商業(yè)模式的道法術(shù)
無法否認，商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨變！我們置身于喜怒無常的商海，所有企業(yè)都面臨巨大的不確定性。在不確定的風浪中，有的企業(yè)，甚至是傳統(tǒng)的巨艦，頃刻間被傾覆，只留給我們一個落寞的背影；而另一些企業(yè)卻乘風破浪，徜徉商海，獲得了巨大的盈利。是的，不確定的商業(yè)時代，是風險，更是契機！面對這些不確定性，企業(yè)單純依靠技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略等局部的傳統(tǒng)武器，已經(jīng)無法保持常勝，我們需要繪制一幅更加廣闊視野下的“商業(yè)邏輯全景圖”，而這，就是商業(yè)模式（Businessmode）！
商業(yè)模式是什么？
越是觀察，越是探索，就越能發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式之美，也越有商業(yè)模式之惑。一方面，商業(yè)模式是從全新的視角來考察企業(yè)，是一個正在形成和發(fā)展中的新的理論和操作體系，由于視角沒有穩(wěn)定，很多概念和內(nèi)容也尚未形成“公論”；另一方面，商業(yè)模式涵蓋了企業(yè)從資源獲取、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品營銷、售后服務(wù)到研究開發(fā)、合作伙伴、客戶關(guān)系、收入方式等幾乎一切活動，由于視野太廣，其內(nèi)容難以達成“共識”。
幸運的是，實踐者們的持續(xù)探索讓我們的觀察變得更有意義。無數(shù)的案例中，商業(yè)模式的構(gòu)成要素已經(jīng)開始逐漸浮出水面，而要素之間的邏輯開始逐漸被撥云見日，我們心中的那幅零落的“商業(yè)模式全景圖”越來越完整。筆者也因此得以嘗試為商業(yè)模式下一個定義：商業(yè)模式是在既定技術(shù)條件下，一個企業(yè)依靠“內(nèi)部資源能力”和“外部合作生態(tài)”形成持續(xù)“價值創(chuàng)造”和“收益獲取”的內(nèi)在系統(tǒng)邏輯。
前端的價值創(chuàng)造和收益獲取是一對相互依存的關(guān)系：單有價值創(chuàng)造，商業(yè)模式就是一個鏈條式的邏輯，即要做的無非是整合價值鏈后端的原料供應(yīng)和改善前端的客戶體驗，但缺乏收益獲取的模式，并不一定能獲得收益支持生存發(fā)展，例如現(xiàn)在的視頻網(wǎng)站。單有收益獲取，商業(yè)模式就是一座沒有地基的大廈，也許某個時段內(nèi)能夠越修越高，但缺乏價值創(chuàng)造作為地基，經(jīng)不起風雨，始終不能長久。因為不管終端產(chǎn)品的外形再吸引人，顧客始終能從一次次的試錯中測量出其真實價值，正如多少紅極一時但曇花一現(xiàn)的“新概念產(chǎn)品”。
后端的內(nèi)部資源能力和外部合作生態(tài)是另一對相互依存的關(guān)系：內(nèi)部資源能力是企業(yè)持續(xù)生存及與伙伴開展合作的起點，也是對企業(yè)的最低標準，但光有內(nèi)部資源能力，缺乏外部合作生態(tài)的協(xié)作，企業(yè)只能產(chǎn)出單一終端產(chǎn)品，滿足小部分的市場訴求，因為當前的消費市場充斥著個性化需求，單一終端產(chǎn)品相當于“押寶”，壓對了，像蘋果，壓錯了，成漢王，畢竟不是人人都是喬布斯。外部合作生態(tài)則是企業(yè)結(jié)網(wǎng)形成聯(lián)盟，各司其職，合作提供多樣化的'差異產(chǎn)品，以期最大程度輻射消費者。這消除了單一終端內(nèi)生性風險，是企業(yè)持續(xù)獲利的必備條件，但如果一味注重營造合作生態(tài)，締結(jié)價值網(wǎng)絡(luò)，忘記了對于內(nèi)部資源能力的打造，網(wǎng)絡(luò)的盈利就不能轉(zhuǎn)化為企業(yè)個體的盈利。因為在這張風光的網(wǎng)絡(luò)背后，缺乏內(nèi)部資源能力的企業(yè)始終是備受欺壓的弱者，甚至在其他同類企業(yè)的沖擊下不得不退出網(wǎng)絡(luò)，黯然落幕。
