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如何找到關(guān)鍵勝任力
關(guān)鍵勝任能力，是“理想”的入職資格，但不是要求選擇最好的人，而是找到適用的人。著重考察其在崗位工作過程中顯示和發(fā)揮出來的實(shí)際能力。
如何考察勝任者能力因素
什么類型的人能夠勝任什么工作，這是工作規(guī)范中所要說明的，包括列出該職業(yè)所需的技能和資格條件等。這樣做能夠保證只有那些符合要求的人來應(yīng)聘。從而，對(duì)以后的甄選與錄用工作提供幫助。
通常來說，要想預(yù)測(cè)一個(gè)人將來工作得怎樣，最好看看他過去都有哪些成績。比如，很多企業(yè)在招聘廣告都明確提出應(yīng)聘者要具備幾年的工作經(jīng)驗(yàn)。但是，工作經(jīng)驗(yàn)如此重要嗎？一個(gè)有學(xué)歷、有經(jīng)驗(yàn)的人。一定能夠保證他在未來的工作中會(huì)做得很出色嗎？
正如筆者在HR技能認(rèn)證課程中談到的，資歷和能力充其量只能是應(yīng)聘與考察的條件，但不是績效的證明。至少這些因素是不夠完整的。
比如，應(yīng)聘管理職位的人員，在工作中判斷和理解指令時(shí)，是否正確和迅速，協(xié)調(diào)上下級(jí)關(guān)系時(shí)，是否得體和有效等都是需要考慮的。
值得重視的是，關(guān)鍵勝任能力的問題，筆者在多個(gè)顧問項(xiàng)目調(diào)研與分析中發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)出發(fā)的“理想”任職資格和條件中一些關(guān)鍵勝任能力因素，包括與通常的工作績效有直接因果關(guān)系的一系列能力、個(gè)性、工作風(fēng)格等因素，對(duì)于許多工作來說，具體可見、以衡量的技能是至關(guān)重要的，但其他方面的因素可能會(huì)對(duì)工作成功起到更大的作用。主要包括四個(gè)方面……
比如，說工作風(fēng)格，這些工作風(fēng)格主要涉及的是一個(gè)人在某種情境下，是如何采取相應(yīng)行動(dòng)的。比如，市場(chǎng)部的崗位要求有高水平的客戶滿意度，那么就應(yīng)該關(guān)心在應(yīng)聘者的工作風(fēng)格中是否包含以下方面的行為：
①他是否致力于建立和維系與客戶的長期關(guān)系？
�、谒欠癫粩嗟貙�(duì)客戶進(jìn)行跟蹤而保證客戶的長期關(guān)系？
�、鬯欠衲苣托牡貎A聽客戶的反饋意見？
�、茉谧鰶Q定時(shí)，他是否能充分考慮客戶的意見？
⑤當(dāng)他作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他是否能幫助團(tuán)隊(duì)成員理解客戶的需求？
從以上問題中，可以反映出一個(gè)應(yīng)聘者是否能夠很好地滿足客戶的需求。這些測(cè)試可通過相應(yīng)的問卷方式進(jìn)行。
說到適應(yīng)能力，通俗地說，是適者生存的能力，也是隨著內(nèi)外環(huán)境變化而懂得自我調(diào)節(jié)與校對(duì)的能力。比如，一個(gè)新應(yīng)聘到崗的員工，在試用期如何融入企業(yè)中，以不斷調(diào)節(jié)自我去適應(yīng)該企業(yè)“軟硬”環(huán)境的變化，從而逐步表現(xiàn)和發(fā)揮出自己過往的特長與工作能力。在和人打交道的方式方法上，也屬于一些勝任力的范疇。比如這個(gè)人，平易近人，自然獲得別人的好感。在工作中的，人際和人脈關(guān)系很大程度上為業(yè)務(wù)的展開和提升業(yè)績做出鋪墊都。試想，自吹自擂者會(huì)得到同事的認(rèn)同嗎？
在溝通能力方面，是作為一個(gè)成功職業(yè)角色必不可少的技能。某企業(yè)人事行政經(jīng)理職位，對(duì)溝通能力的測(cè)試主要為七個(gè)方面：
�、偎且粋�(gè)能夠積極地傾聽的人嗎？
�、诋�(dāng)他面臨挫折時(shí)，是否能夠很好地自我控制？
③他是否能夠與各種不同特點(diǎn)的人配合工作？
④在部門內(nèi)，他是否能夠激勵(lì)下屬的工作熱情？
⑤他是否尊重他人的意見和觀點(diǎn)？
⑥他是否對(duì)他人的反饋和批評(píng)持接納的態(tài)度？
⑦他是否能有效地化解人際矛盾？
