- 相關(guān)推薦
西門子公司的招聘方略
作為德國最大的私營企業(yè)，也是全世界第五大跨國公司，西門子公司無疑是世界電氣界的一顆璀璨明星。而今天的成就，離不開西門子對人才的重視。他們不僅有一整套業(yè)界著名的人才培訓(xùn)體系，而且招聘體系也同樣可圈可點。近日，記者采訪了西門子（中國）公司人事部高級顧問胡春小姐，在西門子公司的會議室里，我們的交談就從西門子如何進行招聘選拔這一話題開始。
西門子公司人事部針對中國員工分為兩個部分，一是執(zhí)行組(Operation Group)負責(zé)執(zhí)行、操作等具體事務(wù)，針對業(yè)務(wù)部門或職能部門的需要進行全方位的人力資源服務(wù)。二是戰(zhàn)略制定組（Strategy and Policy Group），負責(zé)制定戰(zhàn)略、政策和整體計劃、方案。胡春小姐屬于執(zhí)行組。
一般化的招聘流程
記：能否簡單介紹一下西門子公司的招聘體系？
胡：西門子的招聘流程與其他公司大致一樣：發(fā)布招聘信息→篩選簡歷→面試→進入試用期。西門子早期多在覆蓋面較廣的報紙上發(fā)布招聘信息，現(xiàn)在主要通過外部的人才網(wǎng)站和西門子網(wǎng)站進行招聘。
西門子公司的總部采用了一個軟件系統(tǒng)，我們稱之為ATS，西門子（全球）的招聘工作都在這個平臺上進行。我們可以用這個系統(tǒng)發(fā)布招聘廣告，建立很多鏈接，鏈接到外部的人才網(wǎng)站。同時，公司有自己的intranet和internet。通過多種途徑發(fā)布信息,所有的求職者都可以在線申請職位。這個系統(tǒng)有一個跟蹤軟件，什么時候進來簡歷、什么時間進行篩選、篩選結(jié)論是什么等情況，都會進行跟蹤記錄。人力資源部淘汰掉不合適的人選之后，把認為合適的人選的情況發(fā)送給招人部門，并與部門經(jīng)理進行討論。
之后，我們會根據(jù)職位的不同，采取不同的方案。比如，招聘研發(fā)工程師這種技術(shù)性較強的職位時，一般先由業(yè)務(wù)部門進行面試，因為他們更了解技術(shù)要求、業(yè)務(wù)狀況。個別時候會有筆試。
如果招聘的是適用面比較廣的職位，比如秘書，申請的人很多，一個職位有成百上千的應(yīng)聘者，我們就會先篩選簡歷，然后進行電話面試。我們會在電話里了解她們的求職能力、交流能力等，覺得比較合適的人再請過來面試。所以，每個職位的招聘流程并不是完全一樣的，并沒有固定的模式�；旧弦�面試為主。
一個面試最長2個小時，要進西門子這樣的公司可能需要進行2～3次的面試，根據(jù)職位的不同，可能有的人會經(jīng)過更多的面試考察。人事部重點考察能力部分，業(yè)務(wù)部門考察經(jīng)驗和知識部分。
即便是這樣，我覺得還是很難完全了解一個人，只有在真正的工作當(dāng)中，才能體現(xiàn)一個人的實力。
西門子一般和員工簽訂3年的合同，根據(jù)我國《勞動法》，最長有6個月的試用期，我們就會在這6個月中進一步考核一個人。直到試用期結(jié)束，招聘工作才算是完成。
記：你們進行簡歷篩選時有什么標(biāo)準(zhǔn)嗎？什么樣的簡歷更能吸引你們的目光？
胡：這要根據(jù)職位要求來定。我們在發(fā)布招聘廣告的時候都有具體要求，包括學(xué)習(xí)背景、學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗等。篩選簡歷時，主要看應(yīng)聘者的情況是否符合這些要求。
我們發(fā)現(xiàn)，有很多簡歷都存在問題。有些簡歷沒有說清任何事實，你看完后不知道這個人以前干過什么、現(xiàn)在狀況怎么樣；有些簡歷過于簡單，連聯(lián)系方法都沒留；有些簡歷卻亂七八糟什么都放進去，比如小學(xué)的成績單。
