本文以成都鼎鑫為例，對員工職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行分析。

　　約翰·奈斯比特和帕特里夏·阿布迪恩曾在他們的著作《大趨勢2000》指出的：“在90年代的全球性經(jīng)濟(jì)繁榮中，人力資源，無論是對公司還是對國家而言，都是富有競爭性的優(yōu)勢。在信息經(jīng)濟(jì)時代的全球經(jīng)濟(jì)競爭中，人力資源的質(zhì)量和創(chuàng)新將成為一個分水嶺或里程碑”。

　　“人的開發(fā)”前所未有的與企業(yè)或公司的戰(zhàn)略性商業(yè)需求緊密聯(lián)系在一起。由于技術(shù)進(jìn)步是可持續(xù)的和無所不在的，于是情況漸漸成了這樣：最大限度的成功只能通過人力資源方面的優(yōu)勢來取得。簡單的說，這就意味著在一切都自動化之后，就不再有人擁有成功的利用自動化帶來的優(yōu)勢的技巧和經(jīng)驗。此外，工作場所的勝任度越來越取決于與技術(shù)無關(guān)的技巧，比如說有效率的溝通技巧、團(tuán)隊協(xié)作、判斷思維、對變化的反應(yīng)能力，而這一切都只能來自得到充分開發(fā)的人力資源，通過有效的開發(fā)員工的職業(yè)潛能來取得公司的全面成功。

　　在這種背景下，人力資源開發(fā)和管理的一個基本假設(shè)就是，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，并每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會。這種趨勢得到強(qiáng)化的一個信是，許多組織在越來越多地強(qiáng)調(diào)重視職業(yè)生涯規(guī)劃和有效開發(fā)。本文希望通過對一家典型知識型成長企業(yè)對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實踐案例進(jìn)行研究，來與讀者一起探索這些問題。

　　背景陳述

　　成都鼎鑫技術(shù)工程有限公司(以下簡稱“成都鼎鑫”)是一家成立于2001年底的股份公司，主要從事鋼鐵行業(yè)內(nèi)工業(yè)電氣自動化控制系統(tǒng)的研究開發(fā)、工程設(shè)計、設(shè)備供貨及施工安裝“一條龍”總承包服務(wù)。它是由集團(tuán)公司發(fā)起，整合了集團(tuán)內(nèi)分布于四地的鋼鐵自動化設(shè)計院的優(yōu)良資源而設(shè)立的科技型股份制企業(yè)。

　　由于近兩年鋼鐵市場異常火熱，吸引了許多勢力雄厚的企業(yè)投資興建的鋼鐵工廠，公司的業(yè)務(wù)量一直非常飽滿，其員工經(jīng)常是超負(fù)荷工作，疲于應(yīng)付各項工作任務(wù);為了適應(yīng)市場的需求和公司的長期發(fā)展，公司的人員規(guī)模也一直在擴(kuò)大，單技術(shù)人員就從最初的60幾人增加到了182人，公司的總?cè)藬?shù)也由100多人增加到了300多人。為了有效的解決急劇的業(yè)務(wù)膨脹和人員擴(kuò)張給公司帶來的諸多現(xiàn)實性和發(fā)展性問題，公司決定尋求外力。

　　企業(yè)與個人診斷

　　員工職業(yè)生涯規(guī)劃的本質(zhì)就是基于企業(yè)價值基礎(chǔ)上的個人價值實現(xiàn)，我們在操作的時候一般都要調(diào)查和診斷這兩個重要因素：一是公司價值基礎(chǔ);二是個人價值追求。

　　針對公司價值基礎(chǔ)，我們進(jìn)行了組織環(huán)境與管理現(xiàn)狀的診斷，以期發(fā)現(xiàn)公司價值追求和現(xiàn)實基礎(chǔ)的差距。

　　針對個人價值追求，我們施行了職業(yè)發(fā)展調(diào)查與人才測評，以期發(fā)現(xiàn)個人的價值追求和現(xiàn)實素能的差距。

　　(一)組織環(huán)境與管理現(xiàn)狀診斷(14個工作日)：在對企業(yè)施行了常規(guī)的文件資料調(diào)研、關(guān)鍵人員訪談和問卷調(diào)查等方法之后，初步掌握了企業(yè)的基本特征：

　　1.公司具有技術(shù)型和知識型特性。除了生產(chǎn)線的工人以外，公司100%的員工具有本科及以上的學(xué)歷;技術(shù)人員在公司中占據(jù)主導(dǎo)和核心的地位，所有職能部門的管理人員也都來自于技術(shù)骨干，用公司領(lǐng)導(dǎo)的話講就是“不懂得技術(shù)怎么做管理啊!”，也由此看出，技術(shù)的權(quán)威在公司發(fā)揮著更為重要的作用和影響力。

