動(dòng)蕩中前行，聽CFO講職業(yè)規(guī)劃
導(dǎo)讀：面對(duì)變化的環(huán)境，CFO要化身六種動(dòng)物；CEO應(yīng)是半個(gè)CFO，CFO應(yīng)是半個(gè)CEO；做財(cái)務(wù)要具有五心。
9月11日，在上海舉行的美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（IMA）全球年會(huì)上，《首席財(cái)務(wù)官》執(zhí)行總編田茂永、騰創(chuàng)科技副總裁鄒志英、IMA主席兼CEO Jeffrey Thomson、聯(lián)想IPG首席財(cái)務(wù)官M(fèi)aggie Fu以及優(yōu)財(cái)智業(yè)（北京）管理顧問有限公司總經(jīng)理于雷就“財(cái)會(huì)人士在動(dòng)蕩時(shí)期如何更好地進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃”交流了各自的經(jīng)驗(yàn)和看法。
在加入美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)之前，Thomson在AT&T工作了20多年。在此期間，他先后從事過財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)經(jīng)營以及其他工作，比如在主要業(yè)務(wù)計(jì)費(fèi)中心執(zhí)行作業(yè)成本法項(xiàng)目、平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的開發(fā)與執(zhí)行、創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)力分析小組等等。他說，這要求財(cái)務(wù)人員在年輕的'時(shí)候就考取很多證書，積蓄能量。
鄒志英女士認(rèn)為，財(cái)會(huì)界人士應(yīng)感謝此次的金融危機(jī)，危機(jī)對(duì)財(cái)務(wù)人員是個(gè)挑戰(zhàn)也是個(gè)機(jī)遇：
1、給了凸顯財(cái)務(wù)價(jià)值的機(jī)會(huì)，財(cái)務(wù)可以靜下來梳理企業(yè)內(nèi)在價(jià)值。
2、讓企業(yè)上下意識(shí)到財(cái)務(wù)的重要性。
時(shí)至今日，CFO應(yīng)該是價(jià)值的創(chuàng)造者，他們提出點(diǎn)子、舉措、降低成本就是創(chuàng)造價(jià)值，如降低2%，其效果與營銷增加收入一樣啊。CFO要從后臺(tái)走到前臺(tái)，去指導(dǎo)經(jīng)營。
她形象地描述CFO要化身六種動(dòng)物：
1、狗，忠誠地守護(hù)住公司資產(chǎn)。
2、狼，像狼一樣為企業(yè)爭(zhēng)取資源。
3、孔雀，不能光做不說，要展示自我令企業(yè)信服，要展示企業(yè)令投資者青瞇。
4、貓頭鷹，要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)敏銳。
5、考拉，要構(gòu)建和諧環(huán)境。
6、老虎，要有實(shí)力。
Maggie Fu女士認(rèn)為，財(cái)會(huì)職能變化表現(xiàn)具體為：決策支持比重提升、理財(cái)管理工作比重提升、成本降低工作比重提升。這對(duì)財(cái)務(wù)人員提出了全新的挑戰(zhàn)，包括：
1、業(yè)務(wù)敏銳程度
2、客戶服務(wù)導(dǎo)向
3、戰(zhàn)略思考、分析評(píng)價(jià)能力
4、信息技術(shù)
5、管理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)
她認(rèn)為，CEO應(yīng)是半個(gè)CFO，CFO應(yīng)是半個(gè)CEO。做財(cái)務(wù)要具有五心：自信心（很多財(cái)務(wù)不愛發(fā)言，嚴(yán)謹(jǐn)、保守，因?yàn)闆]信心）、用心、耐心（享受過程不用急，如爬山，享受爬的過程而不是直接到山頂，有爬有退才更有后勁）、誠心、知足心。
結(jié)合公司培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，于雷認(rèn)為CFO是幾年來變化最大的崗位。在資本浪潮中，CFO是創(chuàng)造核心價(jià)值的人。他認(rèn)為，CFO應(yīng)該具備如下幾項(xiàng)能力：
1、如何用數(shù)據(jù)、實(shí)力讓CEO保持清晰的頭腦，給他們理性的抉擇。
2、成功地走出去看，參加一些行業(yè)峰會(huì)、HR聚會(huì)、企業(yè)家聚會(huì)，豐富、拓展視野。
3、學(xué)習(xí)能力。
4、目前資本過熱，CFO應(yīng)關(guān)注為客戶創(chuàng)造價(jià)值，謹(jǐn)慎看待金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的關(guān)系。
田茂永先生總結(jié)改革開放三十年來市場(chǎng)化的進(jìn)程，企業(yè)權(quán)利發(fā)生三次變化：1978年至1994年生產(chǎn)為王，價(jià)值創(chuàng)造主要在生產(chǎn)環(huán)節(jié)。1994年至2005年?duì)I銷為王，價(jià)值創(chuàng)造主要在營銷環(huán)節(jié)，出現(xiàn)了很多點(diǎn)子大王。2005年至今資本為王，價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)主要在資本，一個(gè)優(yōu)秀的CFO能讓企業(yè)股價(jià)上升20%。在第一次、第二次變革中，CEO本身獨(dú)具生產(chǎn)、營銷能力，他能掌控全局。在第三次變革中，需要大量資本運(yùn)作的操盤手。與此同時(shí)，應(yīng)該讓CFO處在看得到風(fēng)景的房間，而不是防盜門內(nèi)。如今的防盜門式封閉的財(cái)務(wù)室格局讓CFO難以走出來與外界進(jìn)行溝通。
鄒志英女士對(duì)此深表認(rèn)同，她說，溝是手段、通是目標(biāo)。一個(gè)公司無論有多好的策略，如果沒有上、中、下的溝通，沒有徹底執(zhí)行，沒有監(jiān)控，這就是一個(gè)失敗的戰(zhàn)略。成功的CFO、職業(yè)經(jīng)理人之所以成功，約70%的時(shí)間花在與人溝通上面。
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