俗語說，一個鍋里吃飯，總會碟子碰到碗。工作中的碰撞尤其多。別怕碰撞，別怕麻煩，因為這是獲得巨大進步的機遇所在。

　　不僅同一家公司不同的部門和人之間會發(fā)生碰撞，與不同的客戶和供應商之間的合作，也多有碰撞。很多人怕碰撞，覺得麻煩，我卻不這樣認為。我覺得凡是合作，必會碰撞。而碰撞和調整合作的過程，就是一種互相進步和提升的過程，對于個人而言，則是一種更加深刻的成長。

　　我升任品質經理不久，發(fā)生過一次碰撞，和一次嚴重的挫折，讓我記憶深刻。而這兩件事情，也使得我在此后的工作中，有了長足的成長和進步。

　　第一次，是在我剛升任品質經理不久時發(fā)生的。我們給一家公司生產了一批產品，價值好幾十萬。但客戶在裝配中發(fā)現(xiàn)，產品有缺陷，需要改進重做。這時候，就牽扯出來了一個大問題：誰的錯?畢竟，誰錯，誰是要承擔責任的。我們公司的工程設計人員仔細分析發(fā)現(xiàn)，客戶提供了多頁圖紙和補充條款，其中有矛盾。但我們的設計人員沒有發(fā)現(xiàn)這些細節(jié)差異，按照圖紙為依據進行了轉換設計，致使我們生產出的產品在客戶處無法安裝。這種官司，有時候很難打，是類似于客戶和我們都有錯的那種錯。但客戶處于強勢，在我以前的經驗里，往往會全部賴給供應商。

　　所以，在與客戶去談判和處理前，我做了大量的準備工作。公司的底線是：我們賠一半，不能全接受。我的任務是，盡量讓客戶承擔的多點。

　　接待我們的，是他們的采購總監(jiān)。見面后，還沒等我們開口解釋，他便說："這批產品暫時就放在我們這里，貨款我們照付。我重新下訂單給你們，請按照重新修改過的圖紙生產，貨款照付。等到新產品順利出貨后，我們再聯(lián)絡你們一起來，想辦法處理這批產品。"

　　這個處理方案和答案，完全超出了我的想象。同行的工程部經理還試圖再討論一下誰對誰錯，誰應該承擔責任的問題。他示意停下。我從談話中約略聽出，對方需要的是解決問題，而不是非要馬上追究出誰對誰錯。這跟我接觸過的大多數客戶不同。

　　后來，我跟他熟了之后，問起這件事，他答："工廠間合作，這種情況難以避免。花很大的力氣去討論誰對誰錯，是沒有價值的。最后，往往淪入誰強勢，誰贏的境地。但也可能因此失去供應商。對于我而言，追求產品盡快上市，讓整個生產系統(tǒng)最快速度恢復生產，比我證明供應商錯了，向供應商索賠幾個錢重要的多。何況，之前，我已經跟我們的設計部門溝通過，這批產品，只要進行小小的返修，就可以用在以后的返修品，或者后續(xù)的產品里，只是返修需要浪費些時間。因此，最好的方案，就是按照修改后的圖紙，最快速生產一批產品。"

　　這是我的思維模式，第一次與客戶形成"碰撞"。這次的"碰撞"，與以往不同的是，過去雖然我知道客戶與供應商之間應該"協(xié)作"、"共贏"，但我比較懷疑。畢竟，現(xiàn)實中，每當產品出現(xiàn)問題，我的客戶幾乎清一色都會將責任推到我們身上。至少這次的事件處理，讓我對工廠間的"協(xié)作"和"共贏"有了新的認識。

　　而且，也正是因為這次"碰撞"，使得我在當時那種環(huán)境和條件下，對與供應商的合作觀念發(fā)生了變化。之前，我受到的訓練，也是跟我的客戶一樣，有錯，想辦法怪給供應商。之后，我會首先站在解決問題的角度考慮。我會認真分析是供應商的錯，還是自己的錯，盡量尋找將雙方的損失都減到最少的方法來處理。如有必要，我會主動與供應商溝通，跟他們一起想辦法解決問題。很多時候，我會在一個項目開始之前，甚至會主動聯(lián)系供應商派人來公司，我們事先進行相關培訓和溝通，這樣，他們在后續(xù)的供貨中，就會少出很多問題。等等。也因此，在前后的幾任品質經理中，供應商對我的評價比較高。

　　對我第二次影響至深的"挫折"，則發(fā)生在我與歐洲一家客戶打交道的過程中。

　　那幾年，公司在高速成長，產品不斷轉型和提升。所以，碰撞和煎熬比較多。最大的一次挑戰(zhàn)，是與一世界500強的公司的合作。

　　雖然經過幾年的發(fā)展，我們公司，還有我自己，都開始由那種"土鱉"式的管理、工作、思維方式，向比較規(guī)范化和國際化的方向發(fā)展。我們由過去接國內單，開始轉向接國外單，以歐美和日本為主。

