，而像組織機構圖這類東西只會形成人為溝通障礙，從而妨礙專家之間的相互交流與協(xié)同工作。他非常關心員工的滿足感，希望每個人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個組織的各項活動。他強調部門之間的協(xié)調行動，不過人們的職責作硬性刻板的規(guī)定，不提倡人們在相互溝通中使用書面文字的形式。公司技術部門的一位新成員說：“我剛來這里的一段時期，不知道自己該干些什么。今天同技術人員一起工作，明天幫助裝運部門設計包裝盒，工作似乎亂哄哄的，但這卻使我有機會對整個公司的各方面活動都有了比較全面的了解。

　　第二部分：公司內部管理與樣品試產進度

　　1976年，隨著美國電子行業(yè)徽型化發(fā)展步伐的加快，市場對晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電路需求的上升。由于集成電路生產過程的高度保密，A、B兩公司以往所生產的印刷電路板主要是晶體管的配套產品。意識到未來的潛在威脅，這兩家公司都非常重視尋找新顧客。這年7月，有家大型復印機廠想為他們新試制的復印機產品的存儲器找個協(xié)作廠。由于該項協(xié)作預計每年有500～700萬美元的訂貨額，A、B兩公司在地理位置上都很靠近這家復印廠，因此，雙方都想以具有競爭力的出價贏得該協(xié)作合同。盡管結果A公司的出價稍低于B公司，但A、B兩公司都被要求試生產100件樣品。復印機廠還告訴這兩家公司：速度是關鍵，因為他們的總經理已答應其用戶將在年底前制造出一臺新的復印機。也正因為這一點，復印機廠的設計師們十分緊張，他們向所有的協(xié)作廠施加壓力，要求這些廠家在復印機最終設計完成之前就開始協(xié)作件樣品的試生產。這意識著，A、B兩公司最終只有兩周的時間進行樣品的試生產，否則就有可能影響整個復印機新產品的生產進程。

　　這年的7月11日(星期一)，A公司拿到了復印機廠的存儲器設計圖�？偨浝砜堤┝⒓唇o采購部門送了份備忘錄，要求提前購買好生產所需的元器件。同時，他還將圖紙交給產品設計部門，要求他們準備好生產圖紙。而工藝設計部門也被告開始著手工藝設計，安排好工藝裝配順序以供生產部門使用。此外，康泰還向公司其他部門的負責人發(fā)出書面通知，揭示縮短生產周期為此項工作的關鍵所在，所表明他希望每個人都能像過去那樣高效率地完全任務。

　　開頭幾天，公司的各部門之間并沒有什么接觸，他們似乎都在按各自的進度工作著。當然，在這過程中，各部門都遇到了一些問題，例如：采購部門沒有及時采購到生產所需的各種元器件;工藝設計部門在設計生產裝配程序時也遇到了困難;技術部門對此項工作的時間緊迫性重視不夠，正忙于完成其他任務�？堤┰趨f(xié)調與處理好公司內部日常工作的同時，繼續(xù)與復印機廠保持著密切聯(lián)系，他每星期至少給復印機廠打兩次電話，一方面努力使他們了解自己公司的工作進度，另一方面也試圖從他們那里進一步得到設計改進的信息。

　　7月15日(星期五)，康泰得知技術部門的工藝開發(fā)工作進度落后的消息后，大為不滿。更壞的情況是，由于采購部門沒有備齊生產所需的各種元器件，所以，工藝設計人員只好建議在暫缺一個元件的情況下先把產品裝配起來，待采購到該元件后再補上去。這樣，成品裝配工作于7月21日(星期四)正式開始，這與計劃進度相比已經推遲了好幾天。次日，康泰視察工廠時發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。當天傍晚時分，康泰接到復印機廠設計部門負責人打來的電話。廠時發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。當天傍晚時分，康泰接到復印機廠設計部門負責人打來的電話。該負責人告訴康泰，復印機廠在7月19日(星期二)下午接到了B公司總經理羅奇的電話，說B公司的工人發(fā)現(xiàn)了存儲器接線板設計中的一個錯誤，并且已在該公司試生產的樣品中加以改正。該負責人還解釋說，經他本人核查接線板的原設計后也確認原設計有錯誤，為此，要求A公司也按他派人送來的新設計藍圖對樣品予以更改，并且仍要求A公司能在原定的7月26日交貨。

