引言：我的未來(lái)在何方?
王雷是中關(guān)村一家軟件企業(yè)的程序員，最近不斷在往“前程無(wú)憂”等招聘網(wǎng)站上發(fā)送自己的簡(jiǎn)歷，偶爾還會(huì)出現(xiàn)于北京各種招聘會(huì)上，目的是想換一家公司。
王雷98年畢業(yè)于北航計(jì)算機(jī)專業(yè)，對(duì)編程有著濃厚的興趣，本科畢業(yè)后就進(jìn)了國(guó)內(nèi)某大型軟件集團(tuán)下屬一家公司從事軟件開(kāi)發(fā)工作，做了兩年因?yàn)楹椭鞴懿缓瓦x擇了辭職�？瓢喑錾碓偌由嫌胸S富的編程經(jīng)驗(yàn)，他離職第二天就去了另外一家大型的軟件公司。
然而，他沒(méi)想到的是，此后每年6月份他就會(huì)換工作，有時(shí)候是因?yàn)樾剿粔蚶硐耄袝r(shí)候是覺(jué)得工作氛圍太壓抑……但是最近兩次他是在沒(méi)有具體原因的情況下選擇了離職。同事和朋友都覺(jué)得很奇怪，干著自己喜歡的專業(yè)，拿著不菲的薪水，怎么還經(jīng)常跳槽?實(shí)際上，他自己也沒(méi)想明白，只是感覺(jué)自己的職業(yè)方向越來(lái)越不清晰，未來(lái)越來(lái)越茫然……
困惑：“不安分”的知識(shí)型員工
在北京以及全國(guó)各地，和王雷一樣面臨職業(yè)發(fā)展困惑的“三無(wú)人員”(無(wú)職業(yè)規(guī)劃，無(wú)實(shí)現(xiàn)手段、無(wú)信心保障)很多，他們往往擁有較高的學(xué)歷，也有扎實(shí)的專業(yè)技能，在很多人眼里，是典型的知識(shí)型員工，然而這些知識(shí)型員工卻是最不安分的。
彼得德魯克認(rèn)為，知識(shí)型員工屬于那種“掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。”企業(yè)當(dāng)中高層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識(shí)型員工，他們比從事物質(zhì)生產(chǎn)的員工更注重追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神，比從事物質(zhì)生產(chǎn)的員工更注重自己的尊嚴(yán)和自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。
企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新要依靠知識(shí)型員工，而知識(shí)型員工往往是企業(yè)中最難管理的一群人。他們擁有自己深刻的見(jiàn)解和想法，并且往往不容易被說(shuō)服。關(guān)于如何管理他們，是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。
美國(guó)《財(cái)富》雜志在一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有一半以上的大公司最近失去了大量有才干的人員，甚至有些公司的人員流失率一年竟高達(dá)30%。這些極具天賦的工程師、設(shè)計(jì)師、業(yè)務(wù)主管以及掌握核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的關(guān)鍵員工的離職，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當(dāng)這些知識(shí)型員工跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)或另起爐灶時(shí)，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)壓力。為此，不少公司不得不發(fā)放大筆獎(jiǎng)金以期留住現(xiàn)有人才，然而光花錢(qián)并未真正奏效。為尋求答案，《財(cái)富》在近年來(lái)被評(píng)為美國(guó)工作環(huán)境最佳的100家公司的骨干員工中做了一次“為什么你留在現(xiàn)在的公司?”的調(diào)查，令人吃驚的就是沒(méi)有任何人提到“錢(qián)”這個(gè)因素。
那么應(yīng)該如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)呢?知識(shí)管理專家瑪漢坦姆仆或許可以給我們一些啟發(fā)。經(jīng)過(guò)一項(xiàng)長(zhǎng)期研究，他把激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素劃分為：個(gè)體成長(zhǎng)(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)、金錢(qián)財(cái)富(約占7%)。