　　因為我們的產品質量提升速度較快，所以，通過了一家歐洲的世界500強公司的認證，可以向他們供貨。這對我們來說，當然是個天大的喜訊。公司上下，一片欣喜。老板自然是最開心的人，在不吝贊譽我們的同時，還沒有忘了發(fā)獎金鼓勵。

　　但煎熬，也恰是從那個時候開始。我們在花了半年時間通過客戶的認證后，又花了九個月的時間，來進行前期量產的磨合。實際情況是，進展一直不順利。我們花了大量時間和精力生產出的產品，出貨前，又不計成本和人力物力、千挑萬選幾近完美的產品進行包裝。但貨送到荷蘭后，客戶卻總認為不合格。那些產品，就連我都用放大鏡一個個看過了，仍然通不過客戶的驗收。

　　剛開始，我還能花十二分的耐心，應對每一件投訴和每一個那怕微小到我們用放大鏡看，都幾乎不認為是問題的問題。但當這種現(xiàn)象持續(xù)了九個月，客戶仍然不滿意的時候，我開始陷入了深深的懷疑：客戶是不是不想要我們的產品，所以總是找一些不算問題的問題，來敷衍我們。我真心這樣認為，因為那些被客戶判為不合格，不能用的產品，若按照以前的標準，送到國內或者當時我們的任何一家客戶手中，都應該是非常優(yōu)質的產品。

　　正在這個節(jié)骨眼上，一件大事發(fā)生了�？蛻粼诘箅y了我們九個月后，終于同意我們大批量供貨。我當然很高興，之前積累的對客戶的不滿盡去。打足200%的精神，嚴格控制整個生產過程，自己親自參與，100%驗證產品合格后，將幾百箱的產品，發(fā)往荷蘭。卻不料，客戶在生產中，發(fā)現(xiàn)0.5%存在性能隱患。因此，客戶要求：1，退貨，重檢出貨;2、報廢，重做。幾百箱啊，價值百萬，怎么可能因為這么一點比例的問題，就退貨，甚至提出報廢呢?

　　很快，我收到了他們航空快遞的所謂存在性能隱患的樣品切片，及切片放大的照片。一看切片和照片，我的肺都給氣炸了。首先，他們所說的缺陷，即使以要求最嚴格的美國軍用標準來衡量，也算是合格的;其次，他們所謂的0.5%，竟然是活生生用了我們200個產品做破壞性試驗，抽到了一個所謂"缺陷";第三，他們試驗的條件非�？量�，竟然完全不按照美國軍標，或者國際標準上的試驗條件，事先進行處理，而是直接拿出產品，不經過任何處理，直接就用最苛刻(沒有任何標準可支撐)條件進行的測試;第四，客戶觀察到的所謂"缺陷"的角度是非常偶然的，如果按照常規(guī)作業(yè)，是很難觀察到的。我在接到客戶的投訴后，自己親自制作了400個切片樣品觀察，根本就觀察不到他所說的缺陷。我從沒見過這么不講理的客戶。

　　我將這個情況向我的上司反饋，他也覺得不可思議。他說，他參加幾十年了，如此苛刻的要求，確實是第一次見。于是我大膽講出我的懷疑："是不是客戶不想要我們的產品，所以才這樣挑毛病?"他也點頭，說："有可能。"但他還是比較謹慎，想了很久，說："不妨再溝通溝通看，也許他們真就有特殊的要求呢?"

　　但我覺得溝通是多余的。既然他們如此挖空心思刁難我們，我們再如何解釋也于事無補。我認為，不如直接找仲裁機構來進行仲裁。所以，我將產品送到了國內一家權威的實驗室進行測試，結論合格。而后，我又送到英國一家國際知名的實驗室進行測試，結論仍然是合格。于是，我將這兩份試驗結論報告，發(fā)給了客戶。

　　客戶表示，接受兩個實驗室樣品測試的結論，但仍然不認為批量產品是合格的。0.5%的不良是他們在抽檢中發(fā)現(xiàn)的，是確實存在的。即使偶然出現(xiàn)，也不能說明這批產品合格。所以，這批產品，他們絕對不能接受。但他們可以派出技術人員，與我們進行進一步的溝通。如果這批產品我們公司希望他們用掉，他們推薦我們購買一種特殊的設備，派人到荷蘭，100%進行檢查，選別出這種有隱患的產品，確認提交給他們的完全合格后，才行。

　　看，我們一強硬，他們就讓步吧。我覺得，他們的這種說法，無非是給自己找個臺階下。所以，我堅持將所有資料和證據，提交給法務部和商務部，請他們申請相關機構進行仲裁。我特別堅持的是，這種客戶，越早放棄越好。算算，前前后后，我們花在他們身上的時間超過一年。花在他們身上的成本，高的離譜。即使勉勉強強能供貨，也肯定是只有賠的份。與其如此，還不如趁著這個有利的機會，放棄掉。還有機會和可能挽回損失。