在很多組織中，專業(yè)技術(shù)人員往往面臨著一種事業(yè)困境，即如何實現(xiàn)在組織中的晉升?傳統(tǒng)的做法是在專業(yè)技術(shù)人員中，物色有管理才能的人選，將其提拔到管理層。也經(jīng)常會出現(xiàn)既懂專業(yè)又懂管理的領(lǐng)導(dǎo)者。但這種做法有時會出現(xiàn)一些弊病，技術(shù)專家通常從技術(shù)領(lǐng)域的狹隘角度看問題，這導(dǎo)致他們有時缺乏把握全局的戰(zhàn)略眼光;另一方面，很多技術(shù)人員希望在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)繼續(xù)發(fā)展，對管理缺乏興趣。把專家推上管理崗位，其結(jié)果可能是一個出色的專家換來一個蹩腳的管理者。在筆者診斷的一個企業(yè)中，就出現(xiàn)了這種情況：小張是某化工集團下屬工廠的技術(shù)骨干，由于其出色的技術(shù)能力，成了總經(jīng)理心中接替卸任廠長的最佳人選。但一段時間下來，卻是員工怨言百出，組織管理混亂，產(chǎn)品銷售滑坡，工人怠工現(xiàn)象嚴重，而小張對技術(shù)依然情有獨鐘。廠里出現(xiàn)技術(shù)疑難問題，他會樂此不疲的去解決，總經(jīng)理這時陷入兩難境地，讓他繼續(xù)呆著，工人意見很大，將其調(diào)離，恐怕又失去一位難得的技術(shù)人才?
一、雙階梯職業(yè)生涯規(guī)劃方式
妥善解決這一問題，實現(xiàn)技術(shù)人員合理晉升途徑就是設(shè)計雙階梯職業(yè)生涯規(guī)劃，所謂雙階梯職業(yè)生涯規(guī)劃就是組織為技術(shù)人員設(shè)計縱橫兩條平等的晉升路徑�？v向是技術(shù)路徑，在本專業(yè)領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展。橫向是管理路徑，技術(shù)人員可實現(xiàn)向管理階梯的轉(zhuǎn)變。這幾條路徑層級結(jié)構(gòu)是平等的。而且每一技術(shù)等級都有對應(yīng)的管理等級。他們在責(zé)任、報酬及影響方面都具有可比性(如圖所示)技術(shù)人員有三條晉升階梯，一條技術(shù)路徑，兩條管理路徑。技術(shù)人員可根據(jù)其職業(yè)興趣和技能，選擇一條最適合自己發(fā)展的道路�？梢允羌夹g(shù)，可以是管理，還可以主管一個課題項目，從事技術(shù)團隊的攻關(guān)工作。
實現(xiàn)雙階梯職業(yè)生涯規(guī)劃，可有效避免了技術(shù)人員發(fā)展途徑太短，缺乏合理晉升的難題。它使專業(yè)人員有一個持續(xù)的積累和良好的發(fā)展空間。使其更加專心致致的從事技術(shù)耕耘，同時也為其在行政方面留下了足夠的想象空間。因此，它對吸引和留住優(yōu)秀的技術(shù)人才，調(diào)動其積極性的作用是非常明顯的。因此，雙階梯職業(yè)生涯規(guī)劃成了國際普遍采用的一種技術(shù)人員激勵方法�，F(xiàn)在，國內(nèi)很多知名企業(yè)開始采用這種做法。如一汽集團，對其專業(yè)技術(shù)人員實行了評定一、二、三級設(shè)計師、管理師、操作師的政策，被評為各類師的員工可以享受總經(jīng)理、高級經(jīng)理、二級經(jīng)理的待遇。在聯(lián)想集團，它的技術(shù)升遷體系包括四個序列的技術(shù)職稱，即研發(fā)、工程、產(chǎn)品、技術(shù)支持等�；旧洗砹斯敬蠖鄶�(shù)技術(shù)方面的崗位。每一序列劃分為初中高三個級別，七個等級依次是助理工程師、工程師、主管工程師、資深工程師、副主任工程師、主任工程師、副總工程師。每一個級別工資待遇都與行政序列相對應(yīng)。如高級工程師待遇對應(yīng)該部門總經(jīng)理。
二、雙階梯職業(yè)生涯規(guī)劃的要點和原則
1、明確標準：標準的制定是雙階梯規(guī)劃尤其是技術(shù)升遷中最難的一個環(huán)節(jié)。在實施過程中，需要建立一個臨時職位評估委員會，其成員包括公司主要管理人員、人力資源專家、技術(shù)人員和外聘顧問等，以保證客觀、公正性，由其審核職位標準和評估方案。制定明確的說明書，對職位階梯高度，各職位對應(yīng)關(guān)系，各職位之間差別，作一詳細解釋。讓人人都清楚明了。同時，職位評估不是一成不變的，根據(jù)形勢的變化和企業(yè)發(fā)展需要及時補充、改進。
2、配套齊全：雙階梯職業(yè)規(guī)劃需要其他措施配套才能完善，如公司提供相關(guān)的測評手段，讓職員了解其職業(yè)興趣、工作價值觀和強項技能，是與技術(shù)還是與管理職位相適應(yīng)。同時明確各級別職位所需技能和績效水平，并設(shè)定相應(yīng)的考核制度，使其與績效管理、報酬培訓(xùn)系統(tǒng)等其他人力資源系統(tǒng)結(jié)合起來運用，增加制度的可操作性。
