人際智商決定職業(yè)生涯

　　我們大多數人都希望順順利利地度過每一個工作日。畢竟，我們中很少有人會主動找人扯皮打架。

　　盡管如此，跟同事相處可不像公園漫步那般愜意，而這種緊張關系會影響我們的工作表現。有時候，我們部門中某位員工根本就不適合從事手頭那份工作——他們?yōu)槿烁】�，生性挑剔，缺乏興趣，平庸無能，催生出一種有可能拖垮每一個人的有毒環(huán)境。

　　大家不妨思考一下這個例子：在一家公司，由于長達一年的招聘凍結期，幾個工程團隊的人手嚴重不足。工程師們勞累過度，CEO擔心他們可能無法按時完成任務。于是，這家公司就成立了一個跨團隊委員會，以便決定如何公平地把新員工分配給相關團隊。然而，這個委員會的負責人是一位有獨立見解的工程師，出了名地喜歡爭辯，批評他人。所有委員非常輕松地就首位新員工應該被安排在哪里達成共識，但隨后就出現了問題。這位首席工程師希望把下一個新員工分配給一位得意門生負責運營的不太重要的團隊;其他委員表示反對，他們認為這樣做將會使組織失調。這位工程師沒有選擇讓步，而是分頭找?guī)孜晃瘑T談話，充滿敵意的爭辯口吻讓這幾位委員覺得他想一手遮天。委員們花了一些時間討論他的行為，有幾位還因為這件事夜不能寐。就這樣，一件原本簡單的事情被搞得混亂不堪，耗費了大量寶貴的時間。

　　再看看另一個例子。在一家制藥公司，一位負責研發(fā)工作的科學家聘請了一位化學師。來公司時，她帶著幾位前同事撰寫的一組熱情洋溢的推薦信，起初看起來也確實很有才華。但大約一個月后，這位新員工的表現就只能算是勉強合格。這位上司明確指出，她的表現差強人意，遠未達到他的期望值。她解釋說，她知道自己掉隊了，但會迎頭趕上。不幸的是，這個問題隨后仍然存在。最終，上司召來人力資源部一位同事與她談話。經過一系列交談，這位化學師開始承認，她已經對自己的工作失去了興趣，需要做出改變。被勸離這家公司6個月后，她加入了另一家公司的營銷部門，很快就干出了一番成就。這個故事有一個圓滿的結局，但這位化學師的上司真希望她更早地理解、承認自身的愿望，這樣或許就可以讓她自己(以及她所在的研發(fā)團隊)免于經受這段令人失望的插曲。

　　與上述監(jiān)理工程師和新晉營銷專家相類似的員工面臨一些涉及到理解自身和他人個性的復雜問題。我們需要具備在這個領域進行推理的能力，我稱之為“人際智商”(personal intelligence)。一旦我們對這方面的理解失敗，我們就可能做出有損我們的工作關系，或許還會傷及聲譽的錯誤選擇。

　　我在2008年提出了“人際智商”這一概念，部分原因是為了整合心理學學界對于人們如何理解自身和他人個性這個問題的最新見解。這種理解包括對以下領域的新研究：自我認識，對他人的知覺(person-perception)，為什么小孩似乎能夠“讀懂小伙伴的心靈”，以及我們如何使用自己所掌握的性格特征知識來預測別人的行為。人際智商就是推斷分析這種個性系統(tǒng)的能力。

　　個性在某些方面就像一個管弦樂隊。正如一個管弦樂隊擁有打擊、弦樂、木管、銅管和鍵盤等樂器，以及指揮一樣，個性有其動機和情緒，知識和智能，對行動的規(guī)劃和自我管理。個性演奏著我們的生活樂章。

　　我跟耶魯大學(Yale University)的大衛(wèi)•卡魯索和北卡羅萊納大學( University of North Carolina)的阿比蓋爾•潘特一起觀察人們理解個性的能力是否始終如一地呈現多樣化。我們測試了人們在12個與個性有關的領域(或更多，這取決于研究階段)解決問題的能力。我們在每一個研究中都發(fā)現，擅長解決某一領域問題的人也擅長解決其他大多數領域的問題。例如，一位懂得愛說話與精力充沛往往相依相伴的測試對象也更擅長發(fā)現存在問題的目標——比如“永遠講真話”，因為這個目標可能會導致一些不得體或以其他方式造成傷害的言論，具體取決于一個人對真相的認知(personal truths)。那些在某一特定領域的推理能力差強人意的人士，往往也不擅長分析所有其他領域的問題。它表明，人們理解個性的知識能力存在很大差異，一些人在這方面的能力高于其他人。