過于簡單或過于復(fù)雜，都不是有效的簡歷。因為太簡單，我們就了解不到這個人的工作經(jīng)歷；過于復(fù)雜，就使人覺得簡歷重點不突出，不知道他先想干什么。比較有意思的是，什么樣的簡歷都有，甚至有人把她的婚紗照、藝術(shù)照和明星照都給寄過來了。其實，我們只是想招一個文職人員而已。
More Eyes Principle原則
記：西門子的面試有什么原則嗎？
胡：西門子強調(diào)多側(cè)面、多角度地了解應(yīng)聘者，大家在面試之后會進行交流，談?wù)剬@個人的感覺，什么地方比較不錯、什么地方有待提高。西門子面試的時候遵循的是“more eyes principle”，更多的人從不同角度去看一個人，大家交換不同的看法，最終形成一個共同的結(jié)論。我覺得這才是最重要的。
記：西門子面試時一般會問什么問題？有沒有設(shè)定固定的問題？
胡：有一些固定的簡單問題，比如要求他們做一個簡單的自我介紹，說明自己學(xué)習(xí)、工作經(jīng)歷、以前負責(zé)過哪些項目、怎么做的、成績?nèi)绾蔚鹊葢T例問題。還有就是了解他們每次變換工作的原因、現(xiàn)在為什么想來西門子工作、未來的打算和目標(biāo)、期望的薪資是多少等等。這些都是常規(guī)問題，基本上問及每一位應(yīng)聘者。
記：剛才您還提到一個常問的問題是：為什么選擇西門子公司？我想很多公司也都會問這樣的問題。請問，西門子主要希望通過這個問題了解什么？
胡：我想這和應(yīng)聘者換工作有很大關(guān)系。尤其是2000年，IT、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展得很迅速，當(dāng)時有很多人工作換得特別頻繁，沒有目的性地半年甚至兩三個月就換一個工作。
我們就會考慮應(yīng)聘者是不是盲目地來到西門子，一兩年后跳走，他們的忠誠度如何。要知道，西門子多的是工作了十幾年的員工！
每一個公司都有自己的文化，但某種角度上來說又都差不多。有的人在某家公司經(jīng)歷了一些事情，覺得很茫然，跳到西門子；兩三個月以后又很茫然地離開。我覺得這樣的人就很有問題。
記：應(yīng)聘者很可能會在回答問題的時候不自覺地美化自己，面試的時候如何有效地辨別他們的實際能力？
胡：我知道現(xiàn)在每一個人都會去準(zhǔn)備面試，在面試的時候盡量展示自己最美好的一面。談到識別，這涉及到面試的技巧和方法。
我們的招聘人員都是經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的，包括業(yè)務(wù)經(jīng)理，都經(jīng)過面試培訓(xùn)。比如說，了解應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力如何，你可以具體問他，你是怎么學(xué)習(xí)的，學(xué)過哪些東西，當(dāng)時情況怎么樣……這樣，細節(jié)的東西就展現(xiàn)出來了。
另外，對一個應(yīng)聘者有幾輪的面試，我們會從不同側(cè)面考察他。比如，一個人在A、B、C幾位面試者面前都夸大了自己，在不同的人面前說的話會有所變化。等我們幾個人在一起討論的時候，就會發(fā)現(xiàn)問題。
話又說回來，通過這些面試的方法、技巧并不能百分百之說明這個人合適這個職位，所以會有些人在試用期時被淘汰。
記：西門子招聘的時候會不會考慮應(yīng)聘者的文化理念是否符合公司的文化和理念？
胡：有句老話說，是金子放到任何地方都會閃光的。一個優(yōu)秀的人才在日本公司、美國公司很優(yōu)秀，他來到西門子以后，盡管公司文化有所不同，但也會很快適應(yīng)這個環(huán)境，甚至在小范圍內(nèi)改造環(huán)境。
靈活多變的面試技巧
記：剛才您提到，面試的技巧很重要。您有什么好的方法和經(jīng)驗嗎？