　　2.公司正處于戰(zhàn)略探索和業(yè)務(wù)成長期。公司在2002年制定的經(jīng)營目標(biāo)是1億元人民幣，但是在年終時卻完成了2個多億的銷售額;根據(jù)2002年的業(yè)績完成情況制定了2003年3億元的目標(biāo)，但是截止項目開始的2003年8月份，銷售額已經(jīng)突破了4億元，并且還有好多待簽項目。這種迅猛的發(fā)展固然是件好事，但也使得公司對于自身能力和外部環(huán)境的審視具有了很大的不確定性，公司的發(fā)展戰(zhàn)略及資源配置不知該往哪個方向投入或集中。

　　3.管理注重人性化和發(fā)展的滯后性。由于知識分子的特性，使得公司的管理非常開放，非常尊重人才和技術(shù)權(quán)威，從而使其對于人員的個性合理化的接受和予以保護(hù)，注重和諧與人性化的發(fā)展;同時，由于公司所有人員一直在忙于應(yīng)對市場需求，而很少時間來系統(tǒng)地考慮管理和制度化、規(guī)范化建設(shè)，始終想著“等業(yè)務(wù)不忙了，再好好抓一下管理”，這種等靠的心態(tài)也決定了公司管理的相對滯后性。

　　4.公司領(lǐng)導(dǎo)具有超前的意識和開放的心態(tài);在管理體制的建設(shè)上，公司領(lǐng)導(dǎo)大膽并積極的引入了“平衡計分卡”的戰(zhàn)略績效考核體系和幾近于上海薪酬水平的激勵性薪酬體系，確立了“人才是企業(yè)最寶貴的財富，企業(yè)利益與個人發(fā)展相輔相成”公司價值觀。同時積極實踐這一人才戰(zhàn)略，不僅所有高級管理人員都在讀各知名院校EMBA，而且鼓勵全部員工積極參加各種培訓(xùn)，在平衡計分卡的考核指標(biāo)里明確規(guī)定了個人的年度培訓(xùn)課時，不管參加何種培訓(xùn)，不論是否與公司業(yè)務(wù)相關(guān)，一律報銷全部培訓(xùn)費(fèi)用，可以說在人才的培養(yǎng)上下足了功夫。

　　5.公司的文化正處于整合的過程中;有以下幾個突出的特點(diǎn)：一是公司人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，原有合并員工大都保持了原設(shè)計院的工作習(xí)慣和文化特征，彼此之間存在著潛在的而非表現(xiàn)化的矛盾和沖突;二是主流文化沒有確立和形成，新進(jìn)人員很難找到歸屬感，大都鉆研技術(shù)，注重學(xué)習(xí);三是管理的地區(qū)性限制;四是工程人員的服務(wù)現(xiàn)場性和流動性強(qiáng)，一方面工程技術(shù)人員長時間在項目工地現(xiàn)場對客戶進(jìn)行協(xié)調(diào)和服務(wù)，另外一方面是由于公司業(yè)務(wù)項目較多，工程技術(shù)人員在各項目間流動的頻度較高，一人可能同時兼顧好幾個項目經(jīng)理，同時負(fù)責(zé)好幾個項目，這樣一方面增加了公司對于人員異地監(jiān)管的難度，同時不利于企業(yè)文化的培養(yǎng)和形成。

　　6.人員有較強(qiáng)的歸屬感和認(rèn)同感。

　　7.公司員工的工作壓力非常大。一是來自行業(yè)內(nèi)激烈的技術(shù)競爭;二是由于公司業(yè)務(wù)量增大個人的工作量長時間飽滿，人員一直處于緊張忙碌狀態(tài);由于不能夠?qū)で蠹夹g(shù)上的發(fā)展和突破，一味的輸出造成了技術(shù)人員心理很強(qiáng)的壓力感受，加上技術(shù)人員的培養(yǎng)周期較長，技術(shù)梯隊難以在短時期內(nèi)完成。

　　測評和評價中心

　　實施人才測評和評價中心，主要是基于職業(yè)生涯規(guī)劃中的“能力-動機(jī)-個性”統(tǒng)一模型：即全面、深入測量個人的能力狀況、動力狀況和個性傾向，準(zhǔn)確的探尋其事業(yè)的能力區(qū)域，愿望區(qū)域和適合區(qū)域，客觀認(rèn)識和調(diào)整三者達(dá)到統(tǒng)一狀態(tài)，以達(dá)到“能做、想做和適合做”的高效統(tǒng)一境界。詳見圖一。

　　綜合評價

　　員工能力評價：能力水平普遍較高，具有很強(qiáng)的邏輯思維能力和解決問題的能力，但人際技能普遍偏弱，尤其言語表達(dá)和溝通能力均表現(xiàn)不足。

　　員工動力評價：比較喜歡具有創(chuàng)新和挑戰(zhàn)性的活動，對于自我成就期望和目標(biāo)設(shè)置較低，缺乏積極進(jìn)取的動力，相對更喜歡安穩(wěn)，同時回避矛盾和挫折，缺乏積極決策的膽識和魄力;在組織內(nèi)的表現(xiàn)更多的是一種本位意識和任務(wù)導(dǎo)向，具有很好的服從愿望，而積極影響和控制他人的愿望普遍較低。

