彼得定律大意為：在一個(gè)等級(jí)制度中，所有人都將被最終提拔到一個(gè)無(wú)法勝任的位置上。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)思考“該提拔誰(shuí)”的時(shí)候，經(jīng)常陷入唯績(jī)效論(雖然比任人唯親要好得多)，并最終導(dǎo)致彼得定律發(fā)生。比如，如果把銷售冠軍提拔為銷售經(jīng)理，由于其未必?fù)碛写缶钟^或合作觀，極可能導(dǎo)致不但提拔了一個(gè)失敗的銷售經(jīng)理，還少了一個(gè)合格的銷售冠軍。
一旦放任彼得定律發(fā)生，以下幾種可怕的推論都無(wú)可避免：
1. 每個(gè)人都會(huì)有一個(gè)被提拔的上限(稱之為彼得高位或彼得高度)，而且這個(gè)位置是他所不能勝任的。
3. 最終所有位置均將被不稱職的人占據(jù)。
3. 由于不稱職的人占據(jù)重要位置，他將雇傭更多不如自己的人做助手，并導(dǎo)致機(jī)構(gòu)膨脹人浮于事。
彼得當(dāng)然是一位外國(guó)人，彼得定律也早在50年前就被提出了，最初是用來(lái)解釋為何機(jī)構(gòu)總是難以避免地變得臃腫的。不過(guò)它在古今中外均得到了驗(yàn)證，并最終被評(píng)價(jià)為20世紀(jì)三大管理學(xué)發(fā)現(xiàn)之一(另外兩個(gè)是墨菲定律和帕金森定律)。
我的公司發(fā)生了彼得定律嗎?
由于企業(yè)環(huán)境和其商業(yè)目標(biāo)的差異，很難簡(jiǎn)單地挨個(gè)評(píng)價(jià)企業(yè)中各位置是否已經(jīng)變成彼得高位，不過(guò)一些推論的推論可以幫助驗(yàn)證。
若彼得定律已經(jīng)深度起效，則以下情況會(huì)相應(yīng)發(fā)生：
1. 對(duì)重要事務(wù)的決策總是快速而空洞，而平常事務(wù)的決策反而漫長(zhǎng)而實(shí)際。
由于領(lǐng)導(dǎo)正處于彼得高位，缺少對(duì)重要事務(wù)的決策能力，因此要么草率地決策，要么開(kāi)幾個(gè)內(nèi)容非�？斩吹臅�(huì)議掩飾一下。比如國(guó)內(nèi)一家公司的老總在飛機(jī)上路遇另外一家公司老總，飛機(jī)落地之后，一個(gè)500人的部門(mén)已經(jīng)被轉(zhuǎn)手，并在幾年后成為國(guó)內(nèi)著名的并購(gòu)失敗案例。
而對(duì)于平常事務(wù)，由于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其信息反而熟悉，能列出很多因素反復(fù)斟酌，決策過(guò)程反而很長(zhǎng)，被斟酌的因素也非常實(shí)際有效�；貞浺幌拢簬缀跞魏喂居懻摽记�/報(bào)銷/出差補(bǔ)助/節(jié)日福利的總時(shí)間都長(zhǎng)于企業(yè)戰(zhàn)略與管理。
另有一句話表明了這一點(diǎn)：決策的時(shí)間與決策涉及的金錢(qián)數(shù)額成反比。
2. 高層領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)心且喜歡插手工作細(xì)節(jié)，而非其管理與決策職能。
這一點(diǎn)很好理解，畢竟無(wú)論如何任何崗位的人都需要有具體工作內(nèi)容，何況這些細(xì)節(jié)工作既擅長(zhǎng)又有實(shí)際意義的。
在IT公司如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)管理30人的大項(xiàng)目經(jīng)理主要時(shí)間仍是編程，他多半已經(jīng)處于彼得高位。
3. 忠誠(chéng)競(jìng)賽代替績(jī)效競(jìng)賽
人們常常認(rèn)為裙帶關(guān)系是某些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題造成的，但實(shí)際上任何彼得公司都將產(chǎn)生裙帶關(guān)系。
企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者一般無(wú)論如何都有任人唯賢的本心，即總是希望能提拔更有能力的人，但在一個(gè)所有中層都成為彼得高位公司他別無(wú)選擇。
由于無(wú)法有效提升績(jī)效，忠誠(chéng)競(jìng)賽成為中層們下一次提升的動(dòng)力(處于彼得高位的人仍會(huì)被提升，當(dāng)然也仍會(huì)不勝任)，裙帶關(guān)系應(yīng)運(yùn)而生。
在各國(guó)政府機(jī)關(guān)中這一點(diǎn)尤其突出，因?yàn)槎鄶?shù)政府均已經(jīng)存在了足夠長(zhǎng)的時(shí)間并已經(jīng)被彼得定律統(tǒng)治;成立很久的公司也是如此，幾乎所有轟動(dòng)新聞界的IT人事變動(dòng)背后都有政治斗爭(zhēng)的影子。
4. 人浮于事
彼得領(lǐng)導(dǎo)會(huì)雇傭平庸而非杰出的下屬，目的自然是為了防止其對(duì)自己的位置產(chǎn)生影響。
高層領(lǐng)導(dǎo)如何應(yīng)對(duì)彼得定律?
