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規(guī)劃好后再跳槽
規(guī)劃好后再跳槽
IT行業(yè)的確是一個跳槽狀況非常嚴重的行業(yè)，沒有哪個行業(yè)會像IT人那樣頻繁地更換工作，而跳來跳去的目的只有一個目的——高薪。由于這個行業(yè)短期內(nèi)依然是個年輕人聚集的行業(yè)，所以經(jīng)驗就成為該行業(yè)稀缺的資源。同樣的崗位招人，有工作經(jīng)驗的人一定會比沒有工作經(jīng)驗的具備更大的競爭優(yōu)勢。
尤其是在與企業(yè)談薪酬時，工作經(jīng)驗豐富者往往會獲得比一般人高許多的薪酬，這恰恰是應屆畢業(yè)生的弱點。所以擁有一定工作經(jīng)驗的跳槽者就成為了企業(yè)招聘的首選。與此同時，企業(yè)的負責人也始終在為居高不下的跳槽率而時刻感到憂慮。
理智選擇，規(guī)劃后再跳
需要提醒大家的一點是：理智選擇和規(guī)劃后的跳槽才能夠真正達到提升自身價值的目的，過于頻繁、毫無目的的跳槽則必然會降低你對企業(yè)的忠誠度，影響未來職業(yè)生涯的發(fā)展。
同時，軟件開發(fā)行業(yè)從本質(zhì)上只是信息化工具的特點也決定著在這個行業(yè)中工作的技術人員需要更多關注自己在某個特定領域內(nèi)經(jīng)驗積累的連續(xù)性，例如：如果之前從事的是電信領域內(nèi)的軟件產(chǎn)品研發(fā)，那么必然會逐步積累一定的電信業(yè)務流程的相關經(jīng)驗，而這些經(jīng)驗如果換到其他領域內(nèi)，就有可能失去其價值和意義。因此在選擇更換公司的過程中，技術人員還需要更多注意自己在特定行業(yè)領域內(nèi)專業(yè)業(yè)務流程的積累，盡量保持其持續(xù)性和可擴展性。
保持行業(yè)連續(xù)性
在軟件開發(fā)行業(yè)比較發(fā)達的日本，目前軟件開發(fā)工程師（Software Engineer）的一個水平能力及崗位需求，可以認識到從業(yè)人員的職位分布與其年齡，也就是實際從業(yè)的時間有著非常直接的聯(lián)系，從某種意義上就意味著作為一個技術人員在某個特定行業(yè)內(nèi)（比如：金融、電子政務、電信、ERP等），其實際行業(yè)領域內(nèi)相關知識和經(jīng)驗的不斷累積則顯得至關重要。
異地跳槽新時尚
此外，還有一種比較有意思的現(xiàn)象：隨著就業(yè)競爭的日益激烈，人們觀念的不斷更新，企業(yè)的跨地域發(fā)展，異地跳槽的比例也越來越多。以往在本地范圍內(nèi)跳槽的人，很多只是單純的為了薪資待遇、職位提升。而異地跳槽除了以上兩點外，有更多的人在考慮個人的職業(yè)發(fā)展需要和人生價值的實現(xiàn)。相信這樣的選擇會更加理性、科學、嚴肅。能夠逐漸將個人職業(yè)生涯規(guī)劃與崗位變動結合起來，將人崗匹配、性格愛好契合、職業(yè)經(jīng)歷提煉作為職業(yè)變動前的重要考慮因素，往往才能夠帶來好的發(fā)展結果。目前，在異地跳槽人中間，仍然有一大批的求職者沒有做好職業(yè)定位，而是盲目地更換城市，這樣的后果常常很糟糕�？傊�，跳槽應該是需要慎重考慮的一件事，個人的發(fā)展最終還是會和企業(yè)的發(fā)展綁在一起。我們需要盡量避免盲目地、頻繁地跳槽。
規(guī)劃職業(yè)生涯的幾個步驟
確定目的和計劃
確定目的是員工職業(yè)生涯管理的第一步，因為只有明確了該項工作的目的，整個后續(xù)工作的開展才能有據(jù)可依。而具體到如何確定目的上，企業(yè)需要做好兩方面工作，第一清晰并分解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略中提取企業(yè)未來的人力資源管理需求；第二，評估企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理狀況，明了企業(yè)現(xiàn)有的實際情況。在做好了這兩方面工作之后，企業(yè)就可以以此為依據(jù)為員工職業(yè)生涯管理確定一個合理的目的，如開展員工職業(yè)生涯管理是為了滿足企業(yè)未來五年的人力資源管理需求或進行員工職業(yè)生涯管理是為了構建一種以人為本的企業(yè)文化等，需要重點說明是確定員工職業(yè)生涯管理的目的一定要明確與切合企業(yè)的實際情況，畢竟只有明確并切合實際情況的目的，才具有指導性和可實現(xiàn)性。