　　現在，讓我們回過頭來談談那位難以想象自己對其他人造成的影響的工程師，以及那位厭倦板凳科學的化學師。

　　熟悉那位工程師的人都明白，他并沒有意識到他的選擇引發(fā)了其他人的猜疑——他無意妨礙別人，也根本不明白在這件原本很容易解決的人際關系問題上，他已經打亂了其他人的生活。

　　讓熟悉那位化學師的人們非常高興的是，她終于意識到，當一個板凳科學家并不是她的人生使命，但出于為她著想起見，他們真希望她能夠在職業(yè)生涯的早期就意識到這一點。

　　一旦我們認識到，人們理解個性的能力存在顯著差異，我們就可以采用一種新視角來解讀下面這種現象：有些同事表現得非常出色，而其他同事卻時常做出次優(yōu)選擇，他們的行為總是適得其反。僅僅知道這一點就可以幫助我們應對他們的缺點，同時理解他們可能面對的挑戰(zhàn)。

　　企業(yè)領導者和人力資源教育者也可以采用一些方式來增強員工對個性的理解：

　　1. 我們可以制定培訓項目，向人們傳授涉及人的個性和我們如何看待彼此的知識。這些項目可以包括對個性線索，個性特征及其影響，人們如何設定合理與有問題的個人目標等問題的概述。一些依托于學校開展的社交和情緒學習課程(這些課程經常包括與個性相關的信息)的研究表明，相對于沒有學過這些科目的學生，那些有機會學習的學生往往會表現出行為上的優(yōu)勢。旨在向成年受眾傳授個性知識的培訓項目或許也可以產生類似的積極作用。

　　2. 我們可以讓員工接受有效的人機智商心理測試，比如我正在與卡魯索和潘特開發(fā)的“人際智商測試”(TOPI)。這些尺度使得人們用來理解個性的推理類型變得明確可見，有助于確認在這方面表現強勢的人士。無法使用這類尺度之前，我們可以暫且使用那些測量情商的有效工具。研究心理測試的心理學家們現在已經發(fā)現，光是接受測試就能帶來一定的好處：平均而言，如果一個人接受優(yōu)秀的心理測試，得分獲得周到的解釋，他或她的幸福感往往會得到提升。

　　3.我們或許可以重構聘請專家?guī)椭�那位化學師這類人力資源活動，轉而致力于解決與個性有關的問題。理解個性的規(guī)律是一項并非每個人都具備、但人人都需要的技能，需要時尋求這方面的幫助合情合理。

　　4. 我們應該承認個性的重要性。宣揚理解個性的能力的價值，同時認識到，現在已經可以衡量這種能力。讓擁有這種技能的員工掌握更大的權力，這是第一步。

　　多種研究表明，敏于理解個性是職能化工作場所的一個重要元素。人際智商理論闡述了人們如何確定性格特征，同時把它應用在周圍人士的身上;如何評價同事的計劃和他們的聲譽。它有助于解釋為什么我們的組織內或許有一些人不理解自己的行為造成的影響。

　　在任何組織(企業(yè)，政府，非營利性或教育機構)，管理者總會劃分一張用以解釋各個管理和工作崗位職責的組織結構圖，以建立一個結構。但管理者和員工也明白，填補這些崗位的人所具備的技能和特征可能遠遠超出這些崗位所暗示的范疇。

　　人際智商理論告訴我們，有些人的思維被卡在一張組織結構圖的崗位層級，而另外一些人可以超越這些條條框框，讀懂占據這些職位的人。盡管如此，它也預示著，無論我們多么優(yōu)秀，我們任何人都難免犯錯。

　　如果我們認識到，我們面臨的許多工作挑戰(zhàn)涉及到管理我們自身的個性，還需要更好地理解其他人的個性，我們彼此間就會更加欣賞，甚至能夠更好地一起工作。

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