在于企業(yè)界接觸的過程中我們發(fā)現(xiàn)，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注和應用績效管理，但是也有越來越多的企業(yè)開始產(chǎn)生疑問：目前績效考核結(jié)果最常見的應用就只體現(xiàn)在薪酬上，激勵效果十分有限，并且容易產(chǎn)生利益導向性，而職業(yè)生涯規(guī)劃又無從下手，或者無法產(chǎn)生出實際效果。

　　在咨詢工作中，針對企業(yè)的這些疑問，我發(fā)現(xiàn)，企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃的操作誤區(qū)主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　最常見的誤區(qū)是混淆個人職業(yè)生涯規(guī)劃的企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　職業(yè)生涯規(guī)劃包含兩個部分：個人職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃。這兩個部分有很大的相關(guān)性，但是并不完全重疊。

　　個人職業(yè)生涯規(guī)劃指的是一個人對其一生中所承擔職務的相繼歷程的預期和計劃，這個計劃包括一個人的學習與成長目標，及對一項職業(yè)和組織的生產(chǎn)性貢獻和成就期望。換句話來說，個人職業(yè)生涯規(guī)劃的意思就是：你打算選擇什么樣的行業(yè)，什么樣的職業(yè)，什么樣的組織，想達到什么樣的成就，想過一種什么樣的生活，如何通過你的學習與工作達到你的目標?

　　從個人職業(yè)生涯規(guī)劃的定義我們很容易產(chǎn)生一個錯誤的觀念，認為個人職業(yè)生涯規(guī)劃應該是員工自己的事情，企業(yè)頂多進行幾次培訓教導大家去做就行了，其實恰恰是由于這樣的錯誤觀念，會導致職業(yè)生涯規(guī)劃工作難以產(chǎn)生實際的效果。

　　首先，每個人都有自己的人生規(guī)劃，但是企業(yè)不對員工進行相應的職業(yè)生涯規(guī)劃輔導會讓很多員工對自己的未來個人定位產(chǎn)生錯位，例如，一位行政人員總是覺得自己性格開朗，擅長交際，應當從事營銷工作，但是當企業(yè)真的滿足他的這項需求的時候，卻發(fā)現(xiàn)他不適合做營銷工作，他最擅長的還是行政管理工作。對于這種情況，企業(yè)可以采用一些職業(yè)傾向，能力傾向方面的測評工具，對員工的個人發(fā)展規(guī)劃提供建議。

　　其次，企業(yè)并不是一個可以滿足所有人夢想的福利機構(gòu)，不能想方設法去做到所有員工想做什么就讓他做什么，適合作什么就去做什么，企業(yè)應當明確各個層級對人力資源的需求，包括近期需求和長期需求。根據(jù)這些需求，一方面在人員的招聘和甄選上選擇個人發(fā)展目標和企業(yè)發(fā)展目標相一致的員工進入企業(yè)，另一方面，經(jīng)常給員工做相應的職業(yè)生涯規(guī)劃引導工作，讓員工的個人能力發(fā)展能夠支撐企業(yè)的核心能構(gòu)建。

　　總結(jié)性的來說，企業(yè)在員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃當中的作用就是發(fā)現(xiàn)和分析員工需求，選擇員工需求，引導員工需求。

　　然而，員工僅僅有進取的意愿是遠遠不夠的，那就需要進行企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　如果說企業(yè)在個人職業(yè)生涯規(guī)劃中所起的作用是發(fā)現(xiàn)運動員，訓練運動員，那么企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃就是建設運動場和運動跑道，制定比賽規(guī)則。

　　因此，企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃需要做一下三項工作：

　　第一是建場館，劃跑道，也就是規(guī)劃職業(yè)發(fā)展通道。我們知道，在原有的舊的企業(yè)體制當中，官本位思想十分的嚴重，不管是員工想追求個人提升還是加薪，唯一的辦法就是升官。而在金字塔形的組織結(jié)構(gòu)當中，中高層位置畢竟有限的。于是，許多老企業(yè)這樣的情形十分普遍：一是充斥各種副職和稀奇古怪的職位，為的是給那些需要提升的員工一個交待，二是很多技術(shù)人員在座上管理崗位之后，管理做不好，技術(shù)也丟掉了。因此，一個具有一定規(guī)模的企業(yè)，應當規(guī)劃雙階梯，甚至多階梯的晉升通道。