當然，在確定了員工職業(yè)生涯管理的目的之后，我們還需要制定此項工作的計劃，計劃是承載整個目的實現(xiàn)的宏觀導線。一般來講，制定計劃主要是對員工職業(yè)生涯管理的整個流程從任務上、時間上、方法上、宏觀層面和微觀層面上進行總體規(guī)劃，如在哪一具體時間段開展什么工作以及誰來做，做的具體效果要達到什么水平和層次等細節(jié)性問題。但與此同時，在制定具體的實施計劃需要注意的是要力求切實可行和細化，切忌高談闊論，華而不實。因為只有真正細化的、切實可行的實施計劃才能有效指導實施過程的每一環(huán)節(jié)，而采用隱晦或過于宏觀的字眼描述的計劃不僅會影響執(zhí)行力，甚至會誤導整個員工職業(yè)生涯管理工作的實施。
組建員工職業(yè)生涯管理小組
員工職業(yè)生涯管理工作是一項跨部門、跨領域的工作，因此，在執(zhí)行的過程中，我們就需要組建一個跨部門、跨領域的團隊來負責員工職業(yè)生涯管理工作的有序推進，從而使其在人員和組織上得到根本保障。而至于如何構建員工職業(yè)生涯管理小組，筆者認為應堅持一個中心，兩個基本點原則。首先，企業(yè)的人力資源部負責人應當在這個小組中發(fā)揮主導和協(xié)調(diào)的作用，從功能性上來講，亦即是這個小組的中心，這是由人力資源部部門職能的定位和所屬專業(yè)領域所決定。其次，各部門負責人應該發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，亦即構成一個基本點，因為員工職業(yè)生涯管理工作涉及到企業(yè)的各個部門和各個領域，該項工作能否切實地得到執(zhí)行還賴于各個部門、各個領域人員的配合，所以從這個角度分析，各部門負責人應該是這個小組中的重要成員。其三，員工代表要充當及時反饋信息的角色。企業(yè)的職業(yè)生涯管理制度、企業(yè)所運用的技術和方法是否符合員工的需求、員工的心理狀況是怎樣的、他們對職業(yè)生涯管理的認知達到了哪個層次等，這些信息都需要來來自一線的員工及時地向企業(yè)反映，因此就這個層面的意義來講，員工代表也應是這個小組的一個重要基本點。
職業(yè)生涯管理小組成員及其分工：
人力資源部負責人：主導、整體籌劃和協(xié)調(diào)。
各部門負責人：員工職業(yè)生涯管理工作的具體執(zhí)行、配合人力資源部的協(xié)調(diào)工作、開展部門內(nèi)部員工評估和面談等。
員工代表：向人力資源部負責人提供建議和意見，及時反饋員工一線信息。
開展職業(yè)生涯管理學習和宣講
開展職業(yè)生涯管理學習和宣講主要是指向公司成員灌輸員工職業(yè)生涯管理的理念、管理技術和方法，使他們對員工職業(yè)生涯管理有一個正確的認知。對于開展職業(yè)生涯管理學習和宣講，我們需要分兩層次來進行，第一層次是對員工職業(yè)生涯管理小組成員展開培訓，因為他們是公司整個員工職業(yè)生涯管理的主導者和執(zhí)行者，他們對職業(yè)生涯管理的認知程度、對相關技術和方法的掌握程度直接決定了整項工作的最終效果，所以對這一層次人員，我們應該重點展開培訓。第二層次就是廣大員工群體。員工職業(yè)生涯管理工作能否得到有效推進，這在很大程度上取決于員工對職業(yè)生涯管理的認識以及他們的配合程度，因此在宣講的過程中，我們需要集中重點地向他們說明開展職業(yè)生涯管理的目的、告知可以獲取的益處、他們應當怎樣配合此項工作，以便于獲取他們的有效配合。
組織員工面談和員工自我認知
成立了員工職業(yè)生涯管理小組和進行了相關的宣講和學習后，我們就需要組織員工面談和員工自我認知。員工面談主要是由員工的上司根據(jù)過去一個階段的績效與員工展開溝通，明確該員工在過去所取得成就、其所具備的能力，同時也要指出他的不足和改善的方法，而員工自我認知則是對員工面談的重要補充，因為有些潛藏的能力和信息，只有員工自身才知道，于是這時候就需要員工開展自我認知，全面評估自身的過去、現(xiàn)在和未來，自身具備什么樣的興趣和愛好，自己對未來的職業(yè)有哪些規(guī)劃等。與此同時，員工自我認知后應當主動與上司展開溝通，告知自我評估的真實信息，從而使企業(yè)能夠綜合這兩方面信息設計一條與員工的職業(yè)傾向和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的職業(yè)生涯規(guī)劃路線。
勾勒職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖
一旦獲取了員工的相關信息，企業(yè)就要開展職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖工作。具體說來，勾勒職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖主要分為這三步：第一步，研究和整合面談評估信息與員工自我認知的信息，找準員工的職業(yè)傾向。第二步，企業(yè)根據(jù)員工的職業(yè)傾向設計一條職業(yè)發(fā)展的路線，如為有技術傾向的員工設計一條技術發(fā)展的路線，明確他什么時候輪崗，達到怎樣的能力后實現(xiàn)晉升，將來的目標職位是什么等。第三步，企業(yè)與員工進行協(xié)商，確定職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖。路線圖所服務的根本之一就是員工，所以在制定職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖時，企業(yè)務必要與員工進行協(xié)商確定。還有一點需要補充的是企業(yè)在制定員工職業(yè)生涯路線圖時，一定要審視企業(yè)現(xiàn)有的資源和將來可以提供的資源，保障職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖的可實現(xiàn)性和可操作性。
構建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道
員工職業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)還有賴于具有順暢的職業(yè)生涯發(fā)展通道，所以企業(yè)一定要對構建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道的工作引起重視，確保員工職業(yè)生涯管理目標的實現(xiàn)。而就當前業(yè)界的普遍情況來講，員工職業(yè)生涯發(fā)展通道主要分為三大類型，一類是縱向職業(yè)發(fā)展通道，亦即職位上的晉升，這一類通道多用于管理人員職業(yè)的發(fā)展上，如從主管到經(jīng)理再上升到總監(jiān)就是一條典型地縱向型職業(yè)發(fā)展通道；第二類是橫向職業(yè)發(fā)展通道。這就是傳統(tǒng)意義上的輪崗和非行政級別的職業(yè)發(fā)展，這一類職業(yè)發(fā)展通道多用于技術性人員職業(yè)發(fā)展上。橫向職業(yè)發(fā)展通道主要包括豐富工作內(nèi)容和崗位輪換這兩種方式，其對于在組織結構日趨扁平化的趨勢下，如何豐富員工的工作內(nèi)容，實現(xiàn)員工的職業(yè)成長具有重要的借鑒意義。第三是雙階梯職業(yè)發(fā)展通道。其是指設計多條平等的晉升通道，滿足各種類型員工的職業(yè)發(fā)展需求。雙階梯職業(yè)發(fā)展通道的一個重要標志就是職級上升，但行政級別并不變更�？偟恼f來，對于這三類發(fā)展通道，企業(yè)必須依據(jù)不同的人員進行差異化的設計，但有一個前提是企業(yè)必須能夠提供這些發(fā)展通道的職位。
實施人才培養(yǎng)和晉升
完成了職業(yè)生涯規(guī)劃路線和職業(yè)發(fā)展通道的構建工作后，企業(yè)就需要實施人才培養(yǎng)和晉升。按照通常情況來講，企業(yè)實施人才培養(yǎng)和晉升主要是基于兩個目的：第一，企業(yè)為員工設定的職業(yè)發(fā)展路線對員工的能力提出了新的要求，這就促使企業(yè)必須開展相關的培訓項目來滿足這種需求。第二，在員工職業(yè)生涯管理的過程中，企業(yè)需要對相關人員展開傾斜和維護，從而在整個流程的執(zhí)行中導入激勵因素，實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖由靜向動的轉(zhuǎn)變。另外，實施人才培養(yǎng)和晉升也是實現(xiàn)員工職業(yè)成長和職業(yè)生涯管理目標的重要保障因素。所以，綜合這幾點分析，我們不難看出企業(yè)在實施員工職業(yè)生涯管理目標的過程中，務必要重視人才培養(yǎng)和晉升工作，從制度上和流程上保障該項工作得到切實的執(zhí)行。
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