胡：我覺得面試的時候很難去講一些理念性的東西，只能從他過去的經(jīng)驗和行為去推測，將來他在類似的環(huán)境下會怎樣做。我們經(jīng)常會問應(yīng)聘者過去實實在在做過的事情，當(dāng)時的情形、有哪些環(huán)節(jié)、當(dāng)時怎么想、怎么做的……只能通過這些，來判斷他過去的行為對我們現(xiàn)在的工作要求來說是積極的還是消極的，是否適合該職位。
記：你們的方法和建立Competency Model的行為事件訪談，似乎有相同的重點。不知道西門子是否也建立了自己的Competency Model？
胡：西門子（全球）建立了一個Competency Model，定義了17種Capabilities（能力），比如主動性、學(xué)習(xí)能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、創(chuàng)造性、溝通技巧、變革導(dǎo)向等。我們會針對每一個職位，定義出職位的Key Capabilities（關(guān)鍵能力），也就是定義出招聘時主要的關(guān)注點在哪里。所有職位定義都會根據(jù)這17種能力定義來確定，它是基礎(chǔ)。
記：除了一對一的面試，西門子還有沒有現(xiàn)場模擬、小組討論等方式？
胡：我們在時間比較緊張、應(yīng)聘者比較多的時候會采用這樣的形式。
不久前給一個業(yè)務(wù)部門招聘銷售人員，一共是24個應(yīng)聘者，我們分兩天進行了兩場招聘活動，一組12個人�；顒影ㄏ蛩麄兘榻B西門子公司、做一份問卷調(diào)查、求職演講、小組討論、角色扮演，最后是和每一個應(yīng)聘者進行單獨交流。
我們對銷售職位定義了幾個大方向的要求，比如主動性、溝通能力如何，是否具有成果導(dǎo)向的思維和團隊協(xié)作的精神等，活動環(huán)節(jié)都是根據(jù)定義的方向設(shè)計的。
求職演講主要考察他們的求職流利程度和表達自己觀點的能力。其實，演講能夠體現(xiàn)一個人的綜合能力。我們會看應(yīng)聘者是不是過分緊張，求職是否流暢、能否很好地表達自己，是否善于借助表情、眼神、身體語言，并運用當(dāng)時會議室里的工具等。
小組討論的時候能夠看到更多的東西。有些人可以帶領(lǐng)整個團隊進行討論，能夠分析清楚討論的主題是什么、需要解決什么問題、能夠達到什么結(jié)果。我們假設(shè)的情景有點像是荒島逃生，當(dāng)時有個人給我很深刻的印象，他表現(xiàn)得特別好，一直帶領(lǐng)大家深入探討。問題跟工作沒有一點關(guān)系，但卻特別能夠體現(xiàn)一個人在團隊當(dāng)中是如何表現(xiàn)自己的。
接下來是角色扮演，看他們?nèi)绾胃蛻舸蚪坏�、與客戶溝通、怎么解決客戶的問題。主要是了解他們的銷售經(jīng)驗是否豐富，但是更重要的是看他們有沒有銷售的感覺，即sales sense。比如有人經(jīng)驗不足，但是銷售的感覺非常好。他知道怎么跟客戶接近，了解客戶的需求，盡管他經(jīng)驗明顯不足，但是表現(xiàn)出特別積極向上的感覺。經(jīng)驗可以積累，技巧可以學(xué)習(xí)，但是感覺憑借外部很難獲取。
每一環(huán)節(jié)我們都有observers，就是觀察者，給這些應(yīng)聘者打分�；顒又笪覀儠M行討論，針對當(dāng)天的12個應(yīng)聘者提出一些意見。不見得分?jǐn)?shù)最高的應(yīng)聘者我們就會要，因為這只是表明他在活動當(dāng)中表現(xiàn)特別好，不見得適合工作。
最后我們招聘了6個應(yīng)聘者，這些人在所有的環(huán)節(jié)中表現(xiàn)都比較好，綜合素質(zhì)比較高，能夠得到我們觀察者的一致認可。
不可或缺的招聘計劃