商業(yè)模式之“術(shù)”
在筆者的定義中，價值創(chuàng)造、收益獲取、內(nèi)部資源能力和合作生態(tài)是四個必備要素。大多企業(yè)“每樣都有，樣樣不精”，只能在商海中隨波逐流，甚至淪陷。這些企業(yè)得以生存甚至壯大依靠的是機遇，而不是商業(yè)模式，甚至都不能算是戰(zhàn)略。這些企業(yè)的老板奉行的是草莽式經(jīng)營，擁有的是賭徒心態(tài)，玩的是勇，而不是巧。諷刺的是，這種玩法里，市場只會傳頌成功者的風光，而忘記了多少失敗者被拍在了沙灘上，于是，一批又一批的勇者前赴后繼，市場變得異常慘烈而悲壯！我們期待看到市場的探索者，但請記住，一定是有思考的探索者，如果一味埋頭向前，就好比清兵抗擊八國聯(lián)軍，面對洋槍洋炮，在衣服上寫個“勇”字就往前沖，白白斷送了性命！
90年代，那時很多企業(yè)還是大而全，而企業(yè)之爭，比的是自己的特長，只要“以己之長，克彼之短”，就能攻城略地。敵人都不強大時，好一點也就好了很多，那時，甚至不需要要素的聯(lián)動就能無往不利。這時的成功企業(yè)往往是“每樣都有，一樣獨好”，算是進入了“術(shù)”的層面。這是商業(yè)模式興起之初大多數(shù)企業(yè)所觸及的層次。有意思的是，許多的實踐者或咨詢師誤以為這就是商業(yè)模式，當前的眾多觀點都是以此為線索的。按照四要素進行分析，這些觀點主張的商業(yè)模式無外乎以下四種：
1、內(nèi)部資源能力模式
為企業(yè)吸納優(yōu)質(zhì)資源（資本、核心團隊及無形資產(chǎn)等等），對已經(jīng)擁有的資源進行管理，并形成特有組織能力。優(yōu)質(zhì)管理外化的結(jié)果可能體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新上，可能體現(xiàn)在成本控制上，也可能體現(xiàn)在市場開拓上。當前風靡中國的稻盛和夫管理思想，神髓上強調(diào)敬天愛人，形態(tài)上使用阿米巴經(jīng)營模式，這些都是對于企業(yè)內(nèi)部資源能力的塑造。
2、外部合作生態(tài)模式
企業(yè)與合作伙伴，形成穩(wěn)定、高效、精簡的合作關(guān)系，降低購買成本和交易成本，形成優(yōu)勢終端產(chǎn)品。這種模式里，企業(yè)不需要深耕內(nèi)部資源，拓展自身能力，也不需要以顧客需求為導(dǎo)向進行特有的價值創(chuàng)造，僅僅需要尋找互補型的伙伴，在此基礎(chǔ)上產(chǎn)出的終端產(chǎn)品自然就具有優(yōu)勢。典型的模式是以改革開放初期，我國本土企業(yè)以市場換外國企業(yè)技術(shù)的“不對稱戰(zhàn)略聯(lián)盟”。這時的市場，是去個性化的，經(jīng)濟環(huán)境是短缺經(jīng)濟，所以，只要生產(chǎn)出產(chǎn)品，自然就有銷路，而結(jié)盟的目的要么是聯(lián)合產(chǎn)出那種某方無法單獨生產(chǎn)的產(chǎn)品，要么是通過合作實現(xiàn)從產(chǎn)品到渠道的輸送。
3、價值創(chuàng)造模式
企業(yè)有效利用現(xiàn)有資源滿足客戶的個性化需求，打造了客戶關(guān)于消費的獨特體驗，甚至能夠形成黏性，獲得高溢價，保證該模式持續(xù)穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。這一模式里，企業(yè)利用的是現(xiàn)有資源，只是重新動動腦筋，精確關(guān)注市場導(dǎo)向，把積木搭成了消費者需要的新形狀。如B2C企業(yè)利用極低的銷售成本和庫存管理形成無限多的消費選擇，畫出了一條“長尾”，最大程度上直擊了每一個消費群體。又如，藍海戰(zhàn)略主張改變消費者對于產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的即有概念，創(chuàng)造全新的價值體驗，在獨特的競爭空間形成相對優(yōu)勢。
