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名企值得借鑒的裁員方法
日本大和運(yùn)輸公司到今年夏天時(shí)合同工人數(shù)首次超過(guò)了正式員工。過(guò)去6年，該公司正式員工只增加了8000名，而合同工則增加了3.1萬(wàn)人。日本企業(yè)還大大增加了合同工的人數(shù)，目的也是降低成本，因?yàn)楹贤さ娜斯べM(fèi)用會(huì)低一些。
因裁員而引發(fā)的勞動(dòng)糾紛主要集中表現(xiàn)為：A、拖欠工資；B、不給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償不足；C、沒給員工購(gòu)買社會(huì)保險(xiǎn)，或沒有按法律規(guī)定參加社會(huì)保險(xiǎn)，如少報(bào)工資額等。
不同的企業(yè)有不同的裁員方法，裁員也不一定非要叫員工“卷起鋪蓋走人”。裁員方法沒有好壞之分，只有合適、不合適之分。不管是目前流行的末位淘汰制、下崗比例激勵(lì)制，還是以前的定額淘汰制，只要是適合企業(yè)需要、符合企業(yè)文化氛圍的方法，就是好的裁員方法。下面是記者收集到的一些知名企業(yè)的裁員方法：
自愿離職裁員
在過(guò)去5年中，日本每100家企業(yè)中就有78家進(jìn)行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動(dòng)提出退休，公司在退休金上給予照顧。今年大規(guī)模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個(gè)辦法。
今年10月份，美林證券公司向其全球6.59萬(wàn)名員工提出了一項(xiàng)自愿離職計(jì)劃。
根據(jù)這項(xiàng)計(jì)劃，接受自愿離職計(jì)劃的員工根據(jù)服務(wù)年限，將獲得不同的補(bǔ)償。美林證券不愿輕易裁員的原因主要是考慮吸引人才和企業(yè)形象的因素。作為紐約華爾街上最大的證券商，為維系自己在客戶中的形象，不敢輕易動(dòng)用裁員的硬手段，否則將直接危及客戶對(duì)公司的信心。
另一個(gè)重要原因是不愿?jìng)藛T工的心,經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，冷酷無(wú)情地把這些人掃地出門容易，但等到經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)，想再找回來(lái)就難了。一旦這些被裁員工跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去就更麻煩了。當(dāng)然，公司選擇“自愿離職”的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人可能主動(dòng)選擇離職，拿著公司的補(bǔ)償金另謀高就，而那些平庸之輩卻可能選擇留下來(lái)，讓公司最后落個(gè)人財(cái)兩空的無(wú)奈局面。
用自愿減薪代替裁員
裁員不如“自愿減薪”。雷曼兄弟公司堅(jiān)持近期不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎(jiǎng)金。該公司員工今年增加了17%，但工資開支減少了10%。還有摩根-斯坦利公司，也采用這種辦法。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個(gè)大環(huán)境的影響，員工不僅不會(huì)有太多的抱怨，反而認(rèn)為公司的做法有人情味而進(jìn)一步增加凝聚力。
向下派遣式裁員
把員工派到分公司或者生產(chǎn)第一線也是一個(gè)辦法，日本電信電報(bào)株式會(huì)社(N TT ) 正在商討裁員10萬(wàn)人的計(jì)劃，其中有4.5萬(wàn)人將分流到新成立的子公司去工作。這個(gè)方法的好處是使一些才能出眾的員工進(jìn)入公司的核心地帶，讓那些平庸的員工得到鍛煉、提升自己的機(jī)會(huì)。這不僅不會(huì)影響到公司的穩(wěn)定，還很好地維持了企業(yè)文化。
用合同工代替正式工
日本大和運(yùn)輸公司到今年夏天時(shí)合同工人數(shù)首次超過(guò)了正式員工。過(guò)去6年，該公司正式員工只增加了8000名，而合同工則增加了3.1萬(wàn)人。日本企業(yè)還大大增加了合同工的人數(shù)，目的也是降低成本，因?yàn)楹贤さ娜斯べM(fèi)用會(huì)低一些。
培養(yǎng)員工競(jìng)爭(zhēng)力
GE公司也進(jìn)行過(guò)裁員，但由于它們的培訓(xùn)工作做得好，員工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，所以裁員對(duì)GE這樣的公司而言沒有太多的負(fù)面影響。我國(guó)的企業(yè)有必要學(xué)習(xí)GE公司，平時(shí)就要十分重視員工的培訓(xùn)，使員工成為復(fù)合型人才，不至于因?yàn)椴脝T而走投無(wú)路。
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