　　其二是定規(guī)則。什么情況下可以晉升，什么情況下可以加薪，都需要制定相應的規(guī)則。這里可以借助績效考核的結(jié)果的360度評估等工具和方法。需要指出的是，并不是說制定職業(yè)生涯規(guī)劃就是讓大家都升職，都加錢，晉升和淘汰是并存的，這樣才能形成良性的人力資源發(fā)展機制。還有一個需要指出的問題是，除了給員工上升的牽引，還要關(guān)注員工的橫向發(fā)展，越來越多的企業(yè)對于一專多能的員工的需求開始上升，因此，建立相應的輪崗輪訓機制也是必須的。

　　第三是補體力，也就是做好相應的培訓工作。很多企業(yè)每年都投入大量的培訓費用，但是往往見不到實際效果，原因就是培訓沒有針對性。職業(yè)生涯規(guī)劃就給企業(yè)培訓工作提出了具體的要求，通過對企業(yè)員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的了解，我們可以發(fā)現(xiàn)，員工哪些知識和能力是由欠缺的，來制定相應的培訓計劃。

　　另外一個常見的誤區(qū)是混淆職稱和職位的概念。

　　在進行非管理通道的設計的時候，很多企業(yè)喜歡引用目前國家機關(guān)評定的職稱，卻反而造成內(nèi)部的不公平。因為首先，每個企業(yè)對于其非管理人員都有其個性化的要求，而國家機關(guān)所評定的職稱則是普適性的，很難考慮到企業(yè)的實際線框，其二，國家機關(guān)所評定的職稱體系更多的考慮到資歷，而缺乏對能力和素質(zhì)的評估。

　　因此，企業(yè)應當在建立非管理通道的同時建立適合企業(yè)的非管理通道的評估體制，而評估的前提是建立不同通道的員工能力素質(zhì)模型，并結(jié)合員工的業(yè)績表現(xiàn)和與企業(yè)價值觀一致性等因素，完善晉升與淘汰機制。

　　還有一個誤區(qū)是建立職業(yè)生涯規(guī)劃機制缺乏長期觀念。很多企業(yè)認為，職業(yè)生涯規(guī)劃無非是制定一套制度遵照執(zhí)行就可以了，這也恰恰是職業(yè)生涯規(guī)劃制度難以落到實處的最常見的原因。實際上，一方面，職業(yè)生涯規(guī)劃體系的完善需要至少半年到一年的時間，對于快速上升、組織結(jié)構(gòu)變化比較大的企業(yè)，甚至需要更長的時間;另一方面，職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的績效考核相輔相成，需要企業(yè)常抓不懈才能產(chǎn)生成效。

　　先來說說職業(yè)生涯規(guī)劃體系的完善工作。應該說，職業(yè)生涯規(guī)劃制度的建立并不需要太多的時間和工作量，然而職業(yè)生涯規(guī)劃體系中的核心內(nèi)容——人才梯隊建設則需要較長的時間才能完成。很多企業(yè)在建立人才梯隊的時候往往采取派指標的辦法，而派到指標的部門往往采取所謂的民主評議甚至指派的方式，而成為人才梯隊的成員不僅不能獲得應有的培訓和鍛煉，有的時候還會受到領(lǐng)導和同事的排擠和歧視，以至于很多企業(yè)在“選出”第一次人才梯隊之后，便再也沒有下文。

　　在人才梯隊建設這個問題上，首先要堅持寧缺勿濫的原則，不要妄圖讓人力資源部門在一次規(guī)劃當中就全部配置好所有崗位的梯隊成員，而應該在一到兩年的時間里，通過加強培訓和招聘工作，嚴格按照梯隊成員的要求，將梯隊成員配備完備。并且，為了防止出現(xiàn)梯隊成員受到排擠和歧視的情況，有的時候，甚至可以采取不令其直接上級甚至其本人知悉的方式，而是由企業(yè)較高層領(lǐng)導和人力資源部門做出該員工的培訓的發(fā)展計劃。

　　對于職業(yè)生涯規(guī)劃工作的執(zhí)行問題，也如同績效考核工作一樣，是企業(yè)的一項日常管理工作，企業(yè)可以采用季節(jié)性晉升與遞補性臨時晉升相結(jié)合的方式，將職業(yè)生涯規(guī)劃中的晉升與淘汰機制形成企業(yè)的慣例，從而完善和促進企業(yè)的人力資源體系的完善。