　　員工的個性評價：有65%的員工性格偏內(nèi)向型，在組織活動中更多的是關(guān)注自己的內(nèi)心活動，風(fēng)格較為獨(dú)立;有75%的員工性格偏向直覺型，有很好的系統(tǒng)性和完整性，關(guān)注變化，對于現(xiàn)實的、具體問題關(guān)注不夠，比較粗心;有80%的員工性格偏向理智型，注重通過理智的分析和邏輯推理解決問題，對待工作事務(wù)比較客觀，但對于人際不敏感，較為忽略他人的情緒感受不是太關(guān)注，剛性有余，柔性不足;有70%的員工性格偏向判斷型，做事都有很強(qiáng)的條理性和計劃性，遵從規(guī)范和程序，但處理變化的能力稍弱，靈活性和適應(yīng)性不足。

　　員工的職業(yè)性向評價：絕大部分員工喜歡技術(shù)操作型和研究型的工作和活動，而對于社交和經(jīng)營的興趣不高，即對于組織的經(jīng)營管理和人際交往活動都不感興趣。

　　員工職業(yè)角色評價：職業(yè)角色是員工在團(tuán)隊中實際承擔(dān)和認(rèn)同的角色，而與職位的名稱和高低無關(guān)。由圖二可見，企業(yè)員工角色占據(jù)了主導(dǎo)，反映了團(tuán)隊的順從和執(zhí)行傾向;而資源調(diào)查員角色的缺乏，從而不能客觀全面的審視自由實力，即對于自己有什么和沒有什么的探知會比較缺乏，多數(shù)的員工都會在一定程度上脫離企業(yè)的實際狀況，不夠務(wù)實。

　　規(guī)劃方案

　　我們項目組在進(jìn)行方案的設(shè)計時，確立了個人、團(tuán)隊和組織三個層面的職業(yè)生涯規(guī)劃和開發(fā)原則，并注重操作的實際性和步驟性。

　　個人層面

　　1.加強(qiáng)自我認(rèn)知：客觀審視自我，明晰自我發(fā)展的能力、動力和個性適合范圍;

　　2.職業(yè)生涯規(guī)劃和開發(fā)的系列培訓(xùn)，包括自我認(rèn)知與管理的技巧;

　　3.尋找具體和細(xì)化的差距：知識、技能、個性、動力等方面。而差距主要包括：與現(xiàn)職崗位上要求的差距;與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和創(chuàng)新變革發(fā)展的差距;與自我價值實現(xiàn)要求的差距等方面;

　　4.職業(yè)生涯規(guī)劃：確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展重點(diǎn)和實施步驟;制定詳細(xì)的年度工作目標(biāo)和計劃;月度評審辦法和生涯規(guī)劃合作伙伴，以相互監(jiān)督和支持;制定個人培訓(xùn)計劃，并向組織申請;

　　5.定期接受職業(yè)顧問的咨詢和輔導(dǎo)。

　　團(tuán)隊層面

　　1.確定每個人在工作上的合作伙伴，組建互助小組;

　　2.建立內(nèi)部研修制度：配合公司知識管理，確立企業(yè)內(nèi)部技術(shù)方向的導(dǎo)師制度，以研修的方式進(jìn)行人才培養(yǎng);

　　3.確定內(nèi)部講師制度：加強(qiáng)關(guān)鍵員工的人際技能和溝通技能，同時促進(jìn)公司的專業(yè)團(tuán)隊向縱深拓展;

　　4.加強(qiáng)小組研習(xí)活動：以專業(yè)和項目為單位組織定期和不定期的討論活動，在問題的解決中加強(qiáng)個人風(fēng)格磨合和團(tuán)隊的形成;

　　5.修訂現(xiàn)有培訓(xùn)管理規(guī)定，兼顧組織和個人發(fā)展需要，制定統(tǒng)一的有時效性的培訓(xùn)計劃。

　　組織層面

　　1.成立職業(yè)生涯規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組，由北森盛世職業(yè)顧問、公司高管和人力資源主管組成，負(fù)責(zé)全公司的職業(yè)生涯規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)，提供職業(yè)生涯規(guī)劃的組織保證;

　　2.建設(shè)公司內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)平臺：將四地辦公系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)集中，制定統(tǒng)一的信息發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)和平臺;

　　3.建立企業(yè)“發(fā)展中心”“評價中心”“資源中心”和“咨詢中心”，提供對個人和團(tuán)隊發(fā)展的資源支持和咨詢輔導(dǎo)，并建立和完善內(nèi)部員工滿意度為目標(biāo)的職業(yè)生涯規(guī)劃服務(wù)體系。