如果你是一位有責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)，或者是公司的創(chuàng)始人，有一些方法可以推遲自己的公司變成彼得公司。
1. 防止任人唯親
任人唯親是直接跨過(guò)所有步驟讓自己企業(yè)變成彼得企業(yè)的最快辦法，應(yīng)首先防止。
2. 知人善用，防止唯績(jī)效論
即使總是提拔成績(jī)最好的人，也可能陷入彼得定律。比如前面提到的銷售冠軍變成銷售經(jīng)理，或是IT公司常見(jiàn)的編程高手變成項(xiàng)目經(jīng)理，技術(shù)牛人變成CTO等。應(yīng)分析管理位置的職能和要求，提拔合適的人。
多數(shù)情況下改變一個(gè)人的難度非常大，知人善用才是用人之道。
3. 多樣化的職業(yè)生涯
“提拔合適的人”很容易理解但為何總是被違反?因?yàn)槎鄶?shù)IT企業(yè)要獲得高薪只有不斷被提拔，或者說(shuō)多數(shù)IT企業(yè)通過(guò)提拔而非在原來(lái)位置直接加薪來(lái)留住員工。在彼得公司，當(dāng)一個(gè)技術(shù)人員的薪水要求超過(guò)其管理者時(shí)，他就該離職了。
因此應(yīng)允許高級(jí)技術(shù)人員的薪酬高于其管理者，并建立合理的文化和制度來(lái)保證其“初管高”的管理工作仍能正常進(jìn)行。
“初級(jí)技術(shù)人員”常常有驚人的市場(chǎng)或管理能力，而不應(yīng)該僅僅由其技術(shù)能力來(lái)判斷其能力。我曾經(jīng)管理過(guò)一個(gè)開(kāi)發(fā)兼測(cè)試人員，兩者他都做得不好，但卻在與客戶交互的過(guò)程中表現(xiàn)出很好的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感知能力，如果不是被客戶最后挖走，他以后有可能會(huì)成長(zhǎng)為我們的產(chǎn)品經(jīng)理。
4. 跨一級(jí)招聘介入
這里不是“跨一級(jí)招聘”，而是“介入”而已。
很久以前我看到國(guó)外曾經(jīng)有一個(gè)關(guān)于程序員水平差距的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)蝹�(gè)公司內(nèi)部的最優(yōu)秀的幾個(gè)程序員的水平差距不大，不同公司最優(yōu)秀的程序員的差距卻很大。這是由于公司剛開(kāi)始的時(shí)候一般只能聘用平庸的程序員，而等公司成長(zhǎng)起來(lái)，這些平庸的程序員也已經(jīng)處于各層領(lǐng)導(dǎo)位置，他們會(huì)傾向于雇傭能力在其下的程序員;而那些開(kāi)始就偶然擁有高水平程序員的公司就避免了這一點(diǎn)。
所以如果看到簡(jiǎn)歷中有經(jīng)歷豐富薪酬要求很高的候選者，應(yīng)該以某種方式跨級(jí)介入面試。
5. 從管事到管人
高層領(lǐng)導(dǎo)最重要的一點(diǎn)，略微多說(shuō)一些。
歷代明君均有賢臣輔佐。正如劉邦所言(憑記憶大致如下)：“運(yùn)籌帷幄我不如張良，行軍打仗我不如韓信，治國(guó)理政我不如蕭何。但這三個(gè)人能為我所用，所以我才能得到天下。”其實(shí)在公司里最應(yīng)該做領(lǐng)導(dǎo)的人，不是能力最強(qiáng)的人，而是最會(huì)用人的人。所謂能力隨時(shí)在變化：戰(zhàn)爭(zhēng)年代張良韓信能力最強(qiáng)，國(guó)家安定蕭何陳平能力最強(qiáng)，唯一不變的是用人的能力。