4、收益獲取模式
這種模式有幾種典型玩法，但說到底，都是企業(yè)放棄產(chǎn)品的部分收益，轉(zhuǎn)而依靠其余收益。如某類產(chǎn)品太貴，企業(yè)可將其出租，并通過收取每次使用的費用獲取收益；或企業(yè)放棄從直接的產(chǎn)品出售上獲取收益，轉(zhuǎn)而依靠產(chǎn)品性能對于客戶的體驗效果來收費，例如，節(jié)能產(chǎn)品的生產(chǎn)商可以從客戶能耗的節(jié)約中提成；或企業(yè)放棄從產(chǎn)品直接消費者處獲得的收益，轉(zhuǎn)而依靠其余衍生消費者的購買，這就意味著形成了“交叉支付”，例如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可提供免費服務(wù)，并在此基礎(chǔ)上將其形成的“黏性客戶”向第三方出售。
商業(yè)模式之“法”
2000年以后，隨著中國經(jīng)濟環(huán)境的異�；钴S，大量競爭者進入了各個行業(yè)，而企業(yè)之爭，比的是綜合實力。單單擁有特長，優(yōu)勢不僅容易被模仿，更容易在變化無常的環(huán)境中淪為劣勢。此時，企業(yè)必須擁有多種要素上的優(yōu)勢，只有這樣，盈利的邏輯才能立體起來，這種邏輯才具有不可模仿性和持續(xù)性，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。換句話說，此時能夠持續(xù)成功的商業(yè)模式不會單純是上述模式中的任何一種，而應(yīng)該是這些模式的綜合體。這些成功的企業(yè)“每樣都好，多樣聯(lián)動”，這是進入了“法”的層面。這也是少部分基業(yè)長青的企業(yè)達到的層次。我們欣慰地看到，部分先知先覺的企業(yè)家已經(jīng)意識到了這一趨勢，而一些先鋒學(xué)者也開始引領(lǐng)這一方向的研究，如北京大學(xué)光華管理學(xué)院的王建國教授提出了“1P理論”，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院的魏煒教授和清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院的朱武祥教授提出了“利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)論”等。商業(yè)模式是一個系統(tǒng)，若能在多種要素上成功創(chuàng)新，就有可能形成巨大的協(xié)同效應(yīng)。我們可按照四大要素的分類，若兩個及兩個以上的要素組合可以形成一種商業(yè)模式，商業(yè)模式之“法”一共有11種。在此，我們不再一一羅列，而是指出其兩兩協(xié)同的關(guān)系：
內(nèi)部資源能力+外部合作生態(tài)
典型的模式如企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)進行拆分，保留最為核心的能力形成“小單元”，在對“小單元”所需能力進行深耕的基礎(chǔ)上，將小單元融入大的價值網(wǎng)中，與其他合作者形成長期合作關(guān)系。這樣可以利用其他網(wǎng)絡(luò)成員的優(yōu)勢，并利用長期的合作關(guān)系形成“合作收益”（如聯(lián)合研發(fā)）。這種合作本質(zhì)上沒有對于市場導(dǎo)向的過多考慮，因為其本身就是一個柔性的生態(tài)系統(tǒng)，市場的導(dǎo)向會從終端產(chǎn)品向各個合作成員倒逼，合作成員被迫進行內(nèi)部資源能力的適應(yīng)性調(diào)整。
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