與其它類型的員工相比，知識(shí)型員工重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，重視自身知識(shí)的獲取與提高。知識(shí)型員工更重視具有挑戰(zhàn)性的工作，他們看重一定的自主權(quán)并喜歡按自己認(rèn)為有效的方式去工作，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相當(dāng)?shù)膱?bào)酬并能分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。他們追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗，為了更新知識(shí)，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，因此他們希望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)新的知識(shí)，通過(guò)流動(dòng)實(shí)現(xiàn)增值。
另一方面，知識(shí)型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識(shí)，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其它公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會(huì)。
然而，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃并沒(méi)有得到足夠的重視�！�2004中國(guó)“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查結(jié)果》表明，世界范圍內(nèi)普遍存在的工作倦怠(又稱“職業(yè)枯竭”)現(xiàn)象正在襲擾中國(guó)。調(diào)查顯示，技術(shù)人員的工作倦怠比例高達(dá)45%。近期一份“中國(guó)軟件人才生存狀況大調(diào)查”結(jié)果顯示很多軟件工作人員到了30歲左右就會(huì)出現(xiàn)職業(yè)發(fā)展危機(jī)，不能“三十而立”，反倒“三十而慌”。
資深職業(yè)規(guī)劃專家白玲曾經(jīng)為國(guó)內(nèi)許多30歲左右的IT人才進(jìn)行過(guò)職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)咨詢，她認(rèn)為這個(gè)人群有一個(gè)普遍的心理是：從職業(yè)本身看，一方面他們會(huì)覺(jué)得做管理者更有面子;但另一方面，他們又認(rèn)為做技術(shù)可能更實(shí)在也更靠得住，對(duì)于到底哪條路更適合自己，他們往往感到很困惑，價(jià)值趨向的沖突更加深了他們的迷茫。
探索：知識(shí)型員工的成長(zhǎng)路徑
那么，知識(shí)型員工到底該如何選擇自己的發(fā)展路徑呢?
首先，我們可以按照管理能力和技術(shù)能力高低兩個(gè)緯度把知識(shí)型員工分為四類：
“麻雀”型：這類知識(shí)型員工具備一定的技術(shù)能力，基本沒(méi)有什么管理能力，從事一些簡(jiǎn)單的基層技術(shù)工作，從數(shù)量上來(lái)講，是知識(shí)型員工的主體，從職業(yè)發(fā)展角度來(lái)看，這是知識(shí)型員工職業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。
“鴻雁”型：這類知識(shí)型員工具備一定的管理意識(shí)和技能，相對(duì)而言，平時(shí)關(guān)注管理提升而忽略技術(shù)方面的提升，習(xí)慣于團(tuán)隊(duì)合作而非個(gè)人拼搏，逐漸從一名技術(shù)人員逐步轉(zhuǎn)變成為一名管理人員。
“山鷹”型:這類知識(shí)型員工屬于典型的技術(shù)專才，對(duì)技術(shù)有著非常濃厚的興趣，甚至是狂熱，對(duì)管理則是漠然處之，甚至有點(diǎn)桀驁不馴，在外人看來(lái)，很不好相處。
“大鵬”型：這類知識(shí)型員工集技術(shù)和管理于一身，不僅能獨(dú)自攻克技術(shù)難題，更能帶領(lǐng)手下攻城略池，成為企業(yè)領(lǐng)軍人物，從職業(yè)發(fā)展角度來(lái)看，這是知識(shí)型員工的最佳職業(yè)發(fā)展歸宿。
我們可以看到，知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展可以有以下四條路徑：
路徑一：麻雀→鴻雁
這種路徑是很多知識(shí)型員工選擇的職業(yè)發(fā)展路徑，從技術(shù)人員做到管理人員，遵循了中國(guó)傳統(tǒng)知識(shí)人員較為普遍的“學(xué)而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則仕”的職業(yè)路徑選擇。
路徑二：麻雀→山鷹
這也是很多知識(shí)型員工喜歡選擇的職業(yè)路徑，這部分知識(shí)型員工一般對(duì)技術(shù)具有天生的迷戀，對(duì)技術(shù)矢志不移，不關(guān)心“仕途”，不為周邊環(huán)境所影響，對(duì)技術(shù)的追求貫穿其一生，最終在技術(shù)方面實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。
路徑三：麻雀→鴻雁→大鵬