　　新的設計藍圖送到后，康泰立即召來生產主管探討更改方案，結果發(fā)現(xiàn)除了拆開組裝的好樣品的所有裝配件并卸掉接線板上的一些焊點，找不到其他更好的辦法。由于短缺的那個元件還未運到，康泰只好吩咐生產主管7月25日(星期一)上午先增派工人拆開成品、修改錯誤，爭取星期二完成此項工作。星期二傍晚，修改工作如期完成，短缺的元件運到廠里。7月27日(星期三)早上，生產主管發(fā)現(xiàn)要將短缺的元件裝上去，還得拆開所有成品�？堤┞牶�，感到很惱心，他找來工藝設計工程師，問他們能否解決這個問題。由于生產主管和工藝設計工程師對于如何裝上這個元件無法達成一致意見，康泰只好下令再次拆開所有成品，并要求裝運部門準備好紙板箱，以備星期五下午裝運。到了星期五，即7月29日，康泰在親自檢驗了一件樣品，發(fā)現(xiàn)它能正常運行之后，放棄了最終全部檢驗的要求，命令有關部門將已完工的50件試生產樣品運往復印機廠。8月2日，A公司又運出了余下的50件樣品。

　　再看B公司，早在7月8日(星期五)接到復印機廠設計藍圖前，總經理羅奇就在公司召開的一次會議上將公司即將接到一項新任務的事通報給了各部門負責人，并希望大家在接到設計藍圖后馬上著手工作。7月11日，設計藍圖送到后，各部門負責人再次開會正式討論如何做好這項工作。會議結束時，產品設計部門同意盡快準備生產圖紙，工藝設計部門則與生產部門一起共同進行生產過程設計。與A公司相似，在樣品試制中B公司也遇到了兩個問題：一些外購元器件未能按時采購到;裝配程序設計上也有困難。但是，在B公司，各部門的負責人及主要人員每天開碰頭會討論工作進程，各部門之間互相幫助，努力設法解決這些問題。產品設計部門的負責人說他知道日本有一個貨源，從那里可以買到一般供應商所無法提供的元器件。7月16日，B公司的采購部門果真在那里買到一些短缺的元器件，從而備齊了裝配所需的各種元器件。

　　7月18日(星期一)，B公司工藝設計工程師和生產主管共同制訂出了產品裝配計劃，準備第二天開始正式生產。當天下午，產品設計、工藝設計、生產和技術等部門的有關人員聚集在一起，計論并開始第一件樣品的試制工作。在試制過程中，他們發(fā)現(xiàn)復印機公司接線板設計上的那個錯誤。經過反復檢查設計圖紙以后，所有的工程師都認定接線板設計有誤。當晚，產品設計部門和技術部門人員利用晚上的時間重新設計了接線板，并修改了生產圖紙。星期二上午，羅奇得知原設計圖紙被修改的消息后，感到很吃驚，決定先征得復印機廠的認可。到了星期三，復印機廠的設計負責人給羅奇回話說，同意B公司按星期二電話中所說的修改后的設計方案進行樣品生產。這樣，到了7月22日(星期五)，B公司試生產的100件樣品經過質量管理部門的檢驗后正式裝運出廠。

　　第三部分：協(xié)作生產合同的最終歸屬

　　試生產階段完成的100件存儲器樣品，經復印機廠質管部門復查，A公司有10件不合格，B公司的全部合格。這樣，A公司由于本來就推遲了交貨日期，再加上返修不合格樣品，就更拖延了交貨期。盡管如此，復印機廠還是沒有把1976年下半年的生產協(xié)作任務全部交給B公司，而是決定由A、B兩公司來共同承擔。只是在協(xié)作合同中，對A、B兩公司提出兩個附加要求，一是保證產品無缺陷，二是不斷降低成本。結果，在執(zhí)行協(xié)作合同的過程中，由于A公司的全面努力，使其產品的單位成本降低了20%，從而自1997年開始贏得了復印機廠存儲器的全面生產協(xié)作任務。