3、公正平等：在同等級別條件下，技術(shù)人員的薪資、地位和各種獎勵不低于管理人員，事實上，為鼓勵技術(shù)創(chuàng)新，許多公司的技術(shù)人員等級的待遇要比對應(yīng)的行政系列稍高一些，管理人員享受的配車、住房、期權(quán)等待遇，技術(shù)人員同樣享受，體現(xiàn)平等性的另一方面是技術(shù)人員有權(quán)參與企業(yè)決策，對重大的項目建設(shè)擁有建議權(quán)和否決權(quán)，使他們與企業(yè)命運息息相關(guān)。
4、區(qū)別對待：為保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，對技術(shù)人員的傾斜待遇依舊保持，包括為技術(shù)人員創(chuàng)造成長條件，對原理研究型專家，讓其參加國際專業(yè)學(xué)術(shù)交流，撰寫學(xué)術(shù)論文，對技術(shù)攻關(guān)型和產(chǎn)品開發(fā)型技術(shù)人員，鼓勵其繼續(xù)入學(xué)深造，依據(jù)興趣選擇自己的研究開發(fā)項目等。在物質(zhì)激勵上，根據(jù)產(chǎn)品銷售提成或發(fā)放項目獎金。對取得重大技術(shù)突破的技術(shù)人員，還可給予重獎。
5、相互轉(zhuǎn)化：在規(guī)劃中，人員可實現(xiàn)跨領(lǐng)域發(fā)展。技術(shù)人員可以從工程師、項目經(jīng)理轉(zhuǎn)入相應(yīng)的管理路徑，同樣，管理人員也可轉(zhuǎn)入技術(shù)路徑。為防止人員轉(zhuǎn)換后帶來的不稱職，可采用折衷措施，讓人員采用非正式調(diào)離，掛職鍛煉等形式，先讓技術(shù)(管理)人員從事管理(技術(shù))半年、一年后，觀察其能力和適應(yīng)力，然后再正式任職。不過，一般最高層是不鼓勵相互轉(zhuǎn)化的。
6、保持自我：企業(yè)在開始摸索實行雙階梯職業(yè)生涯設(shè)計時，借鑒同行標桿企業(yè)及其他行業(yè)領(lǐng)頭羊的做法是比較可行的措施。同時應(yīng)注意到，由于各企業(yè)千差萬別，經(jīng)營戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)文化各異，企業(yè)也不能完全照搬別的企業(yè)做法，應(yīng)根據(jù)自身特色，設(shè)計適合本企業(yè)的職業(yè)晉升體系。
三、回旋發(fā)展路徑方法
象開始案例所述，當(dāng)技術(shù)人員在管理崗位上不稱職時，企業(yè)要審慎對待，處理不當(dāng)，會直接打擊其積極性，嚴重者人員流失，這時采用回旋發(fā)展路徑的方式可有效平滑的解決。橫坐標代表人員工作年份，縱坐標是人員的發(fā)展趨向，人員不稱職可分幾種情況區(qū)別對待：
1、有管理素質(zhì)者：如A線所示,技術(shù)人員經(jīng)過一定年限轉(zhuǎn)向管理崗位時,缺乏經(jīng)驗,這時需要加強培訓(xùn)和修煉：通過入學(xué)MBA深造、參加培訓(xùn)班、專家輔導(dǎo)、專項訓(xùn)練等形式，拓展其知識領(lǐng)域，加強溝通技巧、組織及控制能力，使其逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�合格的管理者。需要指出的是，通過識別技術(shù)人員的管理類型，是放任型、專制型還是綜合性等等，有針對性的進行培訓(xùn)，這樣效果會更佳。
2、無管理素質(zhì)者：并非每一個人都是做管理的料，對提拔到管理崗位不適應(yīng)者,可采用B線方式，過一段時間再將其調(diào)離至享受稍高待遇的技術(shù)崗位，繼續(xù)發(fā)揮其特長，這是保留其自尊心，實現(xiàn)其職位平滑過渡的一種方式。如本案例中的小張，讓其脫離管理崗位，提拔他為負責(zé)技術(shù)的副總經(jīng)理，這樣雙方皆大歡喜。
3、多種處理手段：對無管理能力，技術(shù)不專長，靠資力熬上管理崗位的人員，可采取內(nèi)部分流，讓其轉(zhuǎn)向其他發(fā)展領(lǐng)域,如營銷、生產(chǎn)等。還可根據(jù)人員的年齡，資力、綜合表現(xiàn)等，采取提前退休、貶職甚至辭退等方式，讓有能力者接替其崗位。
通過雙階梯職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計，改變技術(shù)人員晉升“官本位”的做法，讓其積極性、創(chuàng)造性和潛能充分發(fā)揮，這是保持企業(yè)持久的技術(shù)優(yōu)勢，獲得商戰(zhàn)勝利的有效手段。對技術(shù)水平相對落后，缺乏有效創(chuàng)新的中國企業(yè)來說，這種技術(shù)人員的激勵措施有非�，F(xiàn)實的指導(dǎo)意義。