1.設(shè)計多種職業(yè)途徑。按照傳統(tǒng)的觀點，職業(yè)途徑被視為向組織中較高管理層的升遷之路。由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的扁平化，晉升的機會是有限的，許多員工的晉升需求都難以得到滿足，因此需要豐富職業(yè)發(fā)展的途徑。雙重職業(yè)途徑，即為經(jīng)理人員和專業(yè)技術(shù)人員設(shè)計一個平行的職業(yè)發(fā)展體系，經(jīng)理人員使用管理類型的晉升階梯，專業(yè)技術(shù)人員則使用研究開發(fā)類型的晉升階梯，從而使專業(yè)技術(shù)水平高的員工不必進入管理層，也可以得到更高的報酬。當然，這需要企業(yè)薪酬方案的支持，以保證不同職務(wù)系列中的薪酬是可比的。比如用友制定了一套崗位設(shè)置及任職資格標準，跟薪資、發(fā)展空間都結(jié)合在一起。員工在職位和技能上如何發(fā)展，通過這個標準可以找到差距。比如說員工現(xiàn)在的級別是工2，如果員工想做到工1，應(yīng)該具備什么樣的技能，有什么樣的業(yè)績才能做到工1，在這套標準中都有描述。如果員工做到這個程度了，就可以由部門經(jīng)理提名或個人申請，然后由人力資源部組織評審委員會進行資格評審，最后確定是否調(diào)整。

　　2.關(guān)注繼任規(guī)劃管理中出現(xiàn)的問題。有一種現(xiàn)象值得警惕，當人們被提升到一個高于他們能力的職位上，會導(dǎo)致企業(yè)效率的下降。也就是說在一個職位上工作出色的人，被提升到一個更高層次且對能力有更高要求的職位而可能出現(xiàn)其無法勝任的情況。員工在原來職位上表現(xiàn)出較強的工作能力，并不代表其具備新的工作職位所要求的知識水平和工作技能。企業(yè)在提升員工職務(wù)時，應(yīng)充分對其工作能力進行評估，并將其與擬任職位的能力與技能要求逐一對照，不僅僅以資歷及過去的表現(xiàn)作為晉升的依據(jù)，以保證員工職業(yè)發(fā)展路徑與方向的正確。

　　3.科學描述個人職業(yè)生涯目標及其運行規(guī)則。在設(shè)計員工職業(yè)目標的過程中，應(yīng)采取開放式的互動設(shè)計平臺。從員工的自我診斷、評價、分析入手，進而由所在部門根據(jù)其工作效率、表現(xiàn)、績效及優(yōu)缺點的分析作出初步設(shè)計草案，再提交人力資源部門做進一步的分析和評價。要做到角色三方協(xié)作制定，充分考慮每個人的優(yōu)缺點及專長、個人職業(yè)目標與組織目標的一致性、職業(yè)生涯目標管理的動態(tài)性。

　　4.建立職業(yè)生涯管理反饋制度。員工職業(yè)生涯目標的設(shè)計必須有跟蹤管理制度。生涯目標并非一成不變，由于每個人的學習能力及適應(yīng)能力的差異，在不同的職業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)將對預(yù)先制定的員工職業(yè)生涯目標產(chǎn)生一定程度的缺陷進行修補，督導(dǎo)員工往生涯設(shè)定的目標方向發(fā)展，并最終實現(xiàn)生涯目標。