IT企業(yè)也是如此，從地下室創(chuàng)業(yè)到成為跨國(guó)公司，各階段對(duì)人的要求是不一樣的，只有掌握好用人這一點(diǎn)才能最終獲得成功。從這一點(diǎn)上，馬云最成功的不是將阿里巴巴變?yōu)橐涣鱅T企業(yè)，而是至今其參與創(chuàng)業(yè)的18個(gè)人無(wú)一離職。反過(guò)來(lái)看為什么有些IT公司會(huì)被逐漸淘汰，是因?yàn)镮T業(yè)每10年就會(huì)有一場(chǎng)巨大的變革，而他們沒(méi)有將管事的職能交給更年輕的管理者，幾個(gè)10年過(guò)去，公司決策層的思維就已經(jīng)落后很多了。喬布斯太老了不可能設(shè)計(jì)出這么時(shí)尚的水果來(lái)的，但他的員工可以。
員工如何應(yīng)對(duì)彼得定律?
即使“不幸”加入了彼得公司，也不用急著跳槽，因?yàn)樘煜聨缀鯖](méi)有非彼得公司。
1. 不要埋怨“領(lǐng)導(dǎo)不懂技術(shù)”
很多IT公司的一線人員都埋怨領(lǐng)導(dǎo)不懂技術(shù)，殊不知這位領(lǐng)導(dǎo)正是正確地雇傭了比自己更懂技術(shù)的人來(lái)幫助自己。因此要多去理解領(lǐng)導(dǎo)的工作，以及如何去支持他。筆者很多年前曾經(jīng)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不懂技術(shù)尤其不懂管理(其實(shí)是研發(fā)管理)而離開(kāi)過(guò)一家公司，現(xiàn)在這家公司已經(jīng)上市并占據(jù)60%的市場(chǎng)份額;而筆者后來(lái)去的那家正在做研發(fā)管理體系認(rèn)證的公司反而裁員50%。
從反面看，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)提拔理解和支持自己的員工，而非需要被自己理解和支持的員工。
2. 正確理解自己的位置
去年某報(bào)告公布了本科畢業(yè)1年內(nèi)離職的各種原因統(tǒng)計(jì)，第一名居然是：沒(méi)有發(fā)展空間(印象中是被55%的人選則)。有那么多企業(yè)容不下本科畢業(yè)一年的人發(fā)展嗎?當(dāng)然不是，而是他們?cè)谛」景l(fā)現(xiàn)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就是創(chuàng)始人了，沒(méi)有空間;而大公司(幾乎肯定是一家彼得公司)放眼望去，找不到可以通過(guò)努力被提拔到的職位。
其實(shí)多數(shù)員工還沒(méi)有到達(dá)要被彼得定律約束的位置，此時(shí)應(yīng)該多學(xué)技術(shù)多成長(zhǎng)，而不是嘗試上來(lái)就找到一個(gè)有無(wú)數(shù)火箭級(jí)上升通道的公司。即使有這樣的公司，等你到達(dá)中層領(lǐng)導(dǎo)位置的時(shí)候，它或許已經(jīng)變成一個(gè)彼得公司了。
3. 為自己做正確的職業(yè)規(guī)劃
技術(shù)和管理需要不同的技能，因此如果希望被提升為經(jīng)理，就不要只沉醉于技術(shù)，更不要想“我的技術(shù)這么好了，怎么不提拔我?”