對(duì)一名人事行政經(jīng)理，該職位隨時(shí)隨地都需要與人打交道。而且許多“是非曲直”搞不不清的人與事都需要面對(duì)和處理的�？梢哉f，溝通能力和態(tài)度。很大程度上左右了人際關(guān)系的“好與差”。筆者的建議是將行為描述劃分成幾個(gè)等級(jí)來進(jìn)行考察。
例如，人際交往與理解能力。其基本定義表述為：在人際交往中理解他人的言語、情感、行為等的含義和原因的能力水平。一般地是接層次或等級(jí)進(jìn)行：
適合的才是更好的
許多情況下，企業(yè)都會(huì)通過測(cè)試做評(píng)估，但不能忽視，找到能力的著陸點(diǎn)與創(chuàng)設(shè)適合與適應(yīng)的工作環(huán)境，也是有效檢驗(yàn)勝任力的因素之一。
打個(gè)比方，在基本入職的初步資料面試篩選后，對(duì)甲乙丙三位錄用者的綜合的選擇，甲是基本勝任、乙是可以勝任，丙是完全勝任的，應(yīng)錄用哪一位呢？
從靜態(tài)分析，固然是丙完全勝任的排在前列，但從動(dòng)態(tài)來說，相應(yīng)的薪酬和資歷能力等卻在相對(duì)水平上，而且考慮本企業(yè)晉升機(jī)制的完善程度與他們?nèi)坏娜肼氁庠傅染C合衡量，答案是乙，這就是過程考慮的因素。
設(shè)想一下，基本勝任說明還有某些是遜色的，完全勝任，說明各方面都比較優(yōu)秀，但該職位對(duì)他還有挑戰(zhàn)性嗎？若然在轉(zhuǎn)正后的時(shí)間內(nèi)未有更好的晉升機(jī)會(huì)，自然“吃著鍋內(nèi)看著鍋外”就成為可能了。而乙呢，剛好是即符合入職條件，同時(shí)在上崗后又能否有爭取的空間，這樣不但降低重置成本，而且在雙向選擇上擁有了各自權(quán)衡的空間，更有發(fā)揮的余地，也就是用適合的人做恰當(dāng)?shù)氖铝恕?/p>
以下某企業(yè)的實(shí)例更能說明：適合的才是更好的。這家企業(yè)在招聘配置和用人策略上明確：不可錄取“最好的”這不僅是雙向選擇，更大程度上是多向與交叉選擇（意思是應(yīng)聘者不但面向本企業(yè)，而且他同樣會(huì)存在面向多個(gè)企業(yè)的情況）。
在一次招聘生產(chǎn)部主管職位時(shí)，通過初試和面試后共有10位合格者，需要錄取4位，該錄取誰呢？也許你會(huì)馬上回答：錄取前四名。而實(shí)際操作是：最好前兩名不要錄取，要錄取排在三名以后的，為什么？不妨進(jìn)行簡要分析：
第一，因?yàn)楹玫亩荚趽�，行業(yè)或地區(qū)的用人企業(yè)不只是你一家，當(dāng)你把排在前面的兩位錄取到企業(yè)后，企業(yè)對(duì)他有個(gè)試用期。往往單方面想我在試用你，我在考驗(yàn)?zāi)�，而事�?shí)上忽略了一點(diǎn)：應(yīng)聘者也在試用企業(yè)。而試用期內(nèi)雙方的機(jī)會(huì)成本都不高，誰都可以炒對(duì)方的魷魚，不僅是企業(yè)炒員工。
第二，優(yōu)秀的人永遠(yuǎn)會(huì)有很多機(jī)會(huì)等著，不僅你看上了他，而且其它企業(yè)也會(huì)看上他，他在試用期內(nèi)會(huì)騎著馬兒在找馬，會(huì)有許多機(jī)會(huì)向他招手，他隨時(shí)會(huì)離你而去，而你怎么辦？你想起排在中間的那幾位，結(jié)果那幾位此時(shí)剛好找到了工作上班了，這樣對(duì)企業(yè)來講是竹籃打水一場(chǎng)空。
第三，排在前幾位的人加盟到企業(yè)工作不久，又很快萌生了去意。為什么？因?yàn)樗麄兒芸礻懤m(xù)發(fā)現(xiàn)企業(yè)很多的負(fù)面東西，沒有進(jìn)來之前，看到的聽到的盡是好的一面，負(fù)面的內(nèi)容很少知道。等被錄用進(jìn)來后就不一樣了，看到的接觸到的完全是實(shí)實(shí)在在的真相，如果再碰上那么一兩位欺負(fù)新人的或者嫉賢妒能的“老革命”就更難以忍受，如果此時(shí)外面有企業(yè)向他招手，相信他會(huì)找出適當(dāng)?shù)睦碛蔂幦”M快離開。
適合的才是更好的。找到關(guān)鍵勝任能力，目的不是要求選擇最好的人，而是找到適用的人。
值得注意的是，在企業(yè)用人之勝任能力中，越是往高職位上升其人際交往與溝通能力應(yīng)更強(qiáng)，它是營造勝任力的“催化劑”，更是實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的“驅(qū)動(dòng)力”。
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