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上周職場(chǎng)熱點(diǎn)盤點(diǎn)
職場(chǎng)的概念所包含的范圍大，官場(chǎng)的概念所包含的范圍小。從一定意義上說(shuō)，職場(chǎng)包括官場(chǎng)，官場(chǎng)也是職場(chǎng)的一種，官場(chǎng)難度系數(shù)最大。以下是小編整理的上周職場(chǎng)熱點(diǎn)盤點(diǎn)，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
資料1：
事件：內(nèi)地八成“第二代企業(yè)家”不愿主動(dòng)接班部分理想是當(dāng)官。
上海交大管理學(xué)院教授余明陽(yáng)團(tuán)隊(duì)對(duì)國(guó)內(nèi)182家在各行業(yè)排名居前3位的杰出家族企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，并對(duì)接班人狀態(tài)加以剖析。結(jié)果顯示，目前只有18%的“第二代企業(yè)家”愿意并主動(dòng)接班，82%的“接班人”不愿意、非主動(dòng)接班。
點(diǎn)評(píng)：從報(bào)道中“第二代企業(yè)家”所提及的不愿接班的諸多理由看，不過(guò)是表明了他們比上一代人接受過(guò)更多教育、擁有更多彩的經(jīng)歷和更開闊的眼界、更多元的價(jià)值觀、更豐富多彩的生活樂趣和事業(yè)抱負(fù)，更強(qiáng)烈的按自己的興趣和理想選擇生活方式和事業(yè)方向的意愿。既然下一代已經(jīng)找到了自己的志趣所在，而你的財(cái)富又能幫助他們?nèi)プ非笞约旱膬r(jià)值，何樂而不為？
事件：?jiǎn)T工指富士康變相降薪上漲基本工資取消加班錢。
據(jù)《新快報(bào)》報(bào)道，日前，位于深圳寶安區(qū)觀瀾街道的富士康有多名員工向記者透露，該企業(yè)從今年2月份為每位員工漲工資后，取消了原本應(yīng)有的加班時(shí)間。有員工質(zhì)疑這種做法實(shí)際上是變相降工資。
點(diǎn)評(píng)：限制加班，卻提高底薪，是為了讓員工有更多的時(shí)間休息，但勢(shì)必也會(huì)讓一些員工的工資有所減少，這對(duì)員工和企業(yè)來(lái)說(shuō)都是件矛盾的事情�？磥�(lái)還是不能一刀切，想加班的就加班，不想加班的也可以休息。
事件：大學(xué)生招聘戶口價(jià)差達(dá)3倍解決戶口單位薪酬低。
據(jù)《北京晨報(bào)》報(bào)道，在清華大學(xué)畢業(yè)生招聘會(huì)上，北大碩士畢業(yè)生小周發(fā)現(xiàn)，同樣的工作，提供戶口的單位給出的第一年的工資標(biāo)準(zhǔn)，與不解決戶口的單位給出的薪酬差距竟達(dá)到2至3倍。而這種相同工作間的“戶口價(jià)差”現(xiàn)象很普遍。
點(diǎn)評(píng)：這種因是否解決戶口而在薪酬標(biāo)準(zhǔn)上出現(xiàn)的“價(jià)差”，讓大學(xué)生們對(duì)是否要“戶口”更加猶豫了，同時(shí)也讓大學(xué)生求職時(shí)更加理性了，戶口將不再是應(yīng)屆畢業(yè)生找工作時(shí)候重要的考量標(biāo)準(zhǔn)。
事件：全球帶薪休假調(diào)查：歐洲國(guó)家最慷慨韓國(guó)最摳門
據(jù)《法制晚報(bào)》報(bào)道，美國(guó)一項(xiàng)針對(duì)全球20個(gè)國(guó)家?guī)叫菁俚恼{(diào)查結(jié)果顯示，不少歐洲國(guó)家一年有30天左右的帶薪假期。美國(guó)和幾個(gè)亞洲國(guó)家則有點(diǎn)兒“摳門”，其中韓國(guó)休假時(shí)間最短，僅10天，受訪者平均只休7天。
點(diǎn)評(píng)：最摳門的韓國(guó)有10天的帶薪假期已經(jīng)很不錯(cuò)了，本人現(xiàn)在的帶薪假期只有5天，相比之前實(shí)在太可悲了。
資料2：
公司員工多了之后，對(duì)于管理者而言，可以是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。