　　根據(jù)以上案例，回答以下問題：

　　1.在盈利這一最終目標上，A、B兩公司相同，但在公司管理目標上存在著差異，表現(xiàn)在：

　　A.B公司比A公司更注重工作效率 B.A公司比B公司更注重員工的滿足感

　　C.公司在管理上更注重以人為本 D.A公司注重工作的高效率，B公司注重員工的滿足感

　　2.A公司最終全面獲得復印機廠存儲器協(xié)作生產任務，主要原因是：

　　A. B公司覺得這項合同無利可圖，主動放棄了競爭 B. A公司對原有管理方式進行了調整改革

　　C. A公司充分發(fā)揮了原有管理方式的潛能 D. A公司除此之外，別無選擇

　　3.在上述案例所涉及的時間范圍內，復印機廠與A、B兩公司面臨的宏觀環(huán)境變化因素主要是：

　　A.企業(yè)文化 B.技術 C.經濟 D.A+C

　　4. B公司在100件存儲器樣品試生產中優(yōu)于A公司的主要原因在于：

　　A. B公司早于A公司從復印機廠那里得到了復印機設計藍圖的修改方案 B. A公司未像B公司那樣與日本廠家建立穩(wěn)定的元器件供貨關系

　　C. B公司總經理特別慎重，對試生產樣品做過嚴格的最終檢驗 D. A公司所采取的管理方式與當時的公司外部環(huán)境變化的要求不相適應

　　5. 綜合本案例，可以看出：

　　A.A.B兩公司都采用了變革型管理，只是策略不同 B.A公司采用事務型管理，B公司采用變革型管理

　　C.A公司采用變革型管理，B公司采用事務型管理 D.無法確定。

　　參考答案： 1.D 2.C 3.B 4.D 5.B

　　案例二：袁經理的管理決策

　　袁經理從上個世紀90年代以來，一直擔任A農機公司的總裁，這家公司是一家生產和銷售農業(yè)機械的企業(yè)。1995年產品銷售額達到4000萬元，1996年達到4200萬元，1999年4450萬元，2003年預計4600萬元。袁先生每當坐在辦公桌旁，翻看這些統(tǒng)計數(shù)字和報表時，常常為這些業(yè)績感到頗為自豪。

　　一天下午，又是辦公會議時間，袁先生召集了公司在各地的經銷負責人，分析目前和今后銷售形勢，在會議上，有些經銷負責人指出：農業(yè)機械產品總的看來，尚有一定的市場潛力，但消費者的需求和趨向己經發(fā)生了重要的改變，公司應針對用戶的需求，增加和改進新的產品，淘汰一些老化的產品，以滿足現(xiàn)在用戶和潛在用戶的新需求。

　　身為機械工程師出身的袁先生，對新產品的研制、開發(fā)工作應當說是行家能手。因此，他聽完了各地經銷負責人的意見之后，心理很快就做出了盤算，新產品的開發(fā)首先需要增加研究與投資，之后，又要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產線，這兩項工作大約耗時3-6月。增加生產品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工作進行新技術培訓，投資還會進一步的增加。

　　袁先生一直有這樣一種看法：從事經銷工作的人總是喜歡以自己的業(yè)務方便來考慮，不斷提出對各種新產品的要求，卻不會考慮品種更新以及開發(fā)新產品必須投入的成本情況，這些意見不足以做為決策的依據(jù)。袁先生還認為，公司目前的這幾種產品，經營的效果還不錯。經過認真的盤算，他決定暫不考慮新品種開發(fā)的建議。目前的市場策略仍然是確保現(xiàn)有產品品種的地位和穩(wěn)步發(fā)展。袁先生認為，只要不斷提高現(xiàn)在產品的質量并通過改進產品的成本，開出具有吸引力的價格，不怕用戶不走上門來，并堅信質量是提高產品致勝的法寶，他相信用戶實際上也是這樣考慮的。

　　袁先生雖然按照自己的想法做出了決策，但是仍然表示聽一聽下級人員和專家顧問的意見對自己是有益的。

　　1. 根據(jù)案例提供的資料，你認為：A農機公司現(xiàn)在農業(yè)機械產品市場是屬于

　　A. 開發(fā)期 B.成長期 C. 成熟期 D. 衰退期

　　2. 袁先生最終決定，不開發(fā)新的農機產品進入市場，其主要原因是：

　　A. 投資與成本問題B. 開發(fā)期過長C. A+B D. 經銷人員的建議價值不高

　　3. 從袁先生在處理決策問題的手段和措施看，其領導風格是屬于

　　A. 專制權威式B. 開明權威式C.群體參與式D. 中間式

　　4. 從袁先生的最終決策以及管理的信條看，他是屬于

　　A. 生產觀念B. 產品觀念C.市場營銷觀念D. 社會營銷觀念

　　5. 袁先生的最終決策結果，最有可能的是：

　　A. 老產品繼續(xù)保持市場優(yōu)勢，市場占有率和業(yè)務增長率進一步擴大 B. 業(yè)務增長率擴大，市場占有率下降

　　C. 業(yè)務增長率和市場占有率同時下降 D. 無法確定

　　參考答案： 1.C 2.A 3.B 4.B 5.D