大部分成功的職業(yè)經(jīng)理人走的都是這種職業(yè)發(fā)展路徑，這些人一般都有良好的管理基礎(chǔ)，他們一開(kāi)始就發(fā)現(xiàn)自己在管理方面的潛力要明顯優(yōu)于自己在技術(shù)方面的潛力，同時(shí)也會(huì)盡可能更新自己的技術(shù)儲(chǔ)備，但是在每一個(gè)職業(yè)選擇的十字路口，都會(huì)毫不猶豫的選擇管理作為自己的職業(yè)發(fā)展生命線，最終以卓越的管理價(jià)值達(dá)到自己的事業(yè)巔峰。
路徑四：麻雀→山鷹→大鵬
在現(xiàn)實(shí)職場(chǎng)中，我們可以發(fā)現(xiàn)一些這樣的身影：這些人在技術(shù)方面的稟賦超人，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都恪守自己的技術(shù)夢(mèng)想，希望憑借自己的技術(shù)造詣來(lái)改變周圍的世界，但是他們也不排斥管理，而且當(dāng)遇見(jiàn)技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道的天花板時(shí)，能迅速提升自己的管理技能，來(lái)拓寬自己的職業(yè)發(fā)展通道，從而實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)巔峰。
實(shí)際上，能沿著這條路徑順利走向事業(yè)巔峰者實(shí)在是聊聊無(wú)幾。通常技術(shù)方面的天才，往往對(duì)于管理很難有熱情，忽視管理對(duì)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，甚至?xí)懦夤芾�，認(rèn)為管理會(huì)限制技術(shù)方面的創(chuàng)新，最終在自己的職業(yè)發(fā)展生涯中遭受管理能力不足所帶來(lái)的負(fù)面影響。
最近港灣被華為收購(gòu)，原華為最年輕的技術(shù)副總裁李一男和老板任正非之間的恩恩怨怨劃上了一個(gè)句號(hào)。港灣被華為收購(gòu)有很多原因，其中，李一男作為港灣創(chuàng)始人，其在技術(shù)方面的天賦無(wú)人能及，他在管理能力的不足成為公司發(fā)展重要的制約因素。華為原副總裁李玉琢評(píng)價(jià)李一男是業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但是管理水平一般。港灣被華為收購(gòu)后，李一男在發(fā)給港灣員工的內(nèi)部郵件中承認(rèn)：“公司在發(fā)展中遇到很多困難和挫折，由于管理層，尤其是我本人在知識(shí)和能力方面的欠缺，導(dǎo)致在公司戰(zhàn)略的制定和內(nèi)部的管理上都存在很多不足，錯(cuò)失了企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，辜負(fù)了大家對(duì)我的期望，對(duì)此也感到深深的自責(zé)。”
密碼：為知識(shí)型員工做好職業(yè)規(guī)劃
在知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展中，有一個(gè)基本的出發(fā)點(diǎn)，那就是從實(shí)際出發(fā)尊重員工自己的選擇。西諺云：“山鷹或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，山鷹就失去了它的野性，再也無(wú)法海闊天空地自由飛翔了”。
具體來(lái)講，企業(yè)有兩方面的工作要做。首先是基于公司人力資源規(guī)劃來(lái)設(shè)計(jì)員工的職業(yè)發(fā)展序列。在設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展序列時(shí)，既要考慮到員工縱向的職業(yè)發(fā)展通道，更要考慮到職位序列橫向發(fā)展的通道。
總之，只要具備必要的稟賦，只要自己持續(xù)的努力，在公司的職業(yè)發(fā)展通道上沒(méi)有天花板，任何一只“小麻雀”都有可能成長(zhǎng)為“大鵬鳥(niǎo)”。
除了做好職業(yè)發(fā)展序列之外，在具體的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃實(shí)施中，企業(yè)可以通過(guò)采取一些積極措施來(lái)幫助知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
一方面，企業(yè)可以通過(guò)加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)來(lái)提高知識(shí)型員工的綜合能力，拓寬這些員工的職業(yè)發(fā)展通道。技術(shù)專家與管理者身份的融合將成為企業(yè)對(duì)人才需求的新趨向，企業(yè)在發(fā)揮知識(shí)型員工作用的同時(shí)，需要加強(qiáng)對(duì)他們的全面培養(yǎng)，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長(zhǎng)，從單純的技術(shù)崗位和局部性工作，轉(zhuǎn)向承擔(dān)更具綜合性、全局性的管理和領(lǐng)導(dǎo)工作。歐萊雅中國(guó)公司將對(duì)綜合型、未來(lái)型人才的培養(yǎng)視為企業(yè)的生命。優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入公司后，先不分配具體的工作，而要接受3～6個(gè)月的培訓(xùn)，接受公司的文化和價(jià)值觀;然后到全國(guó)各地的不同分支機(jī)構(gòu)實(shí)習(xí)，感受公司的運(yùn)營(yíng)狀況。實(shí)習(xí)期結(jié)束，新員工會(huì)根據(jù)個(gè)人興趣選擇工作。在以后的工作中，員工還會(huì)不斷得到長(zhǎng)期或短期培訓(xùn)機(jī)會(huì)，大學(xué)生進(jìn)入企業(yè)數(shù)年后就能勝任經(jīng)理工作。
