職業(yè)生涯規(guī)劃是指一個人對其一生中所承擔(dān)職務(wù)相繼歷程的預(yù)期和計劃，包括一個人的學(xué)習(xí) ，對一項職業(yè)或組織的生產(chǎn)性貢獻(xiàn)和最終退休。對于企業(yè)而言，它是一項系統(tǒng)的、復(fù)雜的管 理工程，因為它涉及企業(yè)未來的發(fā)展、組織機構(gòu)的設(shè)置、企業(yè)文化、培訓(xùn)機制、考核機制 和晉升機制等;同時，隨著個體價值觀、家庭環(huán)境、工作環(huán)境和社會環(huán)境的變化，每個人的 職業(yè)期望都有或大或小的變化，因此它又是一個動態(tài)的變化過程。

　　在人才競爭日益激烈的今天，為了能夠與時俱進(jìn)，使員工具有競爭力，人力資源管理也在逐 步的完善，開始關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃，開始嘗試把員工職業(yè)生涯規(guī)劃列為企業(yè)工作的戰(zhàn)略 組成部分，以協(xié)調(diào)員工個人的職業(yè)生涯目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展愿景，以此來組建更有凝聚力的職工 隊伍，更有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。但是，員工職業(yè)生涯規(guī)劃是一項精密的工程， 要做好這個工程，所需要的不僅僅是經(jīng)驗、學(xué)歷、熱情、責(zé)任，更需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎�、科學(xué)的 方法體系、大量時間和精力的投入等等。?

　　1、員工的個性特征、傾向性及發(fā)展?jié)撃艿臏y定和評價?

　　在制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃的過程中，通過對員工對公司發(fā)展的期望和對自己發(fā)展期望值進(jìn) 行系統(tǒng)的比較分析，有利于采取必要措施，促職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，為此，人力資源部做 了一個員工自我發(fā)展期望值與對公司發(fā)展的期望值之間的比較關(guān)系調(diào)查。?

　　根據(jù)調(diào)查,在公司中員工自我發(fā)展與公司發(fā)展之間的鴻溝正在加大。圖中，屬于第一種情況 的人員約為30%左右，第二種情況的人員約占60%，第三種情況約占10%，第四種約占10%左右 。?

　　從整體上看，大多數(shù)員工對公司的生存發(fā)展抱有很大期望，因為公司的命運與他的切身利益 息息相關(guān)，“一損俱損，一榮俱榮”，也有相當(dāng)一批人只講“索取”，不講“奉獻(xiàn)”。它反 映了傳統(tǒng)的計劃體制的巨大慣性一時難以消除。從市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)律來看，公司必須 制定促進(jìn)員工與公司同步發(fā)展、雙向和諧的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，并且使員工和公司都從舊體 制中解脫出來，走向市場并進(jìn)入市場。??

　　上述四種發(fā)展模式可能會有以下幾種不同的結(jié)果。第一種模式，將實現(xiàn)員工和公司的雙贏， 雙方都得到了提高和發(fā)展，從而極大地增強了各自的競爭優(yōu)勢;第二種模式，雖然能在一定 范圍和一定程度上促進(jìn)公司發(fā)展，但這種發(fā)展缺乏雄厚實力(人力資源)的支撐，既十分緩 慢也不可能持久，這是因為員工自身的素質(zhì)不提高，公司亦很難發(fā)展;第三種模式，將導(dǎo)致 員工的“跳槽”和人才的流失，不對公司發(fā)展抱有任何期望的人，有兩種可能性：①公司 不識“才”，沒有給這類員工發(fā)展的機會，如高薪、晉職晉級、培訓(xùn)等，或者公司忽略了員 工個人的職業(yè)生涯發(fā)展的重要意義，沒有幫助員工制定出切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工 個人的職業(yè)生涯發(fā)展有機地聯(lián)系在一起。②員工個人“身在曹營心在漢”，僅把公司當(dāng)作 暫時棲身之所，“騎驢找馬”， 一有機會便會另攀高枝;第四種模式，將會影響公司和個 人的發(fā)展，于人于己都不利。有人認(rèn)為這種員工“不可救藥”，也有人認(rèn)為他們是“害群之 馬”，他們的行為可能會“拖集體的后腿”，傷害了集體，甚至阻礙公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　影響公司發(fā)展的主要因素有：人力資源(智力資本)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務(wù) 實力等等。而影響員工個人發(fā)展的因素有：心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意 程度(如對職位、工資、社會地位)等等。?

　　公司外在的發(fā)展是為了贏得市場競爭的制高點，而公司內(nèi)在的發(fā)展是為了提高員工個體素質(zhì) 和組織的整體素質(zhì)，以實現(xiàn)人力資源與物質(zhì)資源的合理配置。?

　　員工外在的發(fā)展是晉級晉職、工作變換、有名有利、條件改善;而員工內(nèi)在的發(fā)展是心理品 質(zhì)、知識、技能、工作經(jīng)驗、崗位適合度等方面的提高。?