比如，一個(gè)剛開始創(chuàng)業(yè)的小公司，往往只有五六個(gè)人，這時(shí)候的老板就管理這幾個(gè)人，能夠很有效率地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去打拼。隨著企業(yè)逐步做大，人員規(guī)模擴(kuò)大到5乘5，即二三十人時(shí)，這個(gè)老板還能夠直接管理這些人嗎?恐怕很難。他需要設(shè)立中層管理者，而他依然只管理5個(gè)左右的中層管理者，而每個(gè)中層管理者再向下管理5個(gè)左右的基層員工。這就形成了人們所熟知的管理金字塔。當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大，人員規(guī)模達(dá)到了5乘5再乘5的時(shí)候，如何管理這100多人的隊(duì)伍呢?顯然，老板沒有精力去管理25個(gè)中層干部，每個(gè)中層干部也沒有精力管理25個(gè)基層員工。此時(shí)，合理的選擇是再建立一個(gè)管理層，如果老板作為一級(jí)管理者，那么他之下是5個(gè)左右的二級(jí)管理者，每個(gè)二級(jí)管理者再管理5個(gè)左右的三級(jí)管理者，每個(gè)三級(jí)管理者管理5個(gè)左右的基層員工。企業(yè)規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，就繼續(xù)應(yīng)用“乘5”規(guī)則。
如果管理金字塔中不是“乘5”規(guī)則，而是“乘2”規(guī)則，整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)如何呢?那將會(huì)出現(xiàn)官多兵少的情況。大量的人坐在領(lǐng)導(dǎo)的位置上，每個(gè)人創(chuàng)造的管理價(jià)值很小，而基層員工累得要死，工資卻很微薄，因?yàn)樯厦娴母鲗庸芾碚哒加辛诉^(guò)多的企業(yè)利潤(rùn)“蛋糕”。
如果管理金字塔中不是“乘5”規(guī)則，而是“乘10”規(guī)則，整個(gè)團(tuán)隊(duì)又該是什么情景呢?管理層要照顧到各個(gè)下屬的工作，往往會(huì)疲于奔命，顧此失彼;而下屬由于領(lǐng)導(dǎo)很少照顧到自己，容易產(chǎn)生懈怠和放松。即使管理層和被管理層都很敬業(yè)，依然會(huì)出現(xiàn)信息不能及時(shí)上傳下達(dá)的問題，不利于事業(yè)的發(fā)展。
歷史上也存在這個(gè)規(guī)則。太平天國(guó)起義之初，在天王洪秀全之下只設(shè)立了東西南北4個(gè)王和翼王，剛好5個(gè)下屬，這幾個(gè)王再向下管理其他將領(lǐng)。這種管理結(jié)構(gòu)在太平天國(guó)起義之初應(yīng)該說(shuō)起到了一定的積極作用�？上В搅颂教靽�(guó)后期，洪秀全為了防備早期一起打天下的幾個(gè)王，又設(shè)立了幾百上千個(gè)王來(lái)分散權(quán)力。這一做法使他自己作為管理者根本無(wú)法照顧到每個(gè)下屬，真正做事情的下屬無(wú)法下情上達(dá)，不做事情的下屬卻在旁邊幫倒忙。不遵循“乘5”規(guī)則應(yīng)當(dāng)也是太平天國(guó)衰亡的一個(gè)原因。
在國(guó)家管理中也有這個(gè)規(guī)則的影子。一個(gè)國(guó)家的國(guó)務(wù)院總理只有一名，而其下有幾十個(gè)部，分管全國(guó)各行各業(yè)。讓一個(gè)總理去管理幾十個(gè)部長(zhǎng)，恐怕是心有余而力不足的，所以自然而然地在總理和部長(zhǎng)之間設(shè)立了副總理這個(gè)管理層�？偫砉芾韼讉�(gè)副總理，每個(gè)副總理分管一些部。
不論有意為之，還是無(wú)意為之，環(huán)顧社會(huì)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)成功的、成熟的團(tuán)隊(duì)往往在實(shí)踐著“乘5”規(guī)則。
如何管好下屬？
首先是如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，積極性用管理學(xué)的方式來(lái)講，我不會(huì)，用現(xiàn)在的話概括就是鼓勵(lì)，所謂的激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，自覺的發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，真正的在工作中做出更好的成績(jī)，它是一名領(lǐng)導(dǎo)者基本的職責(zé)和能力，能不能調(diào)動(dòng)員工的積極性是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是否成熟，是否稱職的一個(gè)重要標(biāo)志，激勵(lì)他人那么首先要激勵(lì)自己，想要員工爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)，那么領(lǐng)導(dǎo)就要有個(gè)爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的決心和信心，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者才可以已一種無(wú)形的人格魅力去感染大家，激勵(lì)大家但是在工作當(dāng)中你會(huì)面臨不同的問題，這就能看出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的能力與否。首先以我的觀點(diǎn)說(shuō)下：