記：西門子的招聘計劃是如何確定的呢？
胡：西門子每年都有一個預(yù)算，每年的五六月份，根據(jù)上一年的業(yè)務(wù)狀況和明年業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，各個業(yè)務(wù)部門就開始考慮預(yù)算。公司需要拓展哪方面的業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)有什么樣的調(diào)整、某一業(yè)務(wù)需要多少人，這都是需要考慮的問題。然后，他們會把下一年需要哪方面的人、多少人統(tǒng)計上來；接著根據(jù)實際業(yè)務(wù)的發(fā)展、業(yè)務(wù)量的增長、工作的分配情況，分時段地把需要的人分批招募進來。招哪一方面的人、招多少人，是跟業(yè)務(wù)需要和每年的計劃掛鉤的。超出計劃外的東西都需要上級部門批準(zhǔn)。
記：員工的去或留，上層管理層會干預(yù)多少？還是說都交給部門來做？
胡：業(yè)務(wù)經(jīng)理會起最主要的作用，人力資源部從人事的角度給出建議。如果出現(xiàn)較大分歧的話，業(yè)務(wù)部門做最終的決定。但這樣的情況幾乎沒有發(fā)生過，因為如果我要反對一項建議，我會有充足的理由去支持自己的觀點，會和業(yè)務(wù)部門討論，陳述我的理由。也許，有時會驚動上層，但如果業(yè)務(wù)部門堅持，說你提到的這些情況我都愿意承擔(dān)，那就交給業(yè)務(wù)部門來決定。
記：西門子傾向于招聘剛畢業(yè)的大學(xué)生還是社會上有工作經(jīng)驗的人？
胡：簡單來說，我們招聘的人員大致分為三種：學(xué)生、manager(中層管理人員)、professional(專業(yè)人士)。三種人員的側(cè)重點不同，招聘manager時主要注重經(jīng)驗、能力、學(xué)識等方面；招聘professional時更注重經(jīng)驗和專業(yè)技能；而學(xué)生沒有絲毫經(jīng)驗，在學(xué)校學(xué)到的專業(yè)知識幾乎沒有多大用處，最主要的還是看能力，像創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、組織協(xié)調(diào)能力等。
相對而言，招聘的大學(xué)生多數(shù)屬于技術(shù)類職位，而銷售、市場類職位我們比較傾向招聘社會上有經(jīng)驗的人。
記：西門子每年都直接到校園招聘大學(xué)生嗎？
胡：我們有大規(guī)模需求的時候會根據(jù)所需要的專業(yè)，直接到這些專業(yè)比較好的大學(xué)進行宣傳，直接招聘；當(dāng)需求量不大的時候，一般經(jīng)過校園的招聘渠道，比如校園網(wǎng)的BBS、學(xué)生圈的推薦等等。一般，每年會招進20～30個大學(xué)生。
記：您覺得招聘對整個人力資源工作，甚至對公司而言，有多大意義？
胡：人才的重要性使招聘舉足輕重，所以面試的時候，如果我看到一個特別優(yōu)秀的人，自己都會特別興奮。有時候一天面試七八個人，都沒有遇上合適人選，就覺得特別沮喪。
我們常說的一句話是：人力資源管理怎樣才算做得比較好？——就是把合適的人放到合適的位置上。第一步就是要招到合適的人。我們在做招聘時，更多的是考慮這個人在公司的長遠發(fā)展。考慮人才長遠的發(fā)展，也許就是招聘的意義所在。 
【西門子公司的招聘方略】相關(guān)文章：
面試自我介紹的方略指導(dǎo)07-28
電子公司實習(xí)報告05-20
帶班育人方略特等獎精品03-23
子公司目標(biāo)責(zé)任書10-17
電子公司工作總結(jié)09-05
子公司主管崗位職責(zé)03-28
電子公司工作計劃04-02
子公司副總崗位職責(zé)01-12