　　員工職業(yè)生涯規(guī)劃是以公司內(nèi)在發(fā)展要素為對象制定的規(guī)劃，它不僅要對員工的外在發(fā)展的 目標(biāo)、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內(nèi)在的發(fā)展目標(biāo)、途徑、措施、方法 作出精心的設(shè)計。?

　　2、制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定?

　　職業(yè)生涯規(guī)劃主按員工進(jìn)入公司后的不同階段所從事的主要工作和職業(yè)發(fā)展任務(wù)，將職業(yè)生 涯分為四個階段：進(jìn)入時期、早期、中期和后期。公司在員工不同職業(yè)發(fā)展時期的人力資源 開發(fā)采取了不同策略，現(xiàn)分述如下：?

　　2.1 進(jìn)入公司階段?

　　新員工進(jìn)入公司有一個適應(yīng)的過程，為此新員工進(jìn)入工作崗位需要上崗三級培訓(xùn)(公司、部 門、班組)，在分配給新員工第一項工作之前，主管上司要對其潛能進(jìn)行考察，以便了解其 掌握的理論知識和技能基礎(chǔ)，為輔導(dǎo)做好準(zhǔn)備。此外，還安排時間，就公司文化和組織價值 觀問題，向新員工進(jìn)行宣傳，使其認(rèn)同組織價值觀。盡量在短時間內(nèi)，使新員工熟悉工作環(huán) 境，使新員工與公司在認(rèn)識、情感和行為上相互承認(rèn)、認(rèn)同和接受。?

　　2.2 早期職業(yè)發(fā)展階段?

　　主要是發(fā)現(xiàn)員工的才能，并幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。?

　　處于職業(yè)生涯發(fā)展時期的員工所需要的是注重發(fā)展前景，積累豐富的經(jīng)驗，為使自己更有 競爭力和可持續(xù)發(fā)展打基礎(chǔ)。為此，托克托發(fā)電公司根據(jù)員工的需求，采取了：①為員工提 供高于現(xiàn)崗位級別的工作任務(wù)，讓他們認(rèn)識到工作的艱辛，從而激發(fā)他們的學(xué)習(xí)和工作愿望 ;②還在部分管理崗位實施了工作輪換，讓員工掌握多方面的知識和技能，以應(yīng)對未來多變 的公司發(fā)展需求;③同時，還實施了以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績效評估措施，鼓勵員工注重 自身的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展，使員工視發(fā)展為必須，對員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃全方位積極引導(dǎo)。

　　2.3 中期職業(yè)發(fā)展階段?

　　中期職業(yè)發(fā)展階段是一個時間長(有的長達(dá)20年乃至更多)、富于 變化，既有事業(yè)的成功甚至達(dá)到高峰)、又可能有職業(yè)危機的一個很寬闊的地帶。處于職業(yè) 生涯發(fā)展中期的員工特點是：相當(dāng)長的一段時間牌職業(yè)生涯發(fā)展的“高原期”，晉升受到限 制，一些員工會因此覺得工作單調(diào)、乏味，工作動力受影響。經(jīng)過調(diào)查分析認(rèn)為存在的主要 問題是：員工缺乏明確的組織認(rèn)同和奉獻(xiàn)精神，出現(xiàn)現(xiàn)實與抱負(fù)不一致，工作下滑。為此， 人力資源部對這些員工進(jìn)行了職業(yè)生涯咨詢，了解他們?yōu)槭裁磿�處于職業(yè)生涯發(fā)展的瓶頸， 有沒有消除的辦法?是繼續(xù)從事原來的工作，還是變化一下職位，抑或是更換一個部門，在 參與工作、家庭和自我發(fā)展中取得一種適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，讓職位沒有提升的員工覺得自己有價值 、在進(jìn)步、有意義，以減少他們的失敗感。?

　　因此，在職業(yè)中期階段托克托發(fā)電公司管理措施是：提拔晉升、使員工的職業(yè)道路通暢，并 安排高于現(xiàn)工作崗位級別的工作和新的工作任務(wù)，實施工作輪換、進(jìn)行繼續(xù)教育和培訓(xùn)，賦 予員工以良師益友角色，提供合適的職業(yè)機會，改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利等靈活 機動的管理方式。托電公司為員工設(shè)計了以下三種職業(yè)生涯路徑：?

　　2.3.1 傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑。傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑是基于公司內(nèi)員工的實際發(fā)展道路而制定出的一種發(fā)展模式。這種模式將 員工的發(fā)展限制于一個部門內(nèi)或一個專業(yè)內(nèi)，通常是由員工在公司中工作資歷決定員工的職 業(yè)地位。因而，一名員工必須一級接一級地，從一個工作到下一個工作進(jìn)行變動，以獲得所 需要的經(jīng)歷和準(zhǔn)備。例如：集控運行人員由巡檢員→副值→主值→機組長→單元長→副值長 →值長。這種職業(yè)發(fā)展路線有一個很大的缺陷，隨著公司戰(zhàn)略的改變會影響公司對人力資源 的需求。?