1、公道：公道就是公平，要求領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工一視同仁，不管親疏。不管厚薄，領(lǐng)導(dǎo)者是否公道對(duì)員工的積極性有著根本性的關(guān)系
2、信任：一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果缺少信任那么后果是非常致命的，積極性證明領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的信任，同時(shí)也是員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任。信任是雙方的，單方的信任是不會(huì)長(zhǎng)久的，我相信互相的信任。每個(gè)員工都是這個(gè)公司的重要者。
3、定位：給自己準(zhǔn)確的定位。心有多大事情就能做多大，不管你是因?yàn)槭裁丛蜻M(jìn)入神采飛揚(yáng)的，腳踏進(jìn)來(lái)后那么你就要給自己從新定位，了解自己的目標(biāo)。堅(jiān)持就是勝利，我不怕領(lǐng)導(dǎo)看到后笑話我，我進(jìn)入神采后就給自己制定新的目標(biāo)。我想做VIp管理者，按現(xiàn)在的劃分也就是區(qū)域經(jīng)理。以后成功與否不重要。關(guān)鍵的是我去努力了。爭(zhēng)取了。我不段的從失敗中認(rèn)識(shí)自己。從實(shí)踐中學(xué)習(xí)。我相信我會(huì)成功，因?yàn)槲矣凶銐虻挠職夂托判娜ッ鎸?duì)挫折。
4、尊敬：作為領(lǐng)班是一線員工的領(lǐng)導(dǎo)者，有著直接帶動(dòng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)積極性的主要因素之一。和其他團(tuán)隊(duì)的效仿者，如何能真正有效的帶動(dòng)員工的積極性，和熱情，當(dāng)然工資和待遇是重要之一。但是在我門這種娛樂場(chǎng)所。調(diào)動(dòng)員工積極性是我門做領(lǐng)班以及主管的職責(zé)。我門是否能帶好這個(gè)團(tuán)隊(duì)，怎樣帶好這個(gè)團(tuán)隊(duì)?首先員工是否對(duì)我門尊重，一個(gè)不受尊重的領(lǐng)導(dǎo)者下答的命令是否還會(huì)有員工愿意去接受那?我相信能真正做到以身作則的領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)得到員工的尊敬和信任。作為領(lǐng)導(dǎo)要堅(jiān)定自己的信念，堅(jiān)定不移朝自己的目標(biāo)努力，這樣你才會(huì)成為榜樣，何樂而不為那。
5、人性化：我了解最深的就是軍事化管理，現(xiàn)在保安部同樣用的是軍事化管理，言歸正傳。人性化管理是讓人尊敬的一種管理風(fēng)格，簡(jiǎn)單說(shuō)下。我是北方住外人員，剛在成都店進(jìn)行管理時(shí)。是按照北方人的風(fēng)格進(jìn)行管理�？蓴�(shù)日過(guò)后發(fā)現(xiàn)管理上不但沒有好轉(zhuǎn)，反而溝通上都是個(gè)問題，經(jīng)過(guò)不段的學(xué)習(xí)和探討。我以當(dāng)?shù)貑T工的性格，來(lái)解決當(dāng)?shù)貑T工的問題，其效果真是事半功倍，我對(duì)人性的理解應(yīng)該是受到別人的尊敬，但在被人尊敬之前，我門先放開領(lǐng)導(dǎo)的身份去關(guān)心別人。讓對(duì)方同樣有面子，他會(huì)覺得受到了尊敬，他會(huì)自己找我門探討問題，講出他門的想法�？捶�。意見和建議。對(duì)員工該激勵(lì)的時(shí)候才能激勵(lì)，但同時(shí)要顧及其他員工的感受。這就是人性管理的一種風(fēng)格，再次用減語(yǔ)概括下人性化，一個(gè)人不管他做什么事情，只要開開心心，快快樂樂，即使他的工作難度很大，他都會(huì)做的很好。怎樣管理好員工其方法真的很多，就算專家也未必能選出一種直接帶動(dòng)員工積極性的有效方法，只要你有辦法讓員工的積極性提上來(lái)都是我門效仿的對(duì)象，也許你的方案會(huì)例入百科全書里面哦。
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