另一方面，為員工選擇職業(yè)發(fā)展方向提供機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工在職業(yè)發(fā)展方面去嘗試和鍛煉。比如，可以通過(guò)實(shí)行工作輪換，幫助員工消除對(duì)單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，通過(guò)內(nèi)部公開(kāi)招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的知識(shí)型員工有機(jī)會(huì)獲得新的職位，從而滿足自我職業(yè)發(fā)展的需要。如SONY公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過(guò)本部門(mén)主管直接去應(yīng)聘，如果應(yīng)聘成功，則可以得到新工作;如果應(yīng)聘不上，則仍從事原工作，同時(shí)等待下一次機(jī)會(huì)，而且不必?fù)?dān)心會(huì)受到原主管的偏見(jiàn)，因?yàn)檎麄�(gè)應(yīng)聘過(guò)程是保密的。
借鑒：微軟管理知識(shí)型員工的成功法則
微軟亞洲工程院對(duì)知識(shí)型員工的成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。他們把知識(shí)型員工職業(yè)發(fā)展分為兩種類型：一種是遵循某種線形的發(fā)展軌跡，這群人目標(biāo)明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高……針對(duì)此類需求，為員工們提供了沒(méi)有天花板的上升空間，只要員工在某一個(gè)職別上表現(xiàn)出了超越平凡的實(shí)力，他們便會(huì)被提拔和重用。另一種員工總是希望嘗試開(kāi)拓新的職業(yè)領(lǐng)域，例如，軟件設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)人員想從事產(chǎn)品經(jīng)理的工作，此時(shí)他們便可向管理者提出要求，而管理者則會(huì)安排他們做一些本屬產(chǎn)品經(jīng)理職能范圍內(nèi)的事，尊重員工轉(zhuǎn)換角色的愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機(jī)遇……微軟亞洲工程院院長(zhǎng)張宏江在總結(jié)有效管理知識(shí)型員工的時(shí)候提出了五條法則：
法則一：只要招聘到合適的人，管理便成功了一半;
法則二：根據(jù)員工個(gè)人的興趣和追求，幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)夢(mèng)想;
法則三：為員工設(shè)立能力不斷提升的“梯級(jí)”;
法則四：構(gòu)建出“獨(dú)一無(wú)二”的企業(yè)文化;
法則五：當(dāng)員工選擇離開(kāi)公司、追尋更遠(yuǎn)大的理想，我們所能做的是理解、接受和祝福。
作為全球軟件霸主，全球60000多員工，基本都是純正的知識(shí)型員工，相信在知識(shí)型員工管理方面，微軟有自己的獨(dú)到之處，這五條法則也被國(guó)內(nèi)眾多IT企業(yè)捧為管理知識(shí)型員工的金科玉律而加以效仿。
在筆者看來(lái)，這五條法則基本上就是對(duì)知識(shí)型員工職業(yè)發(fā)展路徑一個(gè)完整的描述：從招聘時(shí)選擇合適的員工構(gòu)建職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)，到根據(jù)員工興趣和追求設(shè)定不斷提升的職業(yè)發(fā)展“梯級(jí)”，直到員工離開(kāi)公司給予祝福，那也是員工職業(yè)規(guī)劃的另一個(gè)起點(diǎn)……
結(jié)語(yǔ)：給員工足夠多的機(jī)會(huì)
杰克韋爾奇曾說(shuō)：“確保組織在未來(lái)的成功關(guān)鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問(wèn)題，無(wú)論他處在企業(yè)的哪一個(gè)等級(jí)和組織的何種職位，也無(wú)論他處在世界上的任何角落。”這句話值得每個(gè)企業(yè)在管理知識(shí)型員工的過(guò)程中好好體會(huì)……