　　2.3.2 為彌補傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑存在的弊端，公司采取了一種靈活、可以不斷改進(jìn)的網(wǎng)狀職業(yè)生 涯路徑。網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑是一種建立在對各個工作崗位的行為需求分析基礎(chǔ)上的職業(yè)發(fā)展 路徑設(shè)計。它是按部門或是某一專業(yè)，將員工素質(zhì)及技能要求基本一致的工作崗位化為一族 ，以族為單位進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計。這種設(shè)計所產(chǎn)生的職業(yè)路徑是呈網(wǎng)狀分布的，如圖2所示 。分屬于不同專業(yè)部門的崗位A1與B1對員工的基本技能要求以及員工進(jìn)行的基本工作活動是 相似的，或化為同一工作族;A2與B2也對員工的技能要求基本相同，或化為同一工作族，但 它們對員工技能的要求比A1和B1要更高一些。按照傳統(tǒng)的職業(yè)g發(fā)展路徑設(shè)計，處于A崗位的 員工將會沿著有A1-A2-A3-A4的方向發(fā)展，處于B崗位的員工將會沿著B1-B2-B3-B4的方向發(fā) 展。按照網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展計劃的思想，由于A崗位與B

　　崗位所要求的基本技能大致相同，處于A1 崗位的員工有三種選擇：①在本部門內(nèi)沿著傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展路線前進(jìn);②水平移動，轉(zhuǎn)換到 B崗位上，沿著B部門的職業(yè)發(fā)展路線前進(jìn);③要以提升到B2崗位上，再沿著B部門的職業(yè)路 線前進(jìn)。同樣處于B崗位的員工也有三種選擇。這樣一個員工的職業(yè)路線就呈現(xiàn)出一個網(wǎng)狀 結(jié)構(gòu)。這里只列出了兩個具有相同技能要求的工作崗位，實際工作中公司還存在多個具有相 同技能要求的崗位。對員工來講，這種職業(yè)發(fā)展設(shè)計首先為員工帶來了更多職業(yè)發(fā)展機會， 尤其是當(dāng)員工所在部門職業(yè)發(fā)展機會較少時，員工可以轉(zhuǎn)換到一個新的工作領(lǐng)域中，開始新 的職業(yè)生涯;其次，這種職業(yè)發(fā)展設(shè)計也便于員工找到真正適合自己的工作，找到與自己興 趣相符的工作，實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。對公司來講，這種職業(yè)發(fā)展設(shè)計增加了公司的應(yīng)變性 ，當(dāng)公司戰(zhàn)略或組織機構(gòu)發(fā)生變化時，能夠順利實現(xiàn)人員轉(zhuǎn)崗安排，保持公司的穩(wěn)定性。?

　　2.3.3 橫向職業(yè)路徑。前兩種職業(yè)途徑被視為公司較高管理層的升遷之路。但公司內(nèi)并沒有足夠多的高層職位為每 個員工都提供升遷的機會，而長期從事同一項工作會使人倍覺枯燥無味，影響員工的工作效 率。因此，公司也常采取橫向調(diào)動來使工作具有多樣性，使員工煥發(fā)新的活力，迎接新的挑 戰(zhàn)。雖然沒有加薪或晉升，但員工可以增加自己對組織的價值，也使他們自己獲得了新生。 也就是橫向技術(shù)路徑，如圖中由A1到B1，由A2到B2。?

　　2.3.4 雙重職業(yè)路徑。雙重職業(yè)路徑主要是用來解決某一部門中具有專業(yè)技能，這類人員具有較高的專業(yè)技能和理 論知識水平，但他不期望升遷，又不希望離開自己的專業(yè)領(lǐng)域(只專注于研究)。為此，托 克托發(fā)電公司又設(shè)計了雙重職業(yè)路徑，這類專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展不體現(xiàn)在崗位的升遷，而是體 現(xiàn)在報酬的變更。同一崗位上不同級別專業(yè)人員的報酬是可比的。

　　2.4 職業(yè)后期發(fā)展階段?

　　經(jīng)過分析這個階段員工的心理特征表現(xiàn)為：進(jìn)取心、爭強好勝 心顯著下降;安于現(xiàn)狀、自我意識上升;常常懷舊和憶舊，在個人職業(yè)特征方面需要面對權(quán) 力、責(zé)任的下降;自身感到競爭力、挑戰(zhàn)能力和職業(yè)能力水平下降。不過，這個時期優(yōu)勢在 于如管理經(jīng)驗、專業(yè)技能等等，仍可以發(fā)揮作用，盡職貢獻(xiàn)。這個階段，公司非常注意妥善 安置職位下降和面臨退休的員工，鼓勵降職的員工總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，正視失敗，通過自己的努 力重新找回自己。對于即將退休人員，提前做好細(xì)微的思想工作。做好退休后的計劃與案件 ;做好退休之際的工作銜接，分期分批安排退休人員;選好接班人;及早進(jìn)行接替人的培養(yǎng) 工作，順利的實施交接工作。此外，以多種形式關(guān)心退休員工，比如經(jīng)常召開退休人員座談 會;實行兼職、顧問和其他聘用方式，使他們有一個逐步退出的過程，心理上不覺得過于突 然、失落感太強;另外，還為他們進(jìn)行一些退休后的活動，以避免退休后因空虛而導(